3 مجالات تركيز المنظمة التنموية

كيفية تحقيق OD؟ الجواب هو من خلال التدخلات OD. التدخلات هي مجموعة الأنشطة الهيكلية التي تكون فيها الوحدات التنظيمية المختارة ، فردية أو مجموعاتها ، تشارك في مهمة أو سلسلة من المهام.

ترتبط الأهداف بشكل مباشر أو غير مباشر بالتحسين التنظيمي. لهذا يوجد عدد لا يحصى من طرق التدخل OD البديلة. طريقة واحدة لتصنيف هذه الطرق ، من أجل راحة القراء ، هي حسب هدف التغيير. في الممارسة العملية ، قد يكون هدف التغيير هو الأفراد ، أو مجموعاتهم داخل المنظمة ، أو المنظمة نفسها تدخلات OD الموجهة إلى هذه الأهداف الثلاثة التي تمت مناقشتها في seriatim.

1. التدخلات التي تركز على الأفراد:

وتشمل تدخلات التطوير التنظيمي الموجهة نحو الأفراد التدريب على المهارات ، وإعادة تصميم الوظائف ، والتفاوض على الدور وتخطيط الناقل.

التدريب على الحساسية:

ويسمى أيضًا التدريب على التدريب الجماعي أو التدريب في المختبرات ، وقد تم تصميم التدريب على الحساسية لمساعدة الأفراد على فهم كيفية تأثير سلوكهم على الآخرين. يتم تجميع الأعضاء في بيئة حرة ومفتوحة يناقش فيها المشاركون أنفسهم.

يتم توجيه المناقشة بشكل فضفاض من قبل عالم سلوكي محترف يسمى ميسِّر. يتدخل الميسر فقط للمساعدة في تحريك المجموعة إلى الأمام. الهدف من التدريب على الحساسية هو زيادة الحساسية تجاه الآخرين. وبالتالي ، يجب أن تساعد نتائج هذا التدريب الموظفين على فهم الآخرين بشكل أفضل ، والوعي بمشاعرهم وتصوراتهم ، وتحسين الاتصال.

التدريب على المهارات:

يشير التدريب على المهارات إلى زيادة المعرفة والمهارات والقدرات الوظيفية الضرورية للقيام بالمهمة على نحو فعال. يتم إعطاء التدريب على المهارات "إما في الفصول الدراسية الرسمية أو في العمل. وقد نشأت الحاجة إلى نقل التدريب على المهارات بسبب التغيرات السريعة التي تواجهها المنظمات.

وبالتالي ، يجب تحديث المعرفة الوظيفية باستمرار لمواكبة التغير السريع. الهدف من التدريب هو تمكين العامل من أن يكون أكثر فعالية في العمل. على سبيل المثال ، في حين أن العمال الجدد يمكن تدريبهم على تحقيق مستويات الإنتاج التي حققها العمال كبار السن من ذوي الخبرة ، يمكن الاحتفاظ بالعمال الحاليين لتحسين إنتاجهم على قدم المساواة.

إعادة تصميم الوظيفة:

كالتدخل من خلال التطوير التنظيمي ، فإن إعادة تصميم الوظائف يؤدي إلى تغيير الوظائف لتحسين التوافق بين المهارات الفردية ومتطلبات الوظيفة. وتشمل أمثلة التدخلات لإعادة تصميم الوظيفة توسيع الوظائف ، وإثراء الوظائف ، وتبسيط الوظيفة ، وتناوب الوظائف. تُستخدم طرق إعادة تصميم الوظائف هذه كتقنيات التطوير التنظيمي لإعادة ترتيب متطلبات المهام والقدرات الفردية ، أو لإعادة تصميم الوظائف لتلائم التقنيات الجديدة أو الهياكل التنظيمية بشكل أفضل.

التفاوض بشأن الدور:

في بعض الأحيان ، يكون لدى أعضاء المجموعة توقعات متباينة عن بعضهم البعض ضمن علاقة العمل. تفاوض الدور هو أسلوب بسيط يلتقي فيه الأفراد ويوضحون تعاقدهم النفسي. عند القيام بذلك ، يتم توضيح وتوضيح توقعات كل طرف. نتيجة التفاوض الدور هو تحسين التفاهم بين الأعضاء.

