دليل رائد الأعمال لتخطيط الأعمال وصنع القرار

دليل رائد الأعمال لتخطيط الأعمال واتخاذ القرار!

تقدم لك هذه المقالة دليلاً شاملاً ومفصلاً لتخطيط الأعمال واتخاذ القرارات الموجودة اليوم. تتضمن المعلومات الواردة أدناه كل ما تحتاج إلى معرفته حول إعداد أفضل خطط الأعمال واتخاذ القرارات الصحيحة في الوقت المناسب لمؤسستك.

Image Courtesy: reneskaflestad.com/wp-content/uploads/Entrepreneur-picture.jpg

التخطيط يعني تحديد اليوم للغد. وبالتالي ، ما نخطط للغد يجب أن يتم من خلال اتخاذ القرار. تخطط شركة Hindustan Unilever (HUL) مؤخرًا لزيادة مبيعاتها إلى روبية. 50000 كرور روبية بحلول عام 2015. كان بإمكان HUL اختيار أهداف مختلفة وخطط مختلفة وإطار زمني مختلف. لكن HUL قررت لمزيج معين من الأهداف والخطط لمعدل النمو والإطار الزمني تنعكس الخيارات من مجموعة متنوعة من البدائل.

يعمل صنع القرار كمحرك لعملية التخطيط. وهو يكمن وراء كل جانب من جوانب وضع الأهداف وصياغة الخطط بين مجموعة متنوعة من الخيارات.

مفهوم التخطيط:

التخطيط هو عملية ذهنية لاتخاذ قرار مقدما اليوم من أجل الغد) ما الذي يجب القيام به (الغايات ، أي الأهداف) ، من هو القيام بها (المسؤولية) ، وكيف يتم القيام به (الوسائل) ، ومتى يكون القيام (الإطار الزمني).

تتكون عملية التخطيط من العناصر التالية:

1. تحديد الأهداف

2. صياغة الخطوات لتحقيق الأهداف

3. التنبؤ

4. صنع القرار

خصائص التخطيط :

1. التخطيط موجه نحو الهدف:

التخطيط هو نشاط عملي وأهدافه هي حجر الزاوية فيه. تقدم الأهداف توجيهات (لمعرفة أين تريد المؤسسة الذهاب) وتوجيهات موحدة للناس (جميع الأنشطة التي تجري في نفس الوجهة) ؛ نشاط تحديد الأهداف يؤثر على جميع جوانب التخطيط الأخرى ؛ العمل كمصدر للتحفيز للموظفين يعملون بجد (لا سيما إذا كان هدف التحصيل مرتبط بالمكافآت) ؛ ويوفر آلية للتقييم والمراقبة (من خلال توفير المعايير).

2. التخطيط هو الوظيفة الأساسية للإدارة:

التخطيط هو النشاط الأول والأساسي للإدارة حيث أن جميع وظائف الإدارة الأخرى تبدأ فقط بعد وظيفة التخطيط ويتم تنفيذها في إطار العمل الذي يحدده التخطيط.

3. التخطيط منتشر:

يجب على كل مدير التخطيط بغض النظر عن المستوى. خارج الدورة التدريبية ، سيكون التخطيط مرتبطًا بالمهمة المسندة إليه. يتم تخصيص مستوى أعلى من الوقت للتخطيط المستقبلي البعيد وخفض مستوى مزيد من الوقت للتخطيط في المستقبل القريب.

4. التخطيط ديناميكي بطبيعته:

التخطيط ينطوي على التنبؤ. يتضمن التنبؤ المسح البيئي. نظرًا لأن البيئة ليست ثابتة أبدًا ، فقد يلزم تغيير الخطط في منتصف الطريق. وبما أن الهدف يتحرك دائمًا ، يجب إجراء المراجعة لتكون متوافقة مع البيئة. وبالتالي ، فإن التخطيط ديناميكي بطبيعته ويقود التخطيط إلى أن يكون مرناً.

5. التخطيط مستمر:

التخطيط محدد الوقت. تتضمن الخطة إطارًا زمنيًا محددًا يجب إعداد خطة جديدة بعده. وبالتالي ، فإن التخطيط ليس نشاطًا لمرة واحدة.

6. التخطيط مستقبلي:

التخطيط ليس تمرينًا تاريخيًا بل يتعلق بالمستقبل. هذا يدعو إلى النظر إلى الأمام وتخطيط الأهداف والأنشطة في المستقبل.

7. التخطيط ينطوي على الاختيار

إذا لم يكن هناك مخرج آخر ، فلا داعي للتخطيط. ولكن إذا كان هناك العديد من الطرق للوصول إلى الوجهة ، يجب أن يختار التخطيط ، بناءً على التكلفة والوقت والأهداف.

8. التخطيط هو تمرين فكري:

لا يعتمد التخطيط على عمل التخمين ، ولكنه ممارسة فكرية لجمع البيانات وتحليلها وتفسير الأحداث الماضية ، والمستقبل الحالي والتوقعات المستقبلية. في هذا التمرين الفكري الممل يتم التخطيط ، والذي يجب أن يتمتع المديرون فيه بقدرات التحليل والخيال والحكم.

عملية التخطيط:

قد تتبع المنظمات المختلفة خطوات مختلفة للتخطيط ، وهذا يتوقف على الطبيعة ومكانتها الخاصة في الصناعة. ومع ذلك ، فإن بعض الخطوات العامة المتبعة هي تحت.

1. تحليل الموقف:

قد نسميها بأسماء أخرى أيضًا ، مثل المسح البيئي ، أو التحليل الاستراتيجي. يتم فحص البيئات الداخلية والخارجية لتحديد نقاط القوة والضعف. والفرص والتهديدات.

كما يتم أيضًا مسح بيئة الصناعة لمعرفة مكان تواجد منظمتنا في المنافسة. يساعد التحليل الظرفية على تحديد وتشخيص افتراضات التخطيط أو المباني والمسائل والاهتمامات.

2. تحديد بنات أو الأهداف:

الخطوة التالية هي تحديد الأهداف أو الأهداف. في الخصائص ، قمنا بشرح الأهداف التي تخدمها الأهداف. قد تكون الأهداف كثيرة وفي بعض الأحيان قد تجدها المنظمة متضاربة.

