6 مراحل مختلفة لعملية التخطيط الاستراتيجي

المراحل المختلفة لعملية التخطيط الاستراتيجي للتسويق الصناعي هي كما يلي: 1. المرحلة الأولى: تحديد مهمة المنظمة 2. المرحلة 2 التحليل الاستراتيجي والتسويقي 3. المرحلة الثالثة: الاستراتيجية وخطط الإستراتيجية 4. المرحلة الرابعة: الخيارات الإستراتيجية 5. المرحلة الخامسة: الاستراتيجية التقييم 6. الحالة 6: التنفيذ الاستراتيجي والتحكم.

ويعزى النجاح الطويل الأمد للشركات إلى حقيقة أنها "شركات ذات رؤية" (أي أن هذه المنظمات الصناعية تضع أهدافًا وغايات طموحة.

كل عملية تخطيط استراتيجي يجب أن تبدأ من هذا الهدف أو المهمة وتركز حولها. المراحل التالية هي موضحة في الشكل 5-3.

1. المرحلة 1 تحديد مهمة المنظمة:

تعكس مهمة الشركة مجال العمل أو الإطار الذي ستعمل فيه الشركة. يتألف مجال الأعمال في المؤسسة من مجموعات العملاء التي سيتم تقديمها والمنتجات الأساسية التي سيتم تقديمها والتقنية المعنية. ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾوﻓر ﺑﯾﺎن رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺣدد ﺟﯾدًا ﻟﻟﻌﻣل رؤﯾﺔ ﻣﺎ ﺗﺳﻌﯽ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﯽ ﺗﺣﻘﯾﻘﮫ واﻷﺳواق واﻟﻌﻣﻼء اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﯽ إﻟﯾﮭﺎ ﻟﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺣﺎﻟﯾًﺎ وﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل. ويحدد الغرض ذاته من وجود المنظمة.

كثيرا ما يعتقد أن مهمة الشركة واضحة أو "غني عن البيان". ومع ذلك ، قد يكون من الواضح فقط للإدارة العليا دون أن تتخلل المنظمة لإنشاء قيم وأسلوب مشترك للشركة.

يجب أن يكون بيان المهمة الذي تم إنشاؤه بشكل صحيح ، والذي يعتبر الأبعاد الكثيرة لعلاقات الشركة مع أصحاب المصلحة والتي تشمل الوقت والغرض والتوجيه ، هو البيان النهائي عن السبب في أن الشركة في مجال الأعمال التجارية كيف تنوي البقاء في العمل ومع ما الموارد ستدار الأعمال. يجب أن يحدد بيان المهمة أيضًا نطاق العمل (أو السوق) الذي ستعمل فيه المنظمة.

يمكن تعريف نطاق العمل من حيث الأبعاد الثلاثة:

أنا. مجموعات العملاء التي سيتم تقديمها

ثانيا. احتياجات العملاء التي سيتم الوفاء بها و

ثالثا. التكنولوجيا التي تلبي هذه الاحتياجات.

2. المرحلة 2 التحليلات الاستراتيجية والتسويق:

تتكون هذه المرحلة من ثلاث خطوات:

1. تدقيق التسويق وتحليل SWOT

2. تحليل المنافس و

3. تحليل العملاء.

1. تدقيق التسويق وتحليل Swot:

يعتبر التدقيق التسويقي نقطة بداية حقيقية للتخطيط الاستراتيجي ، حيث إنه من خلال المراجعة ، يصل الإستراتيجي إلى حد من الفرص والتهديدات البيئية وقدرة المنظمة.

العناصر الثلاثة الرئيسية لمراجعة التسويق هي:

(ط) تحليل البيئة الخارجية والوضع الداخلي.

(2) تقييم الأداء السابق والأنشطة الحالية

(3) تحديد الفرص والتهديدات المستقبلية.