التخطيط الو ظيفي:

التخطيط الوظيفي يشير إلى مطابقة التطلعات المهنية للفرد مع الفرص المتاحة في المنظمة. وبعبارة أخرى ، فإنه ينطوي على الأنشطة التي تقدمها المنظمة للأفراد لتحديد القوة والضعف والأهداف المحددة التي يرغبون في شغلها. تفيد أنشطة التخطيط الوظيفي الأفراد والمنظمات على حد سواء. تُعقد جلسات الاستشارة لمساعدة الموظفين على تحديد مهاراتهم وأوجه قصورهم في مهاراتهم.

تستطيع المنظمة عندئذ تخطيط برامج التدريب والتطوير الخاصة بها بناءً على هذه المعلومات لتحسين مهارات الفرد المطلوبة لتولي مسؤوليات أعلى. مثل هذه العملية قد تساعد المنظمة في تحديد وتعزيز الموظفين الموهوبين للترويج المحتمل.

التدريب على التطوير الإداري:

يشمل التطوير الإداري مجموعة من التقنيات المصممة لتعزيز مهارات المدير في العمل. يركز التدريب لتطوير الإدارة بشكل عام على أربعة أنواع من التعلم: المعلومات الشفهية ، والمهارات الفكرية ، والمواقف والتطوير.

إحدى الطرق لتحقيق التنمية هي من خلال استخدام التعلم العملي ، أي تكامل التعلم في الفصل مع الخبرات على رأس العمل. يتيح التعلم العملي للمدراء معرفة أنفسهم عن طريق تحديات رفاقهم. تعتبر المحاكاة وألعاب الأعمال ولعب الأدوار ودراسات الحالة تقنيات أخرى توفر التعلم النشط للمشاركين.

2. التدخلات المنظمة والتركيز على المجموعات:

وتشمل أساليب تدخل التطوير التنظيمي التي تهدف إلى تغيير المنظمة نفسها أو تغيير مجموعات العمل داخل المنظمات: التعليقات الاستقصائية ، والإدارة بحسب الأهداف ، وجودة الحياة العملية ، وبناء الفريق ، واستشارة العمليات.

وتناقش هذه باختصار أدناه:

ملاحظات المسح:

تُعرف طريقة التدخل المُستخدمة على نطاق واسع والتي يُشار فيها إلى المواقف الخاصة بالمستخدمين باستخدام الاستبيان باسم ملاحظات استطلاع الرأي. تهدف الأسئلة الواردة في الاستبيان إلى تشخيص المشاكل داخل المنظمة وتحديد المجالات أو فرص التغيير. البيانات التي يتم توليدها هي إدراكية وطبيعة في طبيعتها.

يتم جدولة البيانات وتوزيعها على الموظفين. ثم تصبح هذه البيانات نقطة انطلاق لتحديد المشاكل وتوضيح المشكلات التي قد تسبب صعوبات للناس. عموما "ردود الفعل" من النتائج تعطى فقط للمجموعة التي ولدت البيانات. وهكذا ، بمجرد تشخيص المشاكل ، يتم اتخاذ تدابير تصحيحية ضرورية لحل المشاكل التنظيمية. بعد بعض الأحيان ، يتم إجراء مسح ثان لقياس تحسن الوضع.

الإدارة بالأهداف (MBO):

تتضمن الإدارة بالأهداف (MBO) وضع الأهداف المشتركة بين الموظفين والمديرين. تتضمن عملية MBO تحديد الأهداف الأولية ومراجعات التقدم الدورية وحل المشكلات لإزالة أي عوائق تحول دون تحقيق الهدف. كل هذه الخطوات هي جهود مشتركة بين المديرين والموظفين.

نظرًا لتدخل إدارة العمليات ، فإنه يفي بثلاثة احتياجات. أولاً ، يوضح ما تتوقعه المنظمة من موظفيها. ثانياً ، توفر المعرفة بالنتائج ، وهي عنصر أساسي في الأداء الوظيفي الفعال. ثالثا ، يوفر MBO فرصة للتدريب وتقديم المشورة من قبل المدير. تمثل نتائج MBO كتدخل من نوع التطوير تحسينًا في مستويات الأداء والتواصل الهادف وزيادة المشاركة في صنع القرار. يعتمد نجاح MBO في التأثير على النتائج التنظيمية على ربط الأهداف الفردية للمؤسسة.