قد يكون هدف التصنيع هو الحفاظ على التكلفة عند أدنى مستوى ، وقد يكون الهدف التسويقي هو توفير المنتج الأنيق. التناقض يجب أن يتم فرزه من قبل المنظمة المعنية فقط.

3. إنشاء أماكن التخطيط:

المباني تعني افتراضات حول المستقبل. في الوقت الذي نقوم فيه بالتنبؤ بالطلب على الأغذية المصنعة ، يجب أن نعرف عن السكان ، وقطعتنا المستهدفة ، واستهلاك الفرد ، وما إلى ذلك.

4. البحث والتقييم واختيار الاختيار الصحيح:

من بين الخيارات المختلفة المتاحة ، يتعين على المخطط البحث عن بدائل مختلفة ، وتقييمها واحدة تلو الأخرى ، واختيار أفضلها في النهاية.

5. صياغة الخطط المشتقة:

توجد خطط مشتقة في شكل سياسات وإجراءات وقواعد وجداول وميزانيات وما إلى ذلك. وهذه الخطط ضرورية لتنفيذ الخطط الأساسية. إذا وضعت الشركة خطة أساسية لإطلاق منتج جديد ، فإن خطط المشتقات ستكون خططًا تتعلق بتصميم المنتج ، وشراء المخزون ، والإعلان عن المنتج ، وترتيب القنوات ، وما إلى ذلك.

6. توصيل الخطة:

لا معنى للخطة ما لم يتم إبلاغ الشخص الذي سيقوم بتنفيذها. ﯾﺟب أﯾﺿﺎً أن ﯾطﻟب ﻣن اﻟﻣﻧﻔذ إرﺳﺎل ﺗﻌﻟﯾﻘﺎﺗﮫ ﻟﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻟﻲ 7. تنفيذ الخطة. الخطط هي تمارين غير مجدية ما لم يتم استخدامها بشكل سليم لتحقيق النتائج المرجوة. يتطلب التنفيذ السليم تعاون جميع الأطراف المعنية وتوفير الموارد الضرورية.

8. الرصد:

إنها الخطوة الأخيرة في عملية التخطيط. يجب مقارنة التحصيل الفعلي مع المخطط ويخبر المدير ما إذا كانت الخطط بحاجة إلى أي مراجعة. على الرغم من أنها الخطوة الأخيرة ولكنها في النهاية تصل إلى الخطوة الأولى. وبالتالي فإن التخطيط هو نشاط دوري.

نهج للتخطيط :

إن الطريقة التي يتم بها العمل التخطيطي هي مسألة مقاربة لها - مستبدّة أو ديمقراطية أو مركّبة أو مخصصة لفرق العمل.

1. التخطيط من أعلى إلى أسفل:

في هذا النهج ، تعد الإدارة العليا بيانات الرؤية والرسالة وتحديد الاستراتيجيات والخطط الأخرى. ثم يتم تمريرها إلى الإدارات المتوسطة والدنيا للتنفيذ.

هذه حالة يتم فيها تبادل الرؤية ونطاق ضيق للرؤية المشتركة. إنه أقرب إلى أسلوب الإدارة الرسمي ، حيث يجب على الآخرين فقط اتباع إملاءات الإدارة العليا.

2. التخطيط من أسفل إلى أعلى:

في هذه الخطة ، تنشأ المقترحات على مستوى أدنى وتنتقل عبر مستوى الإدارة الوسطى إلى مستويات الإدارة العليا. في نهاية المطاف الإدارة العليا في حين وضع اللمسات الأخيرة على خطط يعطي الاعتبار الواجب لهم. هذا النهج يدل على الإدارة التشاركية ومجموعة كبيرة من المديرين ومسؤولين. هذا النهج يحفز المنفذين.

3. التخطيط المركب:

هذا هو مزيج من كل من النهج المذكورة أعلاه. تشجع الإدارة العليا المديرين المتوسطين والدنيا على صياغة الخطط. ومع ذلك ، فإن الصيغة النهائية هي من صلاحيات الإدارة العليا. ولكن في نهج مركب يتم الانتهاء في التشاور مع المديرين على مستويات مناسبة.

4. تخطيط فرق العمل:

في بعض الشركات ، يتم تعيين مهمة التخطيط للموظفين المحترفين والتي قد تخفض عبء العمل على مستوى المديرين الأفراد ، وتنسيق تخطيط المدير الفردي ، ولديهم منظور أوسع من المديرين الأفراد.

أنواع الخطط:

في حين أن التخطيط هو عملية ، تُعرف الوثيقة (الوثائق) أو البيان (البيانات) الخارجة من هذا التمرين باسم الخطة (الخطط). في إحدى المنظمات ، سيجد المرء مجموعة كبيرة من الخطط. تعود الخطط العديدة لأسباب مختلفة ولأغراض مختلفة. يمكن تصنيف الخطط على أساس ما يلي:

1. على أساس مستويات الإدارة.

يقوم المدراء على مستويات مختلفة بإعداد خطط مختلفة:

(1) خطة الشركة:

تتألف الإدارة العليا من مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي واللجنة التنفيذية. إن الرؤية والرسالة وصياغة الإستراتيجية هي من الحقوق الحصرية للمجلس بالتشاور مع كبار المدراء الآخرين.

خطة الشركة معنية بالنمو ، الاستقرار أو التخفيض. خطة الشركة للمؤسسة بأكملها ، وتخصيص الموارد يأتي في مجالها.

في حالة ITC Limited ، يضمن المجلس أن الشركة لديها أهداف واضحة وتسعى للمساءلة عن الوفاء بها. ثم هناك لجنة إدارة الشركات ، تحت إشراف ومراقبة استراتيجية المجلس ، المسؤولة عن التخطيط المؤسسي.

(2) خطة وحدة الأعمال الاستراتيجية:

يجب أن تكون خطط الشركات الفرعية المختلفة التي لها أنواع مختلفة من الأعمال في حدود توجيهات خطة الشركة. ومع ذلك ، يتم وضع خطة لكيفية التنافس لكل وحدة أعمال استراتيجية. تغطي الخطط الإستراتيجيات العامة كما اقترح مايكل بورتر - قيادة التكلفة ، والتفاضل ، واستراتيجيات التركيز.

ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣرﮐز اﻟﺗﺟﺎرة اﻟدوﻟﻲ ، ﯾﺗم ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣﮭﻣﺔ إﻟﯽ ﻟﺟﻧﺔ إدارة اﻟﺷﺋون / ﻟﺟﻧﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف اﻟﺗﮐﺗﯾﮐﯾﺔ واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻟﺧطﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺟﻟس.

(iii) الخطط الوظيفية:

يتم تخطيط وظيفي في وحدة إدارة الأعمال من تكتل من قبل رؤساء الإدارات ، التي هي حالة الإدارة الوسطى. وهي تتعامل مع المجالات الوظيفية المختلفة ، مثل التسويق والتمويل والموارد البشرية والعمليات. يجب أن تكون الخطط الوظيفية في إطار خطط الشركات و SBU. تساعد الخطط الوظيفية في تحقيق أهداف الشركة و SBU.

(4) الخطط التشغيلية:

كما يجب وضع خطط لخلايا أو محطات عمل مختلفة. يتم ترك هذه المهمة لمديري الخط الأول. في حالة عمليات التصنيع ، يجب إعداد الخطط فيما يتعلق بطاولة العمل ، واجبات العمل ، والتسهيلات الخاصة بأداء العمل. خطط التشغيل الفعالة تجعل التخطيط الوظيفي ناجحًا.

2. على أساس الإطار الزمني للخطة:

على أساس الإطار الزمني ، قد يكون للخطط تركيز طويل الأجل أو متوسط ​​الأجل أو قصير المدى.

(ط) الخطط الطويلة المدى:

يغطي فترة زمنية طويلة جدا. يختلف النطاق الزمني للخطة طويلة المدى من منظمة إلى أخرى. التخطيط على المدى الطويل هو من صلاحيات الإدارة العليا فقط. يتم إعداد بيانات الرؤية والرسالة والقيم لمدة 10-20 سنة.

عادة ما تغطي فترة خمس سنوات. ولكن في الأوقات العصيبة ، قد يتعين إسقاط الإطار الزمني للتخطيط طويل المدى. في مجال التكنولوجيا للهواتف المحمولة ، قد يكون المدى الطويل من 3 إلى 6 أشهر فقط.

(2) الخطط المتوسطة:

تغطي الخطة المتوسطة من سنة إلى خمس سنوات. هذه الخطط مهمة بشكل خاص لمستويات الإدارة المتوسطة والخط الأول. إن نقل الإنتاج المحلي إلى الوجهات منخفضة التكاليف في الخارج أو تصفية مرافق العمل الداخلية إلى الاستعانة بمصادر خارجية يتطلب خططًا وسيطة.

(3) الخطط القصيرة المدى:

تغطي هذه الخطة فترة سنة أو أقل. قد تكون بعض خطط المدى القصير لفترة قصيرة مثل يوم واحد أو أسبوع واحد أو شهر واحد. قد تكون خطة المدى القصير خطة عمل (للقيام بشيء حسب الخطة) وخطة رد فعل (خطة للقيام بشيء كرد فعل على بعض الظروف غير المتوقعة - بسبب إطلاق النار في المصنع ، يجب وقف الإنتاج ، لتحل محل الآلات).

3. على أساس الاستجابة للتحديات البيئية:

لا يمكن فصل التخطيط عن بيئة الأعمال ولا يمكن أن تظل البيئة ساكنة. في الأساس هو رد الفعل واستباقي.

(1) الخطة التفاعلية:

الخطة التفاعلية هي رد فعل على بعض التطورات في البيئة. في اليابان ، بسبب الزلزال الأخير والتسونامي ، اضطرت العديد من الشركات اليابانية إلى إغلاق عملياتها. اضطر العديد من المستوردين من أوروبا إلى البحث عن دول أخرى للحصول على السلع ، التي استوردت في وقت سابق من اليابان.

(2) الخطة الاستباقية:

تدخل خطة استباقية حيز التنفيذ عندما تقوم منظمة بفحص البيئة الخاصة بها وتتعهد بالمبادرات تحسبًا للتغيرات المحتملة في المستقبل وتضع المبادرة المناسبة للتعامل مع الموقف المحتمل.

رأت تاتاس فرصة لراكبي العجلتين الذين يعانون من الطقس الغادر ، وخرجوا بفكرة تقديم سيارة صغيرة بأسعار اقتصادية. هناك العديد من المنتجات ، مثل المواد الطاردة للبعوض ، والمياه المعبأة في زجاجات ، حيث شهدت المحرك الأول فرصة وتخطيطها بشكل استباقي.

(3) خطة الطوارئ:

ماذا ، إذا أصبحت خطة العمل المقصودة زائدة أو غير ملائمة. هذا يحدث في كثير من الأحيان في مباريات الكريكيت يوم واحد و T-20. كل فريق يأتي بخطة عمل ، لكن فريق الخصم قد يفسد الخطة. في مثل هذه الحالة ، تأتي الفرق بخطط عمل مختلفة.

هذه الخطط الإضافية هي جزء من التخطيط للطوارئ. في عالم الأعمال ، شوهد التخطيط للطوارئ بسبب "خطأ Y2K". استخدمت طيران الهند خطة طوارئ عندما بدأ طياروها في الإضراب مؤخرًا في مايو 2011.

4. على أساس استخدام التردد:

وعادة ما تركز الخطط التشغيلية أو الخطط المشتقة ، التي تهدف إلى تحقيق الأهداف التشغيلية ، بشكل ضيق ، ويظل أفقها قصيرًا نسبيًا. قد تسمى هذه الخطط خطط الاستخدام المنفرد والخطط الدائمة.

(ط) خطط الاستخدام الواحد:

خطط الاستخدام المفرد هي حالة محددة (حالة وقت واحد ، استخدام مرة واحدة). بعد أن تتحقق الأهداف تصبح قديمة ولم تعد مستخدمة. عندما استحوذت شركة ماهيندرا آند ماهيندرا على شركة سانج يونج موتورز الكورية الجنوبية ، كانت استراتيجية التوسع من خلال الاستحواذ على الشركة الكورية خطة عمل ذات استخدام مفرد.