يعتبر تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر أحد الطرق التي يمكن من خلالها إجراء التدقيق التسويقي. هنا يقوم المدير بإعداد قائمتين ، قائمة SW التي تصف الشركة والقوة الرئيسية والضعف للمنتج وقائمة OT تصف الفرص والتهديدات الرئيسية.

يصف SW العوامل الداخلية للشركة ؛ يصف OT العبارات القوى الخارجية للشركة. يجب أن يبدأ المدير بقائمة OT. ما هي الفرص الجذابة التي تواجه الشركة؟

الهدف هنا هو تحديد إمكانات السوق للمنتجات الخاصة من حيث الاحتياجات التي لا يتم الوفاء بها بالكامل.

يمكن أن تكون الفرص من ثلاثة أنواع:

أنا. المضافات

ثانيا. مكملة و

ثالثا. اختراق

فرصة إضافية تستغل بشكل كامل موارد الأعمال الموجودة بالفعل. لا يغير من طبيعة العمل. ومن أمثلة ذلك مصنع الورق الذي يمدد تسويقه من الطابعة التجارية إلى مجال الاستنساخ المكتبي. لا ينبغي السماح للفرص الإضافية بأخذ الموارد بعيدا عن الفرص التكميلية أو المتطورة.

سوف فرصة مجانية تغيير هيكل العمل. وهي تقدم شيئًا جديدًا ، عندما يقترن بالمشروع الحالي ، ينتج مجموعًا جديدًا أكبر من مجموع أجزائه. إن الفرصة الكبيرة تغير الخصائص الاقتصادية الأساسية وقدرة الأعمال.

قصة شركة زيروكس هي قصة انفراجة. وقد تم تطوير هذه العملية من أجل إعادة إنتاج المكتب (أي نسخ الصور) وعرضت على العديد من الشركات الكبيرة والجميلة ، التي رفضتها قائلةً إن الأمر كان محفوفًا بالمخاطر للغاية وباهظ التكلفة. كانت مؤسسة Haloid (كما سميت Xerox فيما بعد) منظمة صغيرة جدًا حددت الفرصة والباقي هو التاريخ.

وبالمثل يجب على المنظمة تفصيل التهديدات التي تواجهها. تتجه الشركة التي لا ترى أي مشكلة إلى مشكلة حقيقية.

التهديد هو التحدي الذي يمثله اتجاه أو تطور غير مواتٍ يؤدي ، في غياب العمل الدفاعي ، إلى تدهور المبيعات أو الربح.

فمثلا؛ بالنسبة إلى شركة تصنيع البوليستر والألياف Indo Rama ، فإن التهديدات التي يمكن أن تواجهها هي:

(1) الإغراق على نطاق واسع من جانب مصنعي البوليستر في كوريا وتايوان وإندونيسيا.

(2) هوامش الاكتئاب.

(iii) الفوائد مرتفعة الفائدة و

(4) ارتفاع الضرائب ، مما يعوق نمو الطلب.

التالي هو التحليل البيئي الداخلي (SW). يتم إجراء هذا التحليل بحيث يجب تقييم الفرص التي تم تحديدها إذا كان يمكن استخدامها من قبل الشركة على أساس S. جميع الفرص المحددة لن تتطابق مع جميع المؤسسات. تقوم Infosys بتحديد قوتها كنظم وعمليات. أي مهمة متكررة هي المهارة والأتمتة وبالتالي تقل المخاطر أو الفشل والأخطاء.

منظمة صناعية تواجه أيضا ضعف. قد يكون الضعف هو أن أقسام المؤسسة غير قادرة على العمل كفريق. نقاط الضعف لا يمكن القضاء عليها تماما ، ولكن يجب تحديدها والتقليل منها.

2. تحليل المنافس :

تتميز بيئة السوق اليوم بما يلي:

أنا. مستويات أعلى وشدة المنافسة المتزايدة.

ثانيا. تبحث المنظمات عن ميزة تنافسية.

ثالثا. وتيرة الابتكار تسريع.

د. التحالفات الاستراتيجية أصبحت أكثر تواترا و

5 - أصبحت المصادر الجغرافية للمنافسة أوسع نطاقا.

