صنع القرارات: التعريف والنماذج وصنع القرار

اقرأ هذه المقالة للتعرف على تعريف وطبيعة ونماذج صنع القرار في الإدارة العامة.

التعريف والطبيعة:

هناك فرق بين الإدارة والعمليات الإدارية وإذا فشلنا في فهم أنه من المحتم أن ينشأ الالتباس. فنحن نعني بالإدارة تنفيذ الحكومات أو سياسات أو قرارات السلطة ، بينما تنطوي العملية الإدارية على الأساليب أو الإجراءات التي يتم تطبيقها لإدارة الإدارة. في كل شكل من أشكال الإدارة يتم اعتماد بعض السياسات أو القرارات لإدارة التنظيم أو الإدارات الحكومية المختلفة.

صنع القرار هو واحد من العمليات الإدارية المختلفة. دعونا نحدده باختصار. يعمل تعريف سيمون على النحو التالي: "القرارات أكثر من المقترحات الواقعية ... فهي وصفًا لحالة مستقبلية ، ويمكن أن يكون هذا الوصف صحيحًا أو كاذبًا بالمعنى التجريبي الدقيق ، ولكنه يمتلك جودة حتمية ، ويختار مستقبلًا واحدًا للحالة في تفضيله إلى سلوك آخر ومباشر تجاه البديل المختار. باختصار ، لديهم محتوى أخلاقي وكذلك واقعي ".

في هذا التعريف ، ذكر سيمون بإيجاز طبيعة القرار. في رأيه القرارات واقعية وأخلاقية. الهدف من القرار هو اتخاذ خطوات لتطوير منظمة في المستقبل أو إدارة أفضل للإدارة في ظل حكومة. لذا يمكننا القول إن القرار يتعامل مع الحاضر والمستقبل في التنظيم.

وقد حدد ستيفن Wasby (العلوم السياسية - الانضباط وأبعاده - مقدمة) فكرة من خلفية مختلفة (نظرية الصراع). ويقول: "عادة ما يتم تحديد عملية اتخاذ القرار على أنها عملية أو تسلسل للأنشطة التي تنطوي على مراحل من التعرف على المشكلة ، والبحث عن المعلومات ، وتعريف البدائل ، واختيار من قبل فاعل (ممثل) واحد من اثنين أو أكثر من البدائل بما يتفق مع التفضيلات المرتبة. "

في كل شكل من أشكال الإدارة العامة ، تنشأ بشكل عام مشكلات معينة تتطلب حلًا. لكن أساليب أساليب الحل يجب أن تتبع مبادئ محددة. يجب أن تكون هناك مبادئ أو إجراءات واضحة من شأنها توجيه المديرين في إدارة إدارة المنظمة أو وزارة الخارجية. سيتم اتخاذ القرارات بطريقة تعظيم الفوائد أو تحقيق هدف الممثل. وهذا ما يسمى "مرضية".

باختصار ، يعتبر اتخاذ القرار جزءًا من إدارة كل من التنظيم أو المؤسسة العامة والخاصة. وقد أعلن هربرت سيمون أن "نظرية الإدارة يجب أن تكون مهتمة بعمليات القرار بالإضافة إلى عمليات العمل". هذا هو الإدارة العامة تهتم بكل من العمل والقرار. يقول سايمون إنه بدون اتخاذ القرار ، لا يمكن أن يكون هناك أي إجراء.

تبدأ السلطة في اتخاذ إجراء ، ولكن قبل ذلك تتخذ قرارًا - ما الإجراء الذي سيتم اتخاذه. القرار أو اتخاذ القرار والإجراء كلاهما عمليات مستمرة. يرجع ذلك إلى حقيقة أن المنظمة هي دائما في إطار عملية التغيير المستمر. قد يكون ما هو مناسب اليوم غير ذي صلة في المرة القادمة وفي هذه الحالة سيتعين على السلطة اتخاذ قرار جديد وترتيبات لاتخاذ القرار. وفقا لقرار سيمون أو اتخاذ القرار "هي مسألة حل وسط". يرجع ذلك إلى حقيقة أن صانع القرار يواجه عددًا من المشكلات أو البدائل في المواقف ويجب عليه التوصل إلى حل وسط.