تتضمن خطط الاستخدام الأحادي الإستراتيجية (خطة عمل تعطي التوجيه - إستراتيجية الاستقرار خلال فترة الركود) ، برنامج (خطة عمل تتضمن مجموعة كبيرة من الأنشطة لحل مشكلة لتحقيق هدف معين) - مقدمة في قطار المترو في دلهي لحل مشكلة النقل العام) ، والمشروع (جزء من البرنامج مع نطاق وتعقيد صغير - تقسيم إدخال المترو القضبان في دلهي و NCR إلى مراحل ، المرحلة الأولى بدءا من Shahdara إلى Rithala ، والجامعة إلى الأمانة المركزية كانت البداية المشروع) ، والميزانية (خطط العمل الرقمية على مدى فترة من الزمن) - ميزانية المبيعات التي تبين التوزيع الشهري لأهداف المبيعات الفردية لمديري المبيعات الأفراد للسنة الكاملة)

(2) الخطط الدائمة:

تهدف الخطط الدائمة إلى الاستخدام المتكرر في حالات مماثلة (حالات متكررة ، استخدام متكرر) لإطار زمني أطول ، أي مستمر ، يمتد لسنوات عديدة. إن سياسة الأخلاق التي تتبعها شركة تاتاس بعدم تقديم الرشوة هي خطة دائمة وكانت تعمل بالعملة منذ فترة طويلة. تجعل الخطط الدائمة من صنع القرار تمرينًا روتينيًا. تشمل الخطط الدائمة - السياسات (للإرشاد إلى العمل - جميع شركات تصنيع السيارات لا تعطي الوكالات إلى أولئك الذين لديهم أيضًا وكالة لشركة تصنيع أخرى كسياسة ؛ في جامعة دلهي يتم تحديد حصة الحجز ؛ وتوضح السياسات أيضًا كيفية إجراء استثناءات أن يتم التعامل معها - إذا ظلت المقاعد المحجوزة شاغرة ، وكيف يتم شغلها) ؛ الإجراءات (أكثر تحديدًا من السياسات التي تحدد الخطوات التي يجب اتباعها في تسلسل - إجراءات القبول في جامعة دلهي هي أن الكليات ستعلن نسبة القطع والاحتفاظ بالقائمة مفتوحة لمدة ثلاثة أيام ، سيقوم الطلاب ضمن هذه النسبة بتعبئة النماذج ، وكاتب القبول سيتحقق من العلامات المستلمة ، ويرسلها إلى لجنة القبول والتي سترى أن العلامات هي في نسبة قطع ، وإرسالها إلى أمين الصندوق الذي سيعطي سشكا مصرفيا لإيداع الرسوم في البنك ، بعد تلقي معلومات من البنك سوف يقوم أمين الصندوق إخطاره بقبول الموظف المختص لجعل بطاقة الهوية والمكتبة لإصدار بطاقات اقتراض الكتب - قد تتغير التواريخ لكن الإجراء يظل كما هو) ؛ طرق (تفاصيل إجراءات لأداء عملية معينة.

أثناء تسجيل العلامات من قبل كاتب القبول ، فإنه سيتبع طريقة أخذ العلامات فقط لإحدى اللغات ، والتحقق من العلامات مع جريدة المجلس المعنية) والقواعد واللوائح (التوجيهات التي يجب اتباعها) - في كلية دلهي للقبول علامات طلاب العلوم يجب أن يتم خصم 5٪ من القاعدة ؛ لا يُسمح بالتدخين في مجمع الكلية ، والخرق محظور ويعاقب على انتهاك هذه القواعد.

الجدول 7.1: الفرق بين الاستخدام المنفرد والخطط الدائمة :

5. على أساس نطاق الأنشطة:

على أساس نطاق الأنشطة وطبيعتها ، يمكن فصل الخطة إلى خطة استراتيجية وخطة تكتيكية وخطة تشغيلية.

(1) الخطة الاستراتيجية:

وتعرف الخطة التي تحدد الأهداف العامة لإعطاء توجيه طويل الأجل للمنظمة فيما يتعلق بنشر الموارد بخطة استراتيجية. نطاقها هو التنظيم الكلي.

يتم إعداد هذه الخطط من قبل الإدارة العليا للشركة وتكون بمثابة الأساس للخطط التكتيكية والخطط التشغيلية. حدد Peter F. Drucker ثمانية مجالات رئيسية من الأهداف الاستراتيجية - السوق ، والابتكار ، والموارد البشرية ، والموارد المالية ، والإنتاجية ، والمسؤولية الاجتماعية ، ومتطلبات الربح.

(2) الخطط التكتيكية

توفر هذه الخطط ، التي يشار إليها أحيانًا بالخطط التشغيلية ، تفاصيل كيفية تحقيق الأهداف العامة. إنها الإدارة الوسطى لصياغة الخطط التكتيكية. بينما تركز الإستراتيجية بشكل أساسي على الموارد والبيئة والمهمة ، يتم التركيز التكتيكي على الناس وعلى العمل.

ولكي تكون الخطط التكتيكية فعالة ، المستخدمة لتنفيذ أجزاء محددة من الخطة الاستراتيجية ، يجب أن تكون لها علاقة عضوية بالخطة الاستراتيجية. ثانيا ، في حين أن الاستراتيجيات محددة بعبارات عامة ، يجب أن تحدد التكتيكات الموارد والأفق الزمني.

استراتيجية تاتا حاضرة عالميا. تستدعي الخطط التكتيكية أي القطاعات ، والأسواق ، والاستثمار في Greenfield (إنشاء المنشأة الخاصة) مقابل الحقول الحقلية (اقتناء مرفق موجود).

ثالثًا ، يقضي المدراء الذين يتعاملون مع الخطة التكتيكية وقتًا كبيرًا في العمل مع أشخاص آخرين لتلقي العملية ونقل المعلومات إلى أشخاص آخرين.

تختلف الخطط الإستراتيجية عن الخطط التكتيكية بثلاث طرق - الأفق الزمني (الخطط التكتيكية تغطي فترة أقصر لكن الخطط الإستراتيجية تغطي خمس سنوات أو أكثر) ، النطاق (الخطة الإستراتيجية تغطي منطقة حدودية وتتعامل بشكل أقل مع التفاصيل لكن الخطط التكتيكية لها مساحة أصغر ولكنها أكبر التفاصيل والأهداف (يجب أن تبدأ الخطة الإستراتيجية بالأهداف ، لكن الخطط التكتيكية لديها بالفعل ولا تهتم إلا بكيفية تحقيق هذه الأهداف.

