7 العوامل والخصائص الشخصية التي لها تأثير على صنع القرار في المنظمة

العوامل والخصائص الشخصية التي لها تأثير على اتخاذ القرار في المنظمة!

بعض العوامل أكثر أهمية في المستويات العليا للإدارة والبعض الآخر أكثر أهمية عند المستويات الأدنى.

الصورة مجاملة: thinklink.in/wp-content/uploads/Decision-Making.jpg

1. القرارات المبرمجة مقابل غير المبرمجة:

وكما ذكرنا سابقاً في أنواع المشاكل التي يواجهها المدراء ، يتم اتخاذ القرارات المبرمجة في ظروف يمكن التنبؤ بها ويكون للمدراء معايير ومعايير واضحة. المشاكل هي جيدة التنظيم والبدائل محددة بشكل جيد. يتم حل المشاكل وتنفيذها من خلال توجيهات السياسات والقواعد والإجراءات المعمول بها.

يتم اتخاذ القرارات غير المبرمجة في ظروف فريدة ، وغالباً لا يمكن التنبؤ بنتائج مثل هذه القرارات. يواجه المديرون مشاكل غير منظمة. تتطلب هذه المشكلات استجابة مخصصة ويتم التعامل معها عادة بواسطة الإدارة العليا. لبدء عمل تجاري جديد ، للدمج مع نشاط تجاري آخر أو إغلاق مصنع ، كلها أمثلة على القرارات غير المبرمجة.

على سبيل المثال ، عندما قدم ستيفن جوبز وستيفن وزنياك أول حاسوب صغير في عام 1978 ، لم يكونا متأكدين من السوق بالنسبة له. اليوم ، كمبيوتر أبل ماكنتوش هو المنافس الرئيسي لأجهزة الكمبيوتر IBM.

2. مدخلات المعلومات:

من المهم جداً الحصول على معلومات كافية ودقيقة عن وضع اتخاذ القرار ؛ وإلا فإن جودة القرار سوف تعاني. لا بد من الاعتراف ، مع ذلك ، أن الفرد لديه قيود ذهنية معينة تحد من كمية المعلومات التي يمكنه التعامل معها بشكل كاف. تعتبر المعلومات الأقل خطرة مثل الكثير من المعلومات على الرغم من أن بعض المتقدمين للمخاطر والأفراد الموثوقين للغاية يتخذون القرارات على أساس معلومات أقل نسبيا من صانعي القرار الأكثر محافظة.

3. التحيز:

يتم إدخال التحيز والتحيز في قراراتنا من خلال عملياتنا الإدراكية وقد نتسبب في اتخاذ قرارات غير فعالة. بادئ ذي بدء ، التصور هو انتقائي للغاية ، مما يعني أننا نقبل فقط ما نريد قبوله ، وبالتالي فإن هذا النوع من المعلومات فقط ينزل إلى حواسنا.

ثانياً ، الإدراك ذاتي إلى حد كبير ، مما يعني أنه يتم تشويه المعلومات من أجل أن تكون متسقة مع معتقداتنا وقيمنا وقيمنا المحددة مسبقاً. على سبيل المثال ، يمكن أن يكون لفكرة مسبقة مفادها أن شخصًا ما أو منظمة ما صادقة أو مضللة ، أو مصدر جيد أو ضعيف للمعلومات ، متأخر أو فوري عند التسليم وما إلى ذلك ، تأثير كبير على القدرة الموضوعية لصانع القرار والجودة القرار.

4. القيود المعرفية:

إن العقل البشري ، الذي هو مصدر التفكير والإبداع وبالتالي صنع القرار ، محدود القدرات في عدد من الطرق. على سبيل المثال ، باستثناء الظروف الفريدة ، تكون ذاكرتنا قصيرة المدى بسعة بضعة أفكار وكلمات ورموز. ثانياً ، لا يمكننا القيام بأكثر من عدد محدود من الحسابات في رؤوسنا والتي لا تكفي للمقارنة بين كل البدائل الممكنة والقيام باختيار.

أخيرا نفسيا ، نحن دائما غير مرتاحين في اتخاذ القرارات. نحن لسنا متأكدين من أن اختيارنا للبديل كان صحيحا ومثاليا حتى نشعر بتأثير القرار. هذا يجعلنا نشعر بعدم الأمان.

5. المواقف حول المخاطر وعدم اليقين:

يتم تطوير هذه المواقف في شخص ، ويرجع ذلك جزئيا إلى خصائص شخصية معينة وجزئيا بسبب الخصائص التنظيمية. إذا كانت السياسة التنظيمية بحيث يعاقب الخسائر أكثر مما يكافئ المكاسب ، فإن صانع القرار يميل إلى تجنب مثل هذه البدائل التي لديها بعض فرص الفشل.

وبالتالي قد يتجنب المدير فرصة جيدة محتملة إذا كانت هناك فرصة ضئيلة للخسارة. إن الخصائص الشخصية لصانع القرار فيما يتعلق بمواقفه تجاه المخاطرة تؤثر على نجاح القرار. يتأثر موقف المخاطرة بالمتغيرات التالية.

أ) ذكاء صانع القرار:

ينتج عن الذكاء المرتفع عمومًا مواقف متشددة للغاية وصانعي القرار المحافظين للغاية هم من يتحملون مخاطر منخفضة. هناك آخرون أكثر استعدادًا لاتخاذ المخاطر المحسوبة إذا كانت المكافآت المحتملة كبيرة ، وهناك بعض فرص النجاح.

ب) توقع صانع القرار:

عادة ما يكون الأشخاص الذين لديهم توقعات عالية متفائلين للغاية بطبيعتهم ومستعدون لاتخاذ قرارات حتى مع معلومات أقل. سيتطلب صناع القرار ذوي التوقعات المنخفضة للنجاح المزيد والمزيد من المعلومات لاتخاذ قرار بشأن مسار العمل.

ج) قيود الوقت:

كلما ازداد تعقيد العادات الشخصية لصانع القرار وتعقيد متغيرات القرار ، ازداد الوقت اللازم لاتخاذ قرار عقلاني. على الرغم من وجود بعض الأفراد الذين يعملون بشكل أفضل تحت ضغوط الوقت وقد يفوقون أداء الآخرين تحت قيود زمنية شديدة ، فإن معظم الناس ، إلى حد كبير ، يحتاجون إلى وقت لجمع كل المعلومات المتاحة لأغراض التقييم.

ومع ذلك ، يعتمد معظم الناس تحت ضغط الوقت على "نهج إرشادي" يعتمد على قرارات مرضية بدلاً من القرارات المثلى ، مما يحد من البحث عن معلومات إضافية ، مع الأخذ في الاعتبار بعض البدائل والميزات القليلة للبدائل والتركيز على أسباب رفض بعض البدائل. قد يكون هذا النهج مستخدمًا أيضًا عندما تكون تكلفة جمع المعلومات وتقييم جميع هذه المعلومات عالية جدًا.

6. العادات الشخصية:

يجب دراسة العادات الشخصية لصانع القرار ، والتي تكونت من خلال التأثيرات البيئية والاجتماعية والعمليات الإدراكية الشخصية ، للتنبؤ بأسلوب اتخاذ القرار. يلتزم بعض الناس بقراراتهم حتى عندما تكون هذه القرارات غير مثالية. على سبيل المثال ، وجد هتلر نفسه ملزمًا بقراراته. بمجرد أن قرر مهاجمة روسيا ، لم يكن هناك عودة حتى عندما تم إدراك أن القرار لم يكن القرار الصائب. لا يستطيع بعض الناس الاعتراف بأنهم كانوا على خطأ وأنهم يستمرون في قراراتهم حتى وهم يتجاهلون مثل هذه الأدلة التي تشير إلى أن التغيير ضروري. بعض صناع القرار يبدلون اللوم عن الفشل على العوامل الخارجية بدلاً من أخطائهم. هذه العادات الشخصية لها تأثير كبير على العمليات التنظيمية والفعالية.

7. التأثيرات الاجتماعية والثقافية:

تمارس القواعد الاجتماعية والجماعية تأثيرًا كبيرًا على أسلوب صانع القرار. يحدد Ebert و Mitchell معيارًا اجتماعيًا ليكون "مقياس تقييم يُصنّف خطوط العرض المقبولة وخطوط عرض غير مقبولة للأنشطة السلوكية أو الأحداث أو المعتقدات أو أي موضوع مثير للقلق لأعضاء الوحدة الاجتماعية.

بعبارة أخرى ، القاعدة الاجتماعية هي الطريقة القياسية والمقبولة في إصدار الأحكام ". وبالمثل ، فإن التنشئة الثقافية والأبعاد الثقافية المختلفة لها تأثير عميق على أسلوب صنع القرار للفرد. على سبيل المثال ، في النظام التنظيمي الياباني ، يصل صانع القرار إلى قرار بتوافق الآراء مع الآخرين.

هذا الأسلوب موجه ثقافيًا ويجعل تنفيذ القرار أكثر سهولة لأن الجميع يشاركون في عملية صنع القرار. في أمريكا ، على العكس من ذلك ، فإن أسلوب اتخاذ القرار هو فردي بشكل عام بمساعدة نماذج القرارات والتقنيات الكمية.