تسوية والمركب:

لقد أشرت للتو الآن إلى أن القرار أو اتخاذ القرار ، وفقا لسيمون ، هو دائما حل وسط ومركب. لا يمكن للسلطة التنفيذية أو السلطة المختصة اتخاذ قرار في جلسة واحدة أو بسرعة. سيتعين عليه إحضار عدد من البدائل أو الإمكانات قيد النظر قبل الوصول إلى القرار النهائي. يمكن ذكر هذه العملية كشكل من أشكال التوافق.

يتحدث عن التنازلات التي يلاحظها أحد الناقدين: "عادة ما تمثل تعديلات الأهداف التنظيمية تنازلات بين عدة مجموعات من المشاركين المحتملين من أجل ضمان تعاونهم المشترك". منظمة ليست أبدًا هيئة مؤلفة من رجل واحد. الأشخاص والمجموعات المختلفة يشاركون بشكل مباشر أو غير مباشر في كل منظمة وبسبب هذا لا يمكن لأي رجل أن يتخذ قرارًا. قبل الوصول إلى قرار ، سيتعين عليه استشارة مجموعات مختلفة أو أشخاص وعدد من الجوانب. بطبيعة الحال ، لا يمكن أن يكون قرار أو نهج رجل واحد نهائياً. التسوية دائما حتمية.

وفقا لسيمون ، الإدارة هي نشاط جماعي. في أي نظام إداري أو منظمة معلومات ونصائح تدفق في جميع الاتجاهات. في نظام مفتوح (منظمة تعمل دائمًا في مثل هذا النظام) لا يمكن للقسم الإداري أن يبقي نفسه بمعزل عن الآخرين. من أجل مستقبل أفضل للمؤسسة يجب على السلطة أن تواصل التواصل مع الجميع. هذا هو الفرضية من حل وسط.

قبل اتخاذ القرار النهائي ، يجب على السلطة جمع جميع المعلومات واختبارها لأن الأخبار أو المعلومات قد لا تكون ذات صلة بالمنظمة. قال سايمون إنه من واجب المسؤول أن يحكم أو يختبر قيمة كل معلومة. بطبيعة الحال ، فإن اتخاذ القرار ليس بالمهمة السهلة. دعونا نقتبس من سيمون: "إن الإداريين الأذكى هم أول من يعترف بأن قراراتهم هي ، بشكل عام ، أكثر أعمال التخمين ، أن أي ثقة تثبت أنهم الدرع الواقي الذي يصنعه الرجل العملي نفسه ومعاونيه من شكوكه. . ما يريد سايمون قوله هو أن صنع القرار جزء مهم جدًا من التنظيم.

يقول سايمون بعد ذلك أن كل قرار هو قرار مركب ، مما يعني أنه وراء كل قرار ، هناك مساهمات واضحة لعدد من الأشخاص ، ولهذا السبب يطلق عليه قرار مركب. لقد قال هيربرت سيمون أنه لم يتخذ أي قرار في أي منظمة من قبل شخص واحد. يكتب: "على الرغم من أن المسؤولية النهائية عن اتخاذ إجراء معين تقع على عاتق شخص محدد …… .. في دراسة الطريقة التي تم بها التوصل إلى هذا القرار الذي يمكن تتبع مكونات مختلفة" من خلال القنوات الرسمية وغير الرسمية للتواصل مع العديد من الأفراد ".

عندما يتم النظر في جميع جوانب القرار أو مسحها بشكل صحيح ، فسيتم العثور على أنه وراء كل قرار هناك مساهمة للعديد من الأفراد أو الهيئات - بالطبع ، قد لا تكون مساهمة الجميع مهمة جدًا ، ولكن لا يمكن تجاهل أهمية المساهمة.

لقد لاحظنا من قبل أنه من أجل الإدارة السليمة للإدارة العامة ، من الضروري أن يكون هناك عقلانية وراء كل قرار. في بعض الأحيان لا يمكن تعريف مصطلح العقلانية أو شرحه بشكل صحيح. لكن الأشخاص المرتبطين باتخاذ القرار يعرفون ، جزئيا على الأقل ، ما هو عقلاني. ومع ذلك ، فإن مصطلح العقلانية عرضة للتغيير مع تغير الزمن والظروف ، ومع ذلك فإن هذه الفكرة لها أهمية كبيرة في الإدارة العامة.

نماذج صنع القرار :

التغيير التدريجي من خلال المقارنات المحدودة أو التدرجية المتعاقبة:

هناك العديد من الطرق أو نماذج عملية صنع القرار في الإدارة العامة. أحد هذه النماذج أو النهج هو التدرجية مؤلفها CE Lindblom. يقترح Lindblom نهجين بديلين قد يتبناه صانع السياسة. أحد هذه الأساليب (أو النموذج) هو أن صانع السياسة يحاول ببساطة استخدام جميع القيم أو البدائل ذات الصلة حسب الأهمية.

يقارن كل هذه القيم أو نتائج الأساليب ويحاول معرفة الطريقة أو النهج الذي سيضمن له أقصى فائدة. هذه بلا شك طريقة معقدة للغاية وتستغرق وقتا طويلا. يطلق عليه عموما التغيير التدريجي من خلال مقارنات محدودة متتالية. باختصار ، يطلق عليه التدرجية.

قال Lindblom أن صانع السياسة قد لا يحاول إجراء عملية طويلة ومعقدة نسبياً. بدلاً من ذلك ، يمكنه تعيين أو إعداد هدف بسيط للغاية وتجاهل القيم أو الأهداف الأخرى. يبدأ صانع السياسة أنشطته ويحاول تحقيق الهدف. كما يقارن النتائج أو النتائج المترتبة على الهدف المحدود وبعد ذلك يحاول الوصول إلى القرار النهائي. بعبارة أخرى ، لا يحاول صانع السياسة الشروع في مشروع طموح.

يقيد نفسه في خيارات محدودة ، ويقارن نتائج تلك الخيارات ، وأخيرا ، يقرر واحد. وقد أشار أحد النقاد إلى أنه "وفقًا لـ Lindblom ، فإن العملية الثانية أكثر شيوعًا وهي حقيقة لا مفر منها. يفترض الأول القدرات الفكرية ومصادر المعلومات أكثر من الرجال في الواقع لا يملكها ويجعل مطالب غير واقعية في الوقت والمال في مشاكل معقدة ".

ويطلق على منهج أو نموذج CE Lindblom أيضًا مقاربة مساومة. ويسمى ذلك لأن صانع السياسة يقوم بنوع واحد من المقارنات بين الطرق أو العمليات المختلفة بغرض الحصول على أقصى الفوائد أو النتائج الإيجابية لمنظمته. ووفقًا لما ذكره Lindblom ، فإن اتخاذ القرار هو في المقام الأول مسألة ذات صلة بالقيمة أو محملة بالقيمة ، ويتمثل هدفه في جني أقصى الفوائد لمنظمته. يقترح تغييرات في طريقة تدريجية ولهذا السبب يطلق عليه التدرجية. يحاول مرة أخرى مقارنة النتائج المختلفة المستمدة من سياسات مختلفة.

يستخدم أسلوب التدرج أو المساومة بشكل عام في حالة الإدارة العامة الداخلية ، ولكن في السياسات الخارجية لا يكون استخدامه سهلاً. صانع القرار لا يقفز على قرار دون المساومة أو مقارنة إيجابيات وسلبيات كل سياسة ، وبعد المقارنة ، يستقر عادة في واحد. عند تفسير التدرجية في Lindblom ، قيل أنه في أي فرع من فروع الإدارة العامة ، لا يتم أبدًا اتخاذ سياسة دائمة ، بل يتم تقديمها مرة واحدة وإعادة تكرارها مرارًا وتكرارًا وتستمر العملية حتى يتم إرضاء صانع السياسة بالكامل.

أحد النقاد يجعل الملاحظة التالية: "صنع السياسة هو عملية التقريب المتتابع لبعض الهدف المرغوب فيه". يدعي ليندبلوم أن أسلوبه التدريجي أو منهج المقارنة المحدود يتفوق على العديد من الطرق أو الأساليب الأخرى لأنه عملي ويستند إلى المنطق العلمي. بشكل عام ، يسعى صانع السياسة إلى التوصل إلى قرار نهائي بعد مقارنة النتائج ونتائج السياسة. يعتمد اعتماد السياسة على رضاه.

نموذج عقلاني وغير عقلاني:

اقترح الدكتور درور نموذجًا أو منهجًا بديلاً لصنع السياسة ، ويسمى النموذج العقلاني والنظرية العقلانية. قد يكون من الأفضل تسمية مزيج من النماذج العقلانية والنظرية العقلانية. يقول درور إن التدرجية المتزايدة لدى ليندبلوم ـ رغم أنها تنعم ببعض النقاط الإضافية ـ لها بعض القيود. يقول درور إن أسلوب ليندبلوم أقرب إلى الواقع. يحاول كل صانع سياسة إجراء مقارنة بين القيم أو السياسات المختلفة.

إنه يحقق في مزايا وعيوب كل نهج ويقرر في نهاية المطاف أحدهما. في معرض حديثه عن قيود نموذج ليندبلوم ، أشار أحد النقاد إلى أن التغيير التدريجي من خلال مقارنة محدودة متتالية لا يكفي إلا إذا كانت نتائج السياسات الحالية مرضية بشكل معقول إذا كانت هناك استمرارية في طبيعة المشكلات وإذا كانت هناك استمرارية في الوسائل المتاحة للتعامل معها.

لكن درور يقول أنه في الإدارة العامة أو في أنشطة منظمة ما ، فإن المشكلة نفسها تستمر لفترة طويلة ، وإذا تغيرت المشكلة وحالتها تغيرت أيضًا ، فقد لا يعمل نموذج Lindblom بارتياح كامل أو قد لا يعمل على الإطلاق. يلاحظ درور كذلك أنه في المجتمع الحديث ، تتغير كل من المعرفة والتقنيات وعندما يحدث ذلك ، لن يكون نموذج Lindblom قابلاً للتطبيق.

قال درور إن مسح الوضع الحديث يكشف عن التالي: واحد هو أن التغييرات السريعة في طموحات ورغبات الناس تحدث دائما. ويقول مرة أخرى إنه بمجرد تحديد المشكلة ، لا يدوم هذا التعريف. يتم إعادة تعريف المشكلة باستمرار وهذا يخلق مشكلة لصانع السياسة. وأخيراً ، قد يكون المستهلكون غير راضين عن أنشطة أو سياسات صانع السياسة هذا. فشل نموذج Lindblom في حل هذه القضايا.

بعد الإشارة إلى قيود تدرجية ليندبلوم ، اقترح درور نموذجًا بديلاً يُعرف بـ "النموذج الأمثل المعياري" الذي يجمع بين "التشويش عبر" والنموذج الشامل العقلاني. الفكرة المركزية لهذا النموذج هي الأساس لكل نموذج يجب أن يكون الحد الأقصى من العقلانية ويجب أن يتحقق ذلك من خلال البحث المستمر والبحث عن البدائل. وقد اقترح درور أن كل منظمة يجب أن تقرر الأهداف الخاصة بها ، ويجب مراجعة هذه الأهداف بشكل دوري وإعادة صياغتها للتعامل مع تغير الوقت والظروف المادية. من أجل تعزيز العقلانية ، يجب على السلطة دراسة الوضع من وقت لآخر ووضع الوضع في شكله الجديد قيد النظر الفعلي.

الجانب المركزي لنموذج درور هو العقلانية والتشوش في السيارة التي ستضمن العقلانية. قال درور إنه بما أن العقلانية هي الجانب الرئيسي لنموذجه ، يجب على السلطة أن تركز اهتمامها عليه. فكرة العقلانية