(3) الخطط التشغيلية:

نظراً لارتباط الخطط التكتيكية بالخطة الاستراتيجية ، ترتبط الخطط التشغيلية بالخطط التكتيكية وتهدف إلى تحقيق الأهداف التشغيلية. تعد خطط الاستخدام المنفرد والخطط الدائمة جزءًا لا يتجزأ من الخطط التشغيلية.

6. على أساس النظامية:

يعني التخطيط الرسمي من قبل المديرين أن هناك عملية تخطيط منظمة وهناك تصريح مناسب للقيام بالتخطيط. تقوم الشركات الكبيرة بإعداد خططها الرسمية من خلال التخطيط الرسمي. بعض الشركات لديها قسم تخطيط منفصل.

يرتبط التخطيط غير الرسمي بعملية تخطيط غير منظمة. تستخدم معظم الشركات الصغيرة التخطيط غير الرسمي لخططها. هو التقييم الذاتي المالك الذي يهم.

لماذا التخطيط الدراسي (أهمية) :

التخطيط ليس موضة ولا موضة. إنها ضرورة. الفشل في التخطيط يعني التخطيط للفشل. من المهم للطلاب والمديرين ورجال الأعمال دراسة التخطيط وتطوير قدرات التخطيط. يقدم التخطيط الفوائد التالية:

1. يوفر التخطيط إحساسًا بالاتجاه للمنظمة:

إعداد الرؤية والرسالة والأهداف والأهداف يوفر توجيهات واضحة للمنظمة فيما يتعلق بالمكان الذي يجب أن تذهب إليه وكيف. ويساعد هذا الاتجاه الواضح على تنسيق مختلف الخطط والأنشطة وتطوير التعاون والعمل الجماعي. نقص التخطيط يعني أن أشخاصًا مختلفين قد يعملون ضد بعضهم البعض.

2. التخطيط يسهل التنسيق:

من خلال تحديد ما يجب عمله مسبقًا وكيفية التخطيط ، يصيغ برامج النشاط المخطط لها في المنظمة. هذه البرامج المخططة تعمل كأساس للدمج المنظم لجهود مختلف الإدارات والأقسام والناس.

3. يقلل من تأثير التغيير:

يطور التخطيط عقلية التطلع إلى الأمام ، وتوقع التغيير ، وتقييم التغيير وتطوير الاستجابات المناسبة. لذلك ، يقلل من عدم اليقين.

4. يقلل التخطيط من الفاقد ويقلل من التكرار:

بسبب التوجيه الواضح الذي يؤدي إلى تنسيق الجهود ، يقلل التخطيط من الأنشطة التبذيريه. إن الأنشطة التي ليس لها دور في المنظمة مقيدة لأن مثل هذه الأنشطة لا يمكن أن تظل خفية.

5. يوفر التخطيط معايير تساعد في التحكم:

التخطيط يضع الأهداف / الأهداف / المعايير ، والتي تساعد في السيطرة؟ هو ضدهم ، تتم مقارنة الأداء الفعلي ويتم تحديد الثغرات واتخاذ إجراءات تصحيحية.

6. التخطيط يجعل الموظفين يشعرون بالمغزى والأهمية:

يشعر الموظفون بأنهم قيّمون للمنظمة. لأنهم يعرفون إلى أين ستذهب المنظمة وإلى الدور الذي يجب عليهم القيام به وكيف يرتبط دورهم بأهداف المنظمة.

7. التخطيط يعزز الإبداع:

بما أن التخطيط هو ممارسة فكرية للبحث الاستباقي في المستقبل ، فإنه يوفر فرصًا وافرة للاستفادة من الإبداع في تحديد الأهداف واختيار أفضل مسار لتحقيق النتائج المرجوة.

الحواجز التي تعترض التخطيط :

التخطيط في طبيعة الشخص. لكن التخطيط له حدوده وعيوبه وانتقاداته. هذه هي تحت:

1. قد يجلب التخطيط صلابة في التفكير والعمليات:

تتضمن الخطة العديد من الأنشطة والبرامج وهناك اتجاه لتنفيذها دون أي تغييرات أو انحرافات. يصبح المدراء أكثر اهتماما بالقواعد والإجراءات من تحقيق الأهداف. هذا الموقف يجلب عدم المرونة في تفكيرهم وعملياتهم.

2. التخطيط هو مضيعة للوقت ومكلفة:

يشمل التخطيط عددًا كبيرًا من الأشخاص الذين يبذلون جهودًا لجمع الحقائق والبيانات وتحليلها وتفسيرها. وهذا يتطلب نفقات ضخمة بصرف النظر عن الوقت. هذا هو السبب في أن يصبح استخدام التخطيط في حالات الطوارئ أمراً صعباً.

3. التخطيط احتمالي:

تستند الخطط على التوقعات. إذا فشلت هذه التوقعات ، لا بد أن يفشل التخطيط. وينشأ هذا الحاجز أمام التخطيط بسبب الصعوبات المرتبطة بتخطيط المباني. إذا تم حساب التنبؤ بهطول الأمطار بشكل خاطئ ، فإن أماكن المنتجات الزراعية سوف تسير على نحو خاطئ ، وبالتالي ، فإن أي خطة للمبيعات سوف تسير أيضًا في حالة سيئة.

4. التخطيط غير مجدي في بيئة ديناميكية:

اليوم بيئة الأعمال تشهد اضطرابات. إذا بدأ المخططون من الفرضية القائلة بأن البيئة لن تتغير ، فهذا خطأ. يمكن وصف بيئة اليوم بأنها عشوائية وغير متوقعة.

5. لا يمكن أن تحل الخطط الرسمية محل الحدس والإبداع:

قد تكون منظمة ناجحة نتيجة لرؤية شخص ما. ولكن مع وتيرة الوقت ، تصبح الرؤية رسمية. هذا قد يسبب الموت للمنظمة.