يوضح الشكل 5.4 بيئة السوق الصناعية وكيفية تأثير العوامل المختلفة على الشركات التي تقوم بالتسويق الصناعي.

تداعيات هذه التغييرات هي أن المنظمة الصناعية تحتاج إلى فهم أكثر لمن يتنافس ضد قدراتها.

يمكن تعريف التحليل التنافسي كمجموعة من الأنشطة التي تدرس الوضع المقارن للمؤسسات المتنافسة داخل قطاع استراتيجي معين.

يسعى تحليل المنافسين إلى:

أنا. قدّم فهمًا لميزاتك التنافسية / عيبك بالنسبة إلى موقف منافسك.

ثانيا. مساعدة في توليد رؤى في استراتيجيات المنافس - الماضي والحاضر والإمكانات و

ثالثا. إعطاء أساس مستنير لتطوير استراتيجيات المستقبل للحفاظ على / إنشاء مزايا على منافسي المنظمة.

يتم شرح حالة إهمال تحليل المنافس في مثال.

في عام 1959 ، قدمت زيروكس أول آلة نسخ أوراق في العالم. بحلول عام 1972 ، كانت زيروكس تمتلك السوق العالمية لآلات النسخ الورقية العادية.

في هذا الوقت ريكو. قدم كل من Camion و Minolta أول آلات النسخ الورقية الأصغر والأرخص والأرخص. فشلت زيروكس في الاهتمام بهذه المنافسين الجدد وفقدت جزءاً كبيراً من سوقها نتيجة لذلك.

3. تحليل العملاء:

يتم توجيه التخطيط الاستراتيجي في نهاية المطاف من خلال تصور التسويق للخبير الاستراتيجي لكيفية ولماذا يتصرف العملاء كما يفعلون وكيف من المحتمل أن يستجيبوا للعديد من عناصر المزيج التسويقي. في معظم الأسواق ، يختلف المشترون بشكل كبير من حيث ديناميكيات الشراء.

في الأسواق الصناعية ، تظهر الفروق في الأهداف والمعايير المستخدمة من قبل المشاركين في عملية الشراء ، شكليات سياسات الشراء والقيود الموجودة في شكل تواريخ التسليم ومستويات الأداء المتوقعة.

في تحليل العميل ، يجب على المخطط فحص التفاصيل التالية للعميل:

أنا. أدوار الشراء داخل وحدة صنع القرار ،

ثانيا. نوع من سلوك الشراء ،

ثالثا. عملية اتخاذ القرار

د. نوع الشراء (مركزي مقابل لامركزي) و

v. العوامل المؤثرة في سلوك الشراء (الشكل 5.5).

3. المرحلة 3: الاستراتيجية الاستراتيجية وصياغة الإستراتيجية:

تتكون هذه المرحلة من ثلاث خطوات. هم انهم؛

1. الأهداف والغايات.

2. تجزئة السوق والاستهداف وتحديد المواقع و

3. صياغة الاستراتيجية

1. الأهداف والغايات:

وجاءت كتابة لويس كارول في "أليس في بلاد العجائب" بقاعدة "إذا كنت لا تعرف إلى أين أنت ذاهب ، فإن أي طريق ستفعل".

إنها بسيطة للغاية ولكنها أقل فائدة من الناحية العملية. الخبير الاستراتيجي الذي يقول فقط "هدفنا هو تحقيق أكبر قدر ممكن من الربح" هو مجرد ذكر تنبأ ذاتي. لتكون مفيدة ، يجب أن يكون الهدف وجود درجة من الشكلية.

بعد وضع بيان المهمة ، يحتاج الاستراتيجي لوضع أهداف الشركة ، والتي تتأثر عادة بالعديد من القضايا بما في ذلك:

أنا. طبيعة العمل (المنتجات والأسواق والتكنولوجيا) ؛

ثانيا. العوامل الخارجية (القيم المجتمعية ، مجموعات الضغط ، الحكومة والتشريعات)

ثالثا. ثقافة المنظمة و

د. الأفراد والجماعات داخل المنظمة.