جودة حياة العمل (QWL):

مثل غيرها من المصطلحات السلوكية ، كانت هناك وجهات نظر متباينة حول ما هو في الواقع QWL. وفقا لرأي واحد يتكون QWL من مجموعة كاملة من المصطلحات والمفاهيم التي تنتمي جميعها إلى مظلة QWL. QWL كمفهوم شامل يشمل حرفيا العشرات من التدخلات المحددة التي لها هدف مشترك لإضفاء طابع إنساني على مكان العمل. لقد أدرك كل من Davis و Newstorm مجموعة واسعة من أنشطة QWL كالتواصل المفتوح ، ونظم المكافأة العادلة ، والاهتمام بأمن الموظف والوظيفة والمشاركة في تصميم الوظائف.

أدرج مكتب العمل الدولي (ILO) التدخلات التالية من QWL:

1. ساعات العمل وترتيبات وقت العمل.

2. تنظيم العمل ومحتوى الوظيفة.

3. تأثير التكنولوجيات الجديدة على ظروف العمل.

4. ظروف عمل النساء والعمال الشباب والعمال كبار السن والفئات الخاصة الأخرى.

5. خدمات ومرافق الرعاية المتعلقة بالعمل.

6. المشاركة في ورشة العمل في تحسين ظروف العمل.

أي قائمة شاملة لبرامج QWL ستشمل إعادة تصميم الوظائف ، والإدارة التشاركية ، وإشراك النقابات والتعليم والتدابير والتدابير التشريعية ". الغرض الأساسي من هذه التدخلات هو تغيير المناخ في العمل بحيث يتم إنشاء نوعية أفضل من حياة العمل.

3. بناء الفريق:

أنت تعرف أن المؤسسة تتكون من أشخاص يعملون معًا لتحقيق هدف مشترك. يحتاج الناس إلى العمل في مجموعات. وبالتالي ، هناك حاجة في التطوير التنظيمي لبناء الفريق. تم تصميم بناء الفريق كتدخل OD لتحسين فعالية مجموعة العمل. يبدأ عادة بتحديد أهداف وأولويات المجموعة.

إن اتباع أربعة مجالات في بناء الفريق أمر مهم لنجاح التدخلات:

1. بناء الفريق يجب أن يطور التواصل الفعال بين الأعضاء.

2. يجب أن يشجع بناء الفريق تفاعل الأعضاء والترابط المتبادل.

3. يجب أن يركز فريق العمل على أهداف الفريق.

4. بناء الفريق يجب أن يؤكد المرونة. يجب أن يجسد العمل الجماعي الفعال وغير الفعال.

بناء الفريق ، على الرغم من التدخل الجديد نسبياً ، هو تدخل شائع للغاية في نظام إدارة الطلب. أشارت دراسة بحثية إلى أن مديري الموارد البشرية يعتبرون أن بناء الفريق هو أنجح تدخل من جانب التطوير التنظيمي ". علاوة على ذلك ، يساعد بناء الفريق أيضًا على تحسين عملية المجموعة.

التشاور العملية:

في الواقع ، لا توجد منظمة تعمل على أكمل وجه. عندما يشعر المديرون بوجود مجال لتحسين أداء وحدتهم ، لكنهم لا يعرفون كيفية تحسينها ، تأتي مشاورات العملية لإنقاذهم. من وجهة نظر إدغار شاين ، فإن عملية التشاور هي طريقة OD التي تساعد المديرين والموظفين على تحسين العمليات التي يتم استخدامها في المؤسسات.

إن السمة المميزة لنهج التشاور في العملية هو استخدام خبير استشاري خارجي لمساعدة المدير عادة على إدراك وفهم الأحداث التي يجب أن يتعامل معها. مستشار العملية لا يحل مشكلة المنظمة. بدلا من ذلك ، هو أو هي بمثابة المرشد أو المدرب الذي يقدم المشورة بشأن هذه العملية لمساعدة العملاء أو المديرين على حل مشاكلهم الخاصة.

دور المستشار هو مساعدة الموظفين على مساعدة أنفسهم. العمليات الأكثر استهدافًا هي التواصل وحل النزاعات وصنع القرار والتفاعل الجماعي والقيادة. الخطوات التي تدخل في عملية التشاور تدخل المؤسسة ، وتعرّف العلاقة ، وتختار النهج ، وتجميع البيانات وتشخيص المشاكل ، والتدخل ، وترك المؤسسة بشكل تدريجي.

بعد أن وصفنا العديد من أساليب التطوير التنظيمي ، أصبحنا ندرك أن أساليب أو تدخلات تطوير المنظمة هي مجرد وسيلة لتحقيق غاية. التدخلات نفسها لا تقود التغيير ، احتياجات العمل تفعل. طرق OD هي مجرد وسائل لنقل المنظمات وموظفيها في اتجاه أكثر فعالية.