6. يخلق التخطيط التركيز بين المديرين على المنافسة اليوم ، وليس على بقاء الغد:

لدى المخططين ميلاً للاستفادة من الفرص القائمة بدلاً من خلق فرص جديدة. يجب على الشركة أن تنفق الكثير عندما تأخذ شركة أخرى زمام المبادرة. حتى على خلاف ذلك ، وبسبب النتائج الفصلية ، لا تفكر الشركات في الدخول في مياه غير محددة.

7. النجاح يولد الفشل:

النجاح هو أكبر سبب للفشل. من الصعب تغيير الخطط الناجحة. قد يولد النجاح إحساسًا زائفًا بالأمان ، مما يولد المزيد من الثقة أكثر مما يستحق. والمديرون يفشلون في اتخاذ القرارات في الوقت المناسب في حالة تغير الحالة فجأة.

8. مقاومة التغيير:

التخطيط ينطوي على تغييرات في التنظيم ، ولكن الناس يقاومون التغيير. يريد الناس أن يتغير الجار وليس نفسه. هكذا يقاوم الناس الخطط.

كيفية جعل التخطيط الفعال :

التخطيط ليس ترفا ، بل ضرورة. لجعل التخطيط فعالاً ومفيداً ، يجب اتباع المبادئ التالية:

1. جعل الأهداف واضحة وضوح الشمس

2. جعل التنبؤات دقيقة قدر الإمكان

3. الحصول على موافقة المنفذين

4. يجب أن تكون الخطة سليمة

5. يتم تعيين مهمة التخطيط للأشخاص المناسبين

6. لا تكون مفرط في التفاؤل

7. حافظ على مرونة الخطة

8. يتم مراجعة خطط المدى الطويل على أساس قصير المدى

صنع القرار :

مفهوم عملية اتخاذ القرار واتخاذ القرار :

يفترض عادة أن يكون اتخاذ القرار خيارًا من بين البدائل المختلفة. الاختيار هو القرار. لكن عملية صنع القرار تبدأ قبل ذلك بكثير. "صنع القرار هو العملية التي من خلالها يحدد المديرون المشكلات التنظيمية ويحاولون حلها."

لأغراضنا ، فإن عملية صنع القرار هي نشاط فكري يتضمن تعريف المشكلة ، واستخدام الحكم والتقييم في إيجاد البدائل المختلفة واختيار الأفضل فيما بينها.

القرار وحل المشكلات :

عندما يتم اتخاذ قرار للتنفيذ من أجل حل المشكلة ، فإنه يعرف باسم حل المشكلة. في الواقع هذا هو الهدف من صنع القرار.

خصائص صنع القرار :

1. اتخاذ القرار يتضمن اختيار مسار العمل:

إذا لم تكن هناك خيارات ، فليس هناك حاجة لاتخاذ أي قرار. ولكن عندما يكون هناك الكثير من الخيارات ، فإن الأفضل هو اختيارهم. لنفترض أن المشكلة تكمن في كيفية زيادة المبيعات.

هناك بدائل مختلفة مثل إدخال منتجات جديدة ، وزيادة وتيرة الاستخدام ، وإيجاد أسواق جديدة ، أو تعديل المنتجات الحالية. سيتعين على الإدارة تحديد المسار الصحيح للعمل.

2. صنع القرار هو نشاط فكري:

اختيار الاختيار الصحيح يتطلب وضع المفاهيم والتحليل والتحقق. اختيار الاختيار الصحيح يحتاج إلى تحليل عميق لفائدة التكاليف - نشاط فكري.

3. صنع القرار هو نشاط حل المشكلات:

يتم اتخاذ القرارات لحل تضارب الأهداف والوسائل والاحتياجات. القرار لا فائدة منه إذا لم يستطع حل المشكلة ، سيكون مجرد مضيعة للوقت والمال والجهود.

4. صنع القرار يشمل الأموال والالتزام:

قرارات مثل إدخال منتجات جديدة ، أو استبدال التكنولوجيا القديمة بأحدثها ، تنطوي على أموال ضخمة والتزام الإدارة العليا. لأنه يتم اتخاذ القرارات ، لا يمكن للمنظمة العودة.

5. صنع القرار هو عملية اجتماعية:

يتم اتخاذ القرارات من قبل البشر للبشر ويتم تنفيذها من قبل البشر. وبالتالي لها بعد اجتماعي. يجب أن يكون للقرارات وجها إنسانيا لتجنب الظهور بمظهر مضاد للإنسانية.

6. اتخاذ القرار كله منتشر.

وقال بيتر دراكر "أيا كان المدير الذي يقوم به من خلال صنع القرار". صنع القرار هو عنصر لا غنى عنه لنشاط الإدارة. انها تحتضن جميع وظائف الإدارة. في الواقع ، الشخص هو مدير لأنه يتخذ القرارات.

ملامح القرارات الإدارية :

تبين خصائص القرارات الإدارية أن القرارات المتخذة لا تتوافق مع النموذج العقلاني لصنع القرار.

1. معظم القرارات غير منظمة:

وبما أن المشكلات جديدة وجديدة ومعقدة ، فإن القرارات المتعلقة بها تبدو كذلك ، لأنه لا يوجد هيكل في العلاقات لتلك المشاكل.

2. معظم القرارات تعاني من الإرضاء:

معظم القرارات الإدارية هي نتيجة إجراء البحث حتى يتم العثور على بعض البدائل الممكنة. لا يتم إجراء بحث شامل بسبب الاعتبارات الشخصية والشخصية.

3. معظم القرارات مقيدة بالعقلانية المحدودة:

معظم المديرين "مقيدين بقيمهم ، وردود الفعل غير الواعية ، والمهارات والعادات" التي لا تتخذ قراراً مثالياً. قد يكون أيضًا بسبب عدم اكتمال المعلومات والمعرفة.

4. الغموض:

معظم القرارات الإدارية تعاني من عدم الوضوح حول الأهداف وبالتالي يصبح من الصعب العثور على الخيار الصحيح.

5. التضارب في الطبيعة:

أثناء اختيار أفضل إجراء ، لا يكون الاختيار النهائي خاليًا من القيود. في كثير من الأحيان كل الدورات لها مزاياها الخاصة وعيوبها. ضغوط الطيف موجودة دائماً. لذلك من الصعب اختيار القرار الذي يحبه الجميع.