بعد تحديد الأهداف ، يجب على الإستراتيجي أن يضمن استيفاء المعايير الأربعة الأكثر أهمية ، فهي:

(1) يتم ترتيب الأهداف بالتسلسل الهرمي ،

(2) يتم التعبير عن الأهداف بطريقة كمية ،

(3) الأهداف واقعية و

(4) الأهداف لها اتساق داخلي.

وبمجرد الانتهاء من ذلك ، يصبح من الممكن البدء في عملية تطوير الاستراتيجيات التي سيتم استخدامها لتحقيق الأهداف المتفق عليها.

2. تقسيم السوق والاستهداف وتحديد المواقع:

تساهم استراتيجية متطورة لتجزئة السوق والاستهداف وتحديد المواقع في التخطيط التسويقي الفعال. لا يمكن لنهج منتج واحد أو نهج تسويق واحد أن يلبي احتياجات ورغبات مجموعة من العملاء المحتملين. ومن ثم ، يحتاج الخبير الاستراتيجي إلى تصنيف المشترين على أساس كل من المتغيرات الصغرى والجزئية.

بعد تقسيم السوق ، يجب أن يكون الإستراتيجي في وضع يسمح له بتحديد تلك القطاعات التي تمثل ، من وجهة نظر المنظمة ، الأهداف الأكثر جاذبية.

عند تحديد مكان تركيز الجهد التسويقي ، يجب على إستراتيجي التسويق أن يأخذ في الاعتبار ثلاثة عناصر:

(1) حجم وإمكانيات النمو لكل جزء ،

(2) الجاذبية الهيكلية لمختلف القطاعات و

(3) أهداف المنظمة ومواردها.

بمجرد اتخاذ قرار بشأن اتساع نطاق تغطية السوق ، يقوم الخبير الاستراتيجي بعد ذلك بالنظر في أفضل السبل لوضع المنظمة ونطاق المنتج والعلامة التجارية داخل كل شريحة مستهدفة. عدد من المبادئ التوجيهية لتحديد المواقع الهدف.

يمكن أن تسهم استراتيجية التجميع والاستهداف وتحديد المواقع التي تم وضعها بشكل جيد والتي تم تنفيذها بشكل جيد في برنامج تسويقي فعال حقًا.

3. صياغة الإستراتيجية:

على الرغم من أننا مهتمون بصياغة استراتيجية تسويق ، إلا أنه يجب الاعتراف بأن هذه الاستراتيجيات تعتمد على خطط وحدة الأعمال التي تعتمد بدورها على الاستراتيجيات المؤسسية. ﻋﻟﯽ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ، ﺗﮭﺗم اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذ ﺑﺻورة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺑﺎﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ وﮐﯾف ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ أﻓﺿل اﻟﻧﺣو ﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﻟف اﻟطوﯾل اﻷﺟل ﻟﻟﻌﻣل.

ويتضمن هذا بدوره سلسلة من القرارات حول مستويات تخصيص الموارد لوحدات الأعمال الفردية وفقًا لاستراتيجيات وحدة العمل. وأخيرًا ، يجب تطوير خطط التسويق على مستوى المنتج كما هو موضح في الشكل 5.6.

من الواضح الآن أن استراتيجيات الشركات تحتاج إلى التطوير أولاً.

إدارة الشركة لديها أربعة أبعاد رئيسية للتخطيط:

(1) تحديد مهمة العمل ؛

(2) إنشاء شركة SBU (وحدات الأعمال الاستراتيجية) ؛

(3) تقييم محفظة الأعمال الحالية و

(4) تحديد مجالات جديدة لدخول الأعمال التجارية.

يتم التعامل مع مهمة العمل بالفعل في مرحلة عملية التخطيط الاستراتيجي. وبمجرد الانتهاء من ذلك ، يكون الخبير الاستراتيجي في وضع يسمح له بالتحرك وتحديد وحدة الأعمال الاستراتيجية للمؤسسة (SBU).

