عملية التحكم: ملاحظات على عملية التحكم

هنا ملاحظاتك على التحكم في العملية!

1. إعداد معايير (الهدف):

المعيار يعني الهدف أو المقياس الذي يقاس به الأداء الفعلي. تصبح المعايير أساسًا للمقارنات ويصر المدير على اتباع المعايير.

Image Courtesy: staffingstream.wpengine.netdna-cdn.com/wp-management.jpg

يجب أن تكون المعايير قابلة للتحقيق ، وأن المعايير العالية أو العالية التي لا يمكن تحقيقها لا فائدة منها. يجب وضع المعايير مع الأخذ في الاعتبار موارد المنظمة ، ويجب وضع المعايير قدر الإمكان في شروط عددية أو قابلة للقياس.

فمثلا،

أنا. بيع قياسي - روبية 20 لكه سنويا

ثانيا. الربح القياسي -Rs 4 lakh

ثالثا. انخفاض في التكلفة بنسبة 5 ٪.

في بعض الأحيان لا يمكن التعبير عن المعايير من الناحية العددية. على سبيل المثال ، وضع معايير الجودة أو معايير العمل الإداري ، إلخ. يجب أن تحدد المعايير الحد الزمني الذي يجب أن يتم فيه تحقيقها ، ويجب أن يتم وضع المعايير على المدى القصير قدر المستطاع. إذا تم إعداد معايير طويلة الأجل يجب أن تقسم إلى المدى القصير.

على سبيل المثال ، القيمة القياسية للمبيعات القياسية هي 12 ، 00000 ، ثم يمكن اعتبارها 1 ، 00000 هدف لكل شهر للمقارنة. مع الأهداف أو المعايير قصيرة الأجل يمكن الكشف عن الأخطاء في وقت مبكر ويمكن اتخاذ إجراءات في الوقت المناسب. يجب مراجعة المعايير من وقت لآخر مع الأخذ في الاعتبار التغييرات في بيئات العمل.

بعض الأمثلة عن المعيار المستخدم في المجالات الوظيفية:

(1) وظيفة الإنتاج:

(أ) استهداف إنتاج ٠٠٠ ١٠ وحدة في الشهر.

(ب) التكلفة القياسية لكل وحدة هي 10 روبية.

(ج) انخفاض في هدر الموارد بنسبة 5٪.

(د) انخفاض الإنتاج المعيب من 10٪ إلى 5٪ بنهاية عام واحد.

(2) وظيفة التسويق

(أ) بيع الهدف 1 ، 00000 وحدة في الشهر.

(ب) زيادة الحصة السوقية بنسبة 10 ٪ في الربع.

(ج) زيادة تكلفة الإعلان بنسبة 10٪.

(د) زيادة نفقات خدمة ما بعد البيع بنسبة 10٪.

2. قياس الأداء:

بعد إعداد المعايير يتم قياس أداء الموظفين من خلال تقييم العمل الفعلي الذي قام به الموظفون. عندما يمكن قياس الأداء عدديًا ، فمن الملائم جدًا قياس الأداء. أثناء قياس الأداء ، يتم أخذ الجانب الكمي والجودة في الأداء في الاعتبار.

في بعض الأحيان ، يحقق الموظفون المعايير الكمية بتجاهل المعايير النوعية. هذا هو السبب في قياس قياس معايير جودة الأداء. يتم إصلاح معلمات نوعية معينة لقياس معيار الجودة عندما يزيد عدد مرات الرفض أو عائد المبيعات. يشير إلى انخفاض مستوى الجودة.

عموما يتم قياس أداء المديرين من خلال النظر في مستوى الكفاءة العام للمنظمة. يتم قياس أداء قسم البحث والتطوير عن طريق تغيير التكنولوجيا وتحديث قسم الإنتاج.

يتم قياس أداء الإدارة المالية من خلال التحقق من نسب الملاءة والسيولة وما إلى ذلك. يجب قياس الأداء بشكل دوري في فترة زمنية قصيرة.

3. مقارنة الأداء مقابل المعيار:

بعد قياس الأداء ، يقارن المدير بين الأداء الفعلي والأداء المخطط والمعيار. إذا كان هناك تطابق في كل منهما ، فإن وظيفة التحكم تنتهي فقط. ولكن إذا كان هناك عدم تطابق أو انحراف فإن المدير يحاول معرفة مدى الانحراف. إذا كان الانحراف طفيفًا فيجب أن يتم تجاهله. ولكن إذا كان الانحراف أكثر ، فيجب اتخاذ الإجراءات في الوقت المناسب.

4. تحليل الانحرافات:

لا يجب إحضار جميع الانحرافات إلى إشعار الإدارة العليا. يجب إنشاء مجموعة من الانحرافات ويجب فقط نقل الحالات خارج هذا النطاق إلى معرفة الإدارة العليا. يجب أن تقسم الانحرافات في فئتين من الانحرافات التي يجب أن تحضر بشكل عاجل في فئة واحدة وقرارات ثانوية أو غير مهمة في فئة أخرى. يجب التحكم في هاتين الفئتين باتباع الطرق التالية:

(ط) مراقبة النقاط الحرجة:

وهو يعني الاحتفاظ بالتركيز على بعض المجالات الرئيسية (KRAs) وإذا كان هناك أي انحراف في هذه المجالات الرئيسية ، ومن ثم يجب حضوره بشكل عاجل. المجالات الرئيسية هي تلك التي لها تأثير على المنظمة بأكملها. على سبيل المثال ، إذا كانت هناك زيادة في تكلفة الإنتاج بمقدار 5 روبية ، لكل وحدة ، وكان هناك زيادة في التكلفة البريدية بمقدار 20 روبية ، فيجب أن يكون التركيز أكثر على أسباب زيادة تكلفة الإنتاج لأنها ستؤثر على الربح والمستقبل. إيرادات المنظمة في حين أن التكلفة البريدية يتم تكبدها نادرًا ولا يتحكم المديرون في تكلفة البريد.