عند شراء المخزون ، يضع مهندس الإنتاج الأداة الوظيفية في اعتبارك ، مدير الشؤون المالية له وجهة نظر اقتصادية ، ومدير التسويق لديه وجهة نظر رضا العملاء ، وأخيرا يتم اتخاذ القرار بعد الكثير من السياسة ويتم اتخاذ القرار الثاني الأفضل.

عملية صنع القرار :

عملية الإدارة هي عملية شاملة. الشكل 7.2 يصور عملية صنع القرار.

1. التعرف على المشكلة وتعريفها:

بادئ ذي بدء ، يجب أن يكون هناك بعض الحوافز لبدء اتخاذ بعض القرارات. لهذا الغرض يجب التعرف على المشكلة. ترابط في التعرف على المشكلة هو تعريف المشكلة. وتعني مشكلة محددة بشكل صحيح نصف المشكلة التي تم حلها. سيكون من الخطأ اعتبار الميزات مناطق مشكلة.

الميزات هي مجرد مؤشرات على بعض التوعك. إضراب الطيارين في شركة طيران الهند لا يمثل مشكلة في رفع الأجور ، لكنه يدل على تزايد انعدام الثقة بين الإدارة والطيارين.

2. تحديد البدائل:

بعد التعرف على الحاجة وتحديد المشكلة ، فإن الخطوة التالية هي تطوير مسارات بديلة للعمل. أثناء تحديد البدائل ، يجب تطوير كل من البدائل القياسية والإبداعية. وبينما يتم إيلاء الاهتمام الواجب للقيود القانونية والمعايير الأخلاقية والمعايير الأخلاقية والاقتصادية والاجتماعية.

3. تقييم البدائل:

يجب تقييم جميع البدائل من حيث الجدوى والرضا ونتائجها. من أجل التحليل الصحيح للبدائل ، اقترح بيتر دراكر أربعة معايير هي: المخاطر ، واقتصاد الجهد ، والتوقيت ، وحدود الموارد.

4. اختيار البديل.

بعد اختبار الإجهاد لمختلف البدائل ، حان الوقت الآن لاختيار الأفضل ، مما سيحقق الهدف الذي يتم من خلاله صنع القرار.

5. التواصل والحصول على الدعم للقرارات

بعد اتخاذ القرار وقبل البدء في التنفيذ ، سيكون من مصلحة المنظمة إبلاغ الأعضاء الآخرين في المنظمة وحشد دعمهم لصالح القرار الذي سيتم تنفيذه.

ولإبلاغ القرار والحصول على القبول ، يتم استخدام العديد من التقنيات - اعتماد الإدارة العليا ، باستخدام لجنة من المدراء الرئيسيين من جميع الأقسام ، والإدارة التشاركية أثناء اتخاذ القرار ، وآخرون.

6. تنفيذ البديل المحدد:

بمجرد الانتهاء من اختيار بديل ، فإن الخطوة التالية هي وضعه موضع التنفيذ ، بحيث قد يؤدي إلى حل المشكلة. في حالة الاستحواذ على سانغ يونغ ، كان من الصعب الاندماج ثقافيا مع ماهيندرا وماهيندرا. استغرق الأمر بعض الوقت ، لكنه نجح. في حين أن تطبيق مقاومة التغيير بسبب انعدام الأمن ، فإن الإزعاج والخوف من المجهول كما تم تحديده في القضية يجب أن يعطى الاعتبار الواجب.

7. متابعة وتقييم النتائج:

أخيرا ، حان الوقت للتأكد من أن البديل المحدد قد صحح المشكلة أو خدم الغرض. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فقد تقرر المنظمة إعطاء مزيد من الوقت للاختيار البديل للعمل ، أو اعتماد بديل ثان أو ثالث ، أو بدء عملية تحديد المشكلة مرة أخرى. قد يكون الفشل في مراقبة فعالية (إزالة الفجوة بين الشرط الفعلي والظروف المرغوبة) من القرار مكلفًا للغاية.

أنواع القرارات:

يتخذ المدراء أنواعًا مختلفة من القرارات ، ولكل نوع من أنواع القرارات ، تتغير متغيرات صنع القرار وأوضاع قرارات الإدارة. ويرد تصنيف لهذه القرارات في إطار.

1. على أساس القلق لمن:

وقد وصف تشيستر أنا برنار القرارات على هذا الأساس باعتبارها قرارات شخصية وتنظيمية. يتم اتخاذ القرارات الشخصية من قبل شخص بصفته الفردية ، منفصلة عن المنظمة.

مدير ترك المنظمة هو قراره الشخصي. يتم اتخاذ القرارات التنظيمية من قبل مدير بصفته الرسمية ، ويجوز له تفويض سلطة اتخاذ القرار إلى مرؤوسه.

2. على أساس تكرار حدوث:

بعض المشاكل تتكرر مرارا وتكرارا. مثل هذه الحالات هي حالات روتينية ، متكررة ولها هيكل لاتخاذ القرارات في المكان. تُعرف مثل هذه القرارات بالقرارات المبرمجة.

Purchase of raw material is a programmed decision, because the structure is in place, the procedure is known, and not much risk is involved. On the other hand, non-programmed decisions are taken in relations to situations which are unique, not properly defined, unstructured and have large impact on the organisation.

Managers take custom-made decisions for unique problems on the basis of their experience, knowledge and creativity. Non- programmed decisions are quite risky as they are taken under uncertainty.

Some examples of such decisions include which firm to acquire, which global market to enter, whether to divest some unprofitable division. Lower level managers devote more time for programmed decisions, and as we go up we find the top management is more concerned with non-programmed decisions.

Table7. 2: Difference between Programmed and Non-programmed Decisions:

3. On the Basis of Decision Making Situations or Conditions:

Decision making is very complex activity. On the basis of decision making conditions decisions may be classified as Decisions under Certainty, under Risk, and under Uncertainty.

Under certainty, the decision making becomes easy. The decision maker has simply to choose the best alternative. Very short-range decisions are taken, as they do not represent any uncertainty.

When a manager takes a decision on the basis of incomplete but most reliable and factual information, and when every alternative has number of outcomes. Hiring of a new sales manager, the marketing manager has some idea as to how much increase in sales can be brought in by him. But he can never be sure of the exact increase in the sales.

Decisions under uncertainty are those decisions which are taken without much of information about environmental situations. Such situations arise when there is no past data. Decisions are made on the basis of intuition and the outcomes are a matter of chance.

4. On the Basis of Who Makes the Decisions?

Decisions for the organisation are made by managers. Some of the decisions are made by individual executives, but some of the decisions are taken by a group of managers. Thus, decisions may be Individual Decisions and Group decisions.

The degree of importance determines whether an individual manager is to take a decision or the group or a team is to make a decision. The advantages and disadvantages of Group decision making have been given in Table 7.3.

Table 7.3: Advantages and Disadvantages of Group Decision Making :

Factors Affecting Decision Making :

There are many factors or pressures influencing decision making. Every pressure leaves its influence on the process of decision making. Some of the factors are:

1. Time Pressures:

معظم المديرين يبالغون في العمل والوقت هو أندر شيء معهم. إذا كان الوقت المعطى أقل أو كان وقت التصرف أقل ويجب اتخاذ القرار في الساعة الحادية عشرة ، فسوف تعاني جودة القرار لأن المدير لن يتمكن من جمع وتحليل وتفسير المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار.

2. قيم المدير:

تعكس القيم موقف المرء وقواعد حياته. القيم نفسها تأتي من العديد من المصادر. قد لا يرغب شخص ذو قيم قوية في النظر في احتياجات المجتمع ويتجاهل وجهات النظر الأخرى للقرار. كثير من رجال الأعمال يفكرون في ضم جميع أفراد المجتمع ، ولكن أولئك الذين لديهم أحكامهم القيّمة قد يتجاهلون النمو الشامل.

3. السياسة التنظيمية:

يجب اتخاذ القرارات ضمن معايير سياسات المنظمة. لكن بعض المديرين التقدميين يجبرون المنظمة على قبول القرارات خارج هذا الإطار. لم تتوسع Birla Group إلى الخمور أو التبغ أو صناعة الفنادق كجزء من سياسة Birla Group.

4. نزوع المدير إلى المخاطرة:

لا يمكن أن يكون أي مديرين متشابهين فيما يتعلق بالميل إلى المخاطرة. من سيكون قادراً على اتخاذ قراراتهم سيكون بالتأكيد مختلفاً - أكثر خطورة ، ومزيداً من الفوائد ، وأقل المخاطر ، وأقل الفوائد.

5. البيئة:

بيئة الأعمال لها تأثير كبير على صنع القرار. يرجع قرار تنويع مركز التجارة الدولية أكثر إلى سياسة حكومة الهند بفرض ضرائب على منتجات التبغ أكثر بعد عام. يرجع قرار الدخول في تجارة الأطعمة إلى نمو الدخل الشخصي للهنود. كان قرار الدخول في أعمال الفندق نتيجة لزيادة السياحة الدولية في الهند.

6. آخرون:

إن موقف الإدارة العليا وتخصيص الأموال ورد فعل المرؤوسين والتفاعل مع الأقسام الأخرى هي العوامل الرئيسية الأخرى التي تؤثر على عملية صنع القرار.

صنع القرار والعقلانية المقيدة :

كان هيربرت سيمون هو الذي أدخل مفهوم العقلانية المقيدة. من الصواب القول إن المديرين كائنات عقلانية في أنهم يحاولون فهم الأشياء واتخاذ خيارات معقولة. ومع ذلك ، فإن العالم كبير ومعقد ونحن لسنا بوذا أو الله ، لن يكون لدينا مطلقًا فهم كامل للوضع قبل الاضطرار إلى اتخاذ قرار. في الحياة الحقيقية ليس لدينا القدرة على فهم كل شيء واتخاذ قرار عقلاني. أشار هيربرت سايمون إلى أن هناك بالتالي سببين رئيسيين للعقلانية المحدودة:

(أ) حدود العقل البشري

(ب) البنية التي يعمل بها العقل.

يجب على صانعي القرار (بغض النظر عن مستوى ذكائهم) أن يعملوا تحت ثلاث قيود لا يمكن تجنبها: (1) فقط معلومات محدودة ، غير موثوقة في كثير من الأحيان ، فيما يتعلق بالبدائل المحتملة وعواقبها ، (2) لا يملك العقل البشري سوى قدرة محدودة على التقييم و معالجة المعلومات المتاحة ، و (3) تتوفر فقط كمية محدودة من الوقت لاتخاذ القرار.

ولذلك ، فإن الأفراد الذين ينوون القيام بخيارات عقلانية ملزمون بجعل خيارات مرضية (بدلاً من تحسينها أو تعظيمها) في حالات معقدة.

هذه الحدود (الحدود) على العقلانية تجعل من المستحيل تقريباً وضع العقود التي تغطي كل طارئ ، مما يتطلب الاعتماد على قواعد الإبهام. تتطلب المشكلات الصعبة مزيدًا من التفكير ، مما يزيد من الحمل المعرفي. يمكن للمرء فقط أن يكون عقلانيا في حدود الوقت والقدرة المعرفية. أختار نظام hi-fi جديدًا يعتمد على قراءة بعض المجلات والاستماع إلى العديد من الأصدقاء. حتى عندما يقدم لي بائع المبيعات صفقة أفضل ، أقوم بإيقافها.

كيف تجعل صنع القرار فعالا؟

لجعل عملية اتخاذ القرار فعالة ، تكون النقاط التالية مفيدة:

1. إعطاء الأولوية للقرارات - التي يمكن إرجاؤها أولاً.

2. القرارات الصحيحة لا يمكن أن تخرج من المعلومات الخاطئة أو غير الكافية.

3. صنع القرار الإبداعي هو دائما أفضل من قرارات تشغيل الطاحونة.

4. يجب ألا تتعارض القرارات الإدارية المختلفة مع بعضها البعض.

.5 ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺒﻮل واﻟﺘﻌﺎون واﻻﻟﺘﺰام ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ أﻓﻀﻞ ، ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎة ﺁراء اﻟﻤﻨﻈﻤﻴﻦ.

6. في هذا العصر من انفجار المعلومات ، يجب تدريب المديرين على استخدام المعلومات المطلوبة فقط وتجاهل المعلومات غير المرغوب فيها.