العديد من الشركات الكبيرة لديها العديد من الشركات التي يمكن تعريف الشركات من حيث العملاء والمنتجات والسوق والتكنولوجيا. فمثلا:

IBP Co .Ltd. هي أقدم شركة نفطية في قطاع البترول. IBP مسلح بثلاث مجموعات أعمال - البترول والكيماويات والهندسة. ومن بين وحدات الأعمال هذه ، يعتبر النفط هو النشاط الأساسي.

يعد مركز التجارة الدولية أحد أهم شركات التبغ التي تمتلك وحدات الأعمال التالية:

أنا. الأغذية الزراعية (زيوت صالحة للأكل ، عطور تحمل علامة تجارية ...)

أنا. ITC معلومات التكنولوجيا

ثانيا. تجارة التجزئة في أسلوب حياة ITC (الوصايا الرياضية)

ثالثا. ITC Bhadrachalam (ورق وورق مقوى) و

د. لقد أضافت بطاقات التحية الخاصة بمركز التجارة الدولية (من خلال التعابير) ومؤخراً مركز التجارة الدولية وحدة أعمال إستراتيجية أخرى من خلال الدخول إلى أسواق صندوق الثقاب Rs.800 روبية.

كل من هذه الشركات يتطلب استراتيجية خاصة بهم.

يحتوي SBU ثلاث خصائص:

(ط) هي شركة واحدة أو مجموعة من الشركات ذات الصلة التي يمكن التخطيط لها بشكل منفصل عن بقية الشركة ،

(ثانيا) لديها مجموعة خاصة بها من المنافسين و

(3) لديها مدير مسؤول عن التخطيط الاستراتيجي وأداء الربح.

على سبيل المثال ، راجيف جوبال هو الرئيس التنفيذي لوحدة المباريات الاستراتيجية الاستراتيجية لمركز التجارة الدولية والسيد سانجيف كيشافا هو الرئيس التنفيذي لقسم أعمال البيع بالتجزئة في لايف ستايل (LRBD).

الغرض من تحديد وحدة العمل الاستراتيجية للشركة هو وضع استراتيجيات منفصلة وتخصيص التمويل المناسب. كل من هذه الشركات يسمى محافظ. لتحليل الوضع الحالي وإمكانيات النمو لهذه الوحدات ، يتوفر اثنان من أفضل نماذج تقييم محفظة الأعمال المعروفة. هم انهم:

1. بوسطن مجموعة استشارات نموذج.

2. General Electric Model.

1. مصفوفة نمو مجموعة بوسطن الاستشارية:

يتضمن نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية (SBGs) إدارات الأعمال (SBUs) التي يتم رسمها على مصفوفة وفقًا لمعدل نمو السوق وحصتها في السوق نسبة إلى حصة أكبر المنافسين. هذا موضح في الشكل 5.7.

الكلاب هي تلك الشركات التي لديها حصة سوقية ضعيفة في سوق منخفضة النمو. علامات الاستفهام هي شركات تعمل في أسواق ذات نمو مرتفع ولكن بحصة سوقية نسبية منخفضة. النجوم هي تلك المنتجات التي انتقلت إلى موقع القيادة في سوق عالية النمو. الأبقار النقدية هي تلك النجوم التي يبدأ معدل نمو السوق في الانخفاض.

في الجوهر ، يمكن متابعة أربع استراتيجيات اعتمادًا على الربع الذي تقع فيه وحدات العمل:

1. بناء:

الأرباح قصيرة الأجل موقوفة مقابل عوائد على المدى الطويل بهدف زيادة حصة سوق الأوراق المالية (SBU) في السوق.

2 تعليق

تستخدم للأبقار النقدية ، بهدف الحفاظ على حصة السوق الحالية.

3. الحصاد:

زيادة التدفقات النقدية قصيرة الأجل إلى أقصى حد ممكن ، حتى على حساب مستقبلات SBU على المدى الطويل. مناسبة للأبقار النقدية ضعيفة.

4. التجريد:

لتخليص المنظمة من وحدات الأعمال التي تعمل بمثابة استنزاف للأرباح. تستخدم لعلامات الاستفهام والكلاب.

2. General Electric Model:

يستخدم هذا النموذج لدمج عدد من العوامل في قيمة مركبة لتحديد نقاط القوة والضعف لكل وحدة عمل SBU ولتقييم العوامل البيئية التي تمثل المخاطر والفرص. تنقسم مصفوفة الأعمال إلى تسع خلايا كما هو موضح في الشكل 5.8.

تمثل كل من هذه الخلايا التسع جاذبية السوق العالية والمتوسطة والمنخفضة والقوى القوية والمتوسّطة والضعيفة للشركات. يمكن تعريف جاذبية الصناعة من حيث الحجم وإمكانيات النمو في السوق ، والبنية التنافسية ، وربحية الصناعة ، والتأثير البيئي. القوة التنظيمية هي حصة السوق ومعدل النمو ، والموقف التكنولوجي ، والصورة ، والقدرة التنافسية السعرية ، وجودة المنتج إلخ.

مزايا استخدام مصفوفة الشاشة GE هي:

(ط) للسماح للوحدات هي في المرتبة و

(2) فرض الإدارة على النظر في مجموعة واسعة من المتغيرات ذات الصلة من الناحية الاستراتيجية.

يساعد هذان التحليلان في المحفظة على فهم الإستراتيجيات المختلفة للشركات المتاحة لوحدات إدارة المباني المختلفة وتخصيص الموارد لكل وحدة من وحدات الإدارة. بعد إستراتيجية وحدة الأعمال والأعمال (SBU) ، يجب تطوير خطة التسويق (التي تتضمن إستراتيجية التسويق) على المستوى الوظيفي.

4. المرحلة الرابعة من الخيارات الإستراتيجية:

هذه المرحلة لديها أربع خطوات:

1. المنتج واستراتيجيات المنتج الجديد.

2. سياسات التسعير والاستراتيجيات.

3. الخطة الترويجية و

4. خطة التوزيع.

1. المنتج واستراتيجيات المنتج الجديد:

عند تطوير التعرف على إستراتيجية المنتج ، يجب إعطاؤه للعناصر الثلاثة المترابطة للمنتج:

(1) الخصائص المادية للمنتج بما في ذلك أدائها وأسلوبها ونوعيتها.

(2) الفوائد أو "مجموعة الرضا" التي يسلمها إلى المشتري و

(3) خدمات دعم التسويق مثل التسليم والتركيب وخدمة ما بعد البيع.

تعتمد سياسة المنتج الفعالة على فهم المفهومين الرئيسيين: دورة حياة المنتج وتحليل المحفظة.

عند تطوير استراتيجية المنتج ، يجب إيلاء الاعتبار للأداء السابق والعوامل البيئية والأهداف التنظيمية والموارد المتاحة وقدرة الشركات.

بالنسبة لمنظمة تعتزم تحسين موقعها في السوق ، ينبغي تطوير المنتجات الجديدة بشكل مستمر وجاد. في معظم الصناعات ، هناك طريقتان لإضافة منتجات جديدة.

1. الاستحواذ:

(أ) يمكن للمنظمة شراء شركات أخرى

(ب) يمكن شراء ترخيص أو امتياز و

(ج) يمكنها شراء براءات الاختراع.

2. تطوير المنتجات الداخلية الجديدة.

ويمكن أن يتم ذلك بطريقتين:

(أ) المنتجات التي طورها البحث والتطوير الداخلي.

(ب) المنتجات التي طورتها وكالات خارجية.

2. سياسات واستراتيجيات التسعير:

تعتبر قرارات التسعير من بين أصعب الحلول التي قد يتطلبها مديرو التسويق.

تتأثر الأسعار ببعض العوامل المهمة مثل:

(ط) أهداف الشركة

(2) موقف تنافسي

(3) طبيعة المنافسة وهيكلها

(4) دورة حياة المنتج

(ت) العملاء والمفاوضات

(6) اللوائح الحكومية و

(7) الكونسورتيوم الصناعي.

بسبب مرونته ، يمكن استخدام السعر بطرق متنوعة كسلاح تكتيكي ، بما في ذلك تعزيز المبيعات على المدى القصير وتعكس الاختلافات الجغرافية أو التجزئة.

3. الخطة الترويجية:

تمثل الاتصالات التسويقية الوجه الأكثر وضوحا للمنظمة. ولذلك فإن مسألة كيفية إدارة برنامج الاتصالات هي جزء أساسي من مهمة التسويق الاستراتيجي. ويوضح الشكل 5.9 أدناه العلاقات القائمة بين مزيج الاتصالات أو الترقيات والعناصر الأخرى للمزيج التسويقي.

في وضع خطة الاتصالات ، يجب أن يبدأ مخطط التسويق بالاعتراف بأن أدوات الاتصال المختلفة مثل ترويج المبيعات ، والإعلان ، والعلاقات العامة ، وما إلى ذلك ، لا يمكن النظر إليها وإدارتها بشكل منعزل.

4. خطة التوزيع:

جزء كبير ومتزايد من العديد من المنظمات هو النفقات التي يتم تكبدها في الحفاظ على منتجاتها على التحرك من خلال قنوات التوزيع. تركز خطة التوزيع على مجموعة القرارات المتعلقة بالعمليات التي تتعلق بتدفق الإمدادات والوسطاء والمستخدمين النهائيين. نجاح الحصول على الأوامر مع تحديد الحجم وبالتالي يؤثر على تخطيط التوزيع بطريقة كبيرة.

وبالمثل ، فإن مستوى رضا العملاء (الذي سيتأثر بكفاءة التوزيع) سيؤثر على وضع أوامر التكرار. تقوم مجالات القرار الرئيسية في إدارة القناة بصياغة استراتيجية القناة ، وتصميم بنية القناة ، واختيار وتحفيز أعضاء القناة ، وتنسيق استراتيجية القناة مع مزيج التسويق وتقييم أداء أعضاء القناة.

5. المرحلة الخامسة: التقييم الاستراتيجي:

عند الاختيار بين الدورات البديلة للعمل أو الاستراتيجيات ، من الأفضل اختيار الأفضل ؛ ولكن كيف هو الأفضل ليتم الاعتراف بها؟ قد لا يكون الأفضل من وجهة نظر مجموعة مصالح واحدة مثل حملة الأسهم هو الأفضل من وجهة نظر أخرى.

إن تحديد المعايير التي يتم بموجبها اتخاذ الخيارات بين البدائل المتنافسة هو خطوة حاسمة في العمل من أجل تحسين الأداء التسويقي.

ترد أدناه في الجدول 5-10 أدناه مجموعة من أهم المعايير المالية وغير المالية:

الجدول 5-10: معايير التقييم الاستراتيجي:

استناداً إلى المعايير المطلوبة ، يتم تقييم الاستراتيجيات المتاحة.

6. الدولة 6: التنفيذ الاستراتيجي والتحكم:

ومن بين الوظيفتين التشغيليتين ، الإنتاج والتسويق ، يمثل هذا الأخير المجال الأصعب للتخطيط والتحكم حيث أنه مصدر توقعات المبيعات وتقديرات الإيرادات التي نادراً ما يمكن التنبؤ بها بدقة.

تظهر الضغوط على منظمات التسويق كما هو موضح في الشكل 5.11 ولها انعكاسات هامة على تخطيط التسويق ومراقبته. يجب على الاستراتيجيين تطوير الفهم والالتزام والمهارة للتعامل بشكل استباقي مع المواقف الجديدة.

الشكل. 5.11: تأثير العوامل الخارجية