(2) الإدارة باستثناء:

هذا يعني أن المدير الذي يحاول السيطرة على كل شيء قد ينتهي بالسيطرة على لا شيء. يجب أن يتم التعامل مع الانحرافات التي تتجاوز النطاق المحدد فقط من قبل المديرين ويمكن تجاهل الانحرافات الدقيقة أو الصغيرة.

يجب على المدير ألا يضيع وقته وطاقته في إيجاد حلول للانحرافات الطفيفة بل يجب أن يركز على إزالة الانحرافات بدرجة عالية.

على سبيل المثال ، إذا زادت تكلفة الإنتاج بمقدار 2 روبية ، فيمكن تجاهلها ولكن إذا زادت أكثر من 2 روبية ، فيجب على المديرين محاولة معرفة أسباب هذه الزيادة بعد تحديد أسباب الانحرافات التي تحتاج إلى اهتمام فوري.

يجب جلب هذه الانحرافات والأسباب إلى معرفة الإدارة العليا للتقييم النقدي في حين أن الزيادة أقل من 2 روبية ، يمكن التعامل معها على المستوى الإشرافي أو يمكن تجاهلها أيضًا لبعض الوقت.

يمكن أن تكون أسباب الانحرافات كثيرة: على سبيل المثال ، الخطأ في الآلات ، وعدم كفاءة الموظفين ، ونقص الموارد ، أو تجاوز المعايير أو التقليل منها. من الضروري للغاية معرفة سبب الانحراف الدقيق والدقيق.

مزايا / مزايا الإدارة بواسطة استثناء (MBE)

(ط) توفير الوقت وجهد المديرين

(2) يركز اهتمام المديرين على الأمور الهامة.

(iii) لا إهدار للوقت والطاقة من المديرين في حل المشاكل الروتينية. يتم حل هذه من قبل المرؤوسين.

(4) أنه يميز بين المشاكل الحرجة والبسيطة.

5. اتخاذ التدابير التصحيحية:

عند مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط ، سيعرف المدير عن الانحرافات بين الخطة والأداء الفعلي. ثم الخطوة التالية هي معرفة أسباب هذه الانحرافات ومحاولة إزالة الانحرافات في المستقبل. يتخذ المدير إجراءات لإعادة كل شيء على المسار ، أي وفقًا للخطة.

قد يتطلب اتخاذ التدابير التصحيحية ما يلي:

(أ) دع الوضع يظل كما هو إذا كانت الانحرافات طفيفة.

(ب) إعادة تصميم أو إعادة تخطيط الخطط أو الاستراتيجيات إذا كانت مبالغ فيها أو لا تتطابق مع بيئة الأعمال الحالية.

(ج) اتخاذ تدابير تصحيحية لتحسين الأداء بحيث يتوافق في المستقبل مع الخطة.

عمومًا ، يتخذ المديرون إجراءات لتحسين الأداء مثل إرسال الموظفين للتدريب إذا كان الانحراف ناتجًا عن الأداء غير الكفء ، وإصلاح الجهاز إذا كان التأخير في الأداء ناتجًا عن خطأ في الماكينة ، مما جعل المشرفين أكثر استجابة. إذا كان التأخير بسبب إهمال وكسل الموظف ، فيجب على المدراء أحيانا أن يضعوا المعايير والأهداف مرة أخرى إذا كانت المعايير غير واقعية وقابلة للتحقيق.

تسمى هذه المراجعة للمعايير المراجعة التنازلية لأن المعايير يتم تقليلها لجعلها واقعية وقابلة للتحقيق. في بعض الأحيان يكون الأداء أعلى من المعايير المحددة ؛ في هذه الحالة يتم إجراء مراجعة تصاعدية للخطة ويتم تعيين الخطط بمعدل مرتفع بحيث تتطابق مع الأداء الفعلي.

يجب على المدير اتخاذ الإجراء التصحيحي فقط من خلال إيجاد السبب الجذري للانحراف ومحاولة إزالة هذا السبب.

ردود الفعل في السيطرة:

لا تنتهي وظيفة التحكم باتخاذ إجراءات تصحيحية لأنها عملية مستمرة. بعد اقتراح المقياس التصحيحي ، يتم إعداد تقرير التعليقات. تشير الملاحظات إلى قائمة أسباب الانحراف في الخطط أو عدم الكفاءة في العمل الإجمالي للمؤسسة ؛ جنبا إلى جنب مع الأسباب يتم تحديد التدابير التصحيحية أيضا في تقرير ردود الفعل ويعمل ردود الفعل كقاعدة لتحديد المعيار للسنة المقبلة وتبدأ عملية التحكم مرة أخرى من الخطوة 1.

"الانحراف" في السيطرة:

يشير الانحراف إلى الاختلاف بين الأداء الفعلي والأداء القياسي.