8 طرق تنفيذ التغيير في المنظمة - ناقش!

تتم مناقشة عدة طرق لتنفيذ التغيير في المنظمات أدناه:

بيئة العمل اليوم ديناميكية للغاية والتغيرات هي ترتيب اليوم. بعض التغييرات تنشأ داخل المنظمة ، ولكن العديد منها يأتي من البيئة الخارجية.

Image Courtesy: 4thgearconsulting.com/Stop1.jpg

على سبيل المثال ، يتم تشريع قوانين جديدة من قبل الحكومة والتي يجب على المنظمات الالتزام بها ، والتطورات الجديدة في التكنولوجيا ، والمنافسين يقدمون منتجات / خدمات جديدة ، ويحب العملاء ويكره التغيير ، وتغير أنماط الحياة. هناك ضغوط من العملاء والنقابات العمالية والمجتمعات والمنافسين الذين يجبرون التغيير على المنظمات.

(1) بالقيادات الانتقالية:

القادة التحويليين هم المديرون الذين يشرعون في إجراء تغييرات استراتيجية جريئة لوضع المنظمة من أجل مستقبلها. إنها تعبر عن الرؤية وتبيعها بقوة. أنها تحفز الموظفين على العمل ونموذج السلوكيات المرغوبة. إنهم يحاولون إنشاء أفراد تعلمين ومؤسسات تعليمية تكون أفضل استعدادًا للتحديات المستقبلية غير المعروفة. ثلاثة عناصر مهمة من القيادة التحويلية هي:

(أ) خلق رؤية ،

(ب) تصوير الكاريزما و

(ج) تحفيز التعلم.

(أ) خلق الرؤية:

الرؤية هي صورة بعيدة المدى متبلرة أو فكرة عما يمكن ويجب تحقيقه. قد تدمج الرؤية أيضًا المعتقدات والقيم المشتركة التي تشكل أساسًا لتغيير ثقافة المنظمة.

(ب) توصيل الكاريزما:

يحتاج المديرون كقادة إلى إقناع الموظفين بأن الرؤية ملحة وتحفيزهم على تحقيقها. الكاريزما هي خاصية قيادية يمكن أن تساعد في التأثير على الموظفين لاتخاذ إجراءات مبكرة ومستمرة. الزعماء الكاريزميون هم من المتحمسين للمجازفة الديناميكية ، الذين يظهرون عمق خبرتهم والثقة بالنفس التي تستحقها ، والتعبير عن توقعات عالية الأداء ، واستخدام لغة استفزازية لإلهام المتابعين. يتم احترام القادة الكاريزميين ويثقون بهم من قبل الموظفين أثناء إدخالهم للتغيير ويميلون إلى الالتزام عاطفياً برؤية هؤلاء القادة.

(ج) تحفيز التعلم:

يطور القادة التحويليون قدرة الناس على التعلم من تجربة التغيير. هذه العملية تسمى التعلم المزدوج الحلقي. يطور الموظفون ، الذين هم متعلمون مزدوجو الحلقة ، القدرة على توقع المشاكل ، ومنع العديد من المواقف ، ليكونوا أكثر استعدادًا لإدخال التغيير التالي في المستقبل.

(2) باستخدام القوى الجماعية:

المجموعة هي أداة لجلب الضغوط القوية على أعضائها للتغيير. نظرًا لأن السلوك مرتبط بشدة بالمجموعات التي ينتمي إليها الشخص ، فإن أي تغييرات في قوى المجموعة ستشجع التغييرات في السلوك الفردي. الفكرة هي مساعدة المجموعة على الانضمام إلى الإدارة لتشجيع التغيير المنشود.

(3) من خلال توفير الأساس المنطقي للتغيير:

تعزز القيادات القابلة للقيادة مناخ الدعم النفسي للتغيير. يقدم الزعيم الفعال التغيير على أساس المتطلبات غير الشخصية للوضع ، وليس على أساس شخصي. من المرجح أن يكون التغيير ناجحًا إذا كان لدى القادة الذين يقدمونه توقعات عالية بالنجاح. قد تكون توقعات التغيير الإداري والموظفي بنفس أهمية تكنولوجيا التغيير.

(4) بالمشاركة:

تشجع المشاركة الموظفين على المناقشة والتواصل وتقديم الاقتراحات والاهتمام بالتغيير. تشجع المشاركة الالتزام أكثر من مجرد الامتثال للتغير. ينطوي الالتزام على الدافع لدعم التغيير والعمل لضمان أن يكون التغيير فعّالاً.

يحتاج الموظفون للمشاركة في التغيير قبل حدوثه وليس بعده. عندما يشاركون في التغيير المخطط له ، منذ البداية ، يشعرون بالالتزام بتنفيذ هذا التغيير.

(v) بمشاركة المكافآت:

من خلال ضمان وجود مكافآت كافية للموظفين في تغيير الموقف ، يمكن للمدراء بناء دعم الموظفين للتغيير. تمنح المكافآت أيضًا الموظفين إحساسًا بأن التقدم يصاحب التغيير. كل من المكافآت الاقتصادية والنفسية مفيدة.

(6) عن طريق ضمان أمن الموظف:

إلى جانب المكافآت المشتركة ، يجب حماية مزايا الموظفين الحالية. يعد الأمان أثناء التغيير أمراً أساسياً في شكل حماية من انخفاض الأرباح عندما يتم إدخال تقنيات وطرق جديدة. يجب حماية حقوق الأقدمية وفرص التقدم وما إلى ذلك عند إجراء تغيير.

(7) عن طريق الاتصال والتعليم:

يمكن الحصول على دعم التغيير عن طريق الاتصال والتعليم. يجب إعلام جميع الأفراد أو المجموعات التي ستتأثر بالتغيير حول التغيير من أجل جعلهم يشعرون بالأمان والحفاظ على التعاون الجماعي.

(ثامنا) عن طريق تحفيز استعداد الموظف:

ينبغي مساعدة أرباب العمل على إدراك الحاجة إلى التغيير. من المرجح أن يتم قبول التغيير إذا كان الأشخاص المتأثرون به يدركون الحاجة إليه قبل حدوثه.

ومن الضروري أيضًا أن يتخذ المدراء وجهة نظر أوسع نطاقاً موجهة نحو التغيير من أجل تحديد العلاقات المعقدة المعنية. يمكن أن يكون التطوير التنظيمي طريقة مفيدة لتحقيق هذا الهدف.