3 أنواع مهمة من التمكين كما هو محدد من قبل بوين و Lawler

أنواع التمكين كما هو محدد من قبل Bowen و Lawler هي كما يلي:

1) مشاركة الاقتراح

إنه يمثل تحولًا صغيرًا بعيدًا عن نموذج التحكم. يتم تشجيع الموظفين على المساهمة بأفكارهم من خلال برامج الاقتراحات الرسمية أو دوائر الجودة ، لكن أنشطة العمل اليومية الخاصة بهم لا تتغير حقاً.

الصورة مجاملة: upload.wikimedia.org/wikipedia/the_king.jpg

كما أنها مخوّلة فقط للتوصية ، حيث تحتفظ الإدارة عادة بالسلطة لتحديد ما إذا كانت ستنفذ أي أفكار تولدها أم لا.

يمكن أن تؤدي مشاركة الاقتراح إلى بعض التمكين دون تغيير نهج خط الإنتاج الأساسي.

2) مشاركة الوظيفة

وهو يمثل خروجًا كبيرًا عن نموذج التحكم بسبب انفتاحه الكبير لمحتوى الوظائف. يتم إعادة تصميم الوظائف بحيث يستخدم الموظفون مجموعة متنوعة من المهارات.

يعتقد الموظفون أن مهامهم مهمة ، ولديهم حرية كبيرة في اتخاذ القرار بشأن كيفية القيام بالعمل ، فهم يحصلون على المزيد من التعليقات من الموظفين في منظمات القيادة والتحكم ، ويتعامل كل منهم مع جزء من العمل المحدد.

ومع ذلك ، وعلى الرغم من المستوى المتصاعد للتمكين الذي يجلبه ، فإن نهج المشاركة في الوظيفة لا يغير من القرارات الإستراتيجية ذات المستوى الأعلى فيما يتعلق بالهيكل التنظيمي والسلطة وتخصيص المكافآت. تبقى هذه مسؤولية الإدارة العليا.

3) مشاركة عالية

تمنح المنظمات ذات المشاركة العالية موظفيها الأقل مستوى شعوراً بالمشاركة ليس فقط في كيفية قيامهم بوظائفهم أو بمدى فعالية أداء مجموعتهم ، بل في أداء المؤسسة ككل. يكاد يكون كل جانب من جوانب المنظمة مختلفًا عن أي جانب من جوانب التحكم.

تتم مشاركة المعلومات المتعلقة بكافة جوانب أداء الأعمال أفقياً عبر المؤسسة بالإضافة إلى الهيكل. يطور الموظفون مهارات واسعة في العمل الجماعي وحل المشكلات والعمليات التجارية والمشاركة في قرارات إدارة وحدات العمل. غالبًا ما تستخدم المنظمات ذات المشاركة العالية مشاركة الأرباح وملكية الموظفين.

إن الغرض من التمكين هو تحرير شخص ما من الرقابة الصارمة من خلال التعليمات والأوامر ومنحهم الحرية لتحمل المسؤولية عن أفكارهم وأفعالهم ، لإطلاق موارد خفية لا يمكن الوصول إليها بخلاف ذلك.

يمكن أن يوفر التمكين نهجًا للمنظمات التي ستمكنهم من النجاح ومعالجة أنفسهم وموظفيهم وعملائهم. يوفر التمكين وسيلة للتعامل مع الناس باحترام وصدق وهو ما يدل على وجود مجتمع متحضر. يقدم طريقة عمل للمؤسسات التي تريد أن تكون ناجحة في مناخ التغيير المستمر الذي نعيش فيه.

لا ينبغي الخلط بين التمكين والتفويض. يتم اتخاذ تفويض من قبل المدير. يتم تنفيذ التمكين من قبل المرؤوس. خذ مثالًا بسيطًا جدًا. إذا كنت تعطي ابنك المال لشراء زوج من الجينز وهذا هو التفويض. إذا أعطيته بدل ملابس يمكنه أن يقضي ما يشاء ، فهذا هو التمكين.

على الرغم من أن كلمة التمكين في سياق الإدارة تم صياغتها حديثًا نسبيًا ، إلا أن جذور نظرية الإدارة تعود إلى عدة عقود. لقد أثبتت تجارب هوثورن التي أظهرت أن الإنتاجية تحسنت عندما شعر الموظفون باهتمامهم ، تعود إلى عشرينيات القرن العشرين.

ومع ذلك ، فحتى الستينات من القرن العشرين ، برزت فكرة زيادة المشاركة في العمل إلى الواجهة. في هذه المرحلة بدأ عدد من خبراء الإدارة في التشكيك في دور الناس في مكان العمل الآلي الجديد. هذا أدى إلى مفهوم إثراء العمل.

في الدول الاسكندنافية خلال السبعينيات ، شجع التفكير الحر ، اينار تورسود ، الشركات على تجربة مجموعات العمل شبه المستقلة. في السبعينيات ، أتاحت التطورات التقنية في الأدوات الآلية تعزيز مفاهيم مثل تكنولوجيا المجموعة ، حيث تركز الإنتاج على "الخلايا" حيث تم تنفيذ المهام الكبيرة من قبل مشغلين متعددين.

وفي الوقت نفسه ، أعطت حفنة من رجال الأعمال الأوروبيين الراديكاليين مثل "هاوني" الألمانية ، الموظفين الحق في اختيار مديريهم وفي نهاية المطاف ملكية شركاتهم الخاصة.

فتحت دوائر الجودة ، المستوردة من اليابان ، أعينًا غربية للمساهمة المحتملة ، ويمكن للأشخاص على مستوى المشغل إجراء ذلك ، وزادت شعبية إدارة الجودة الشاملة إلى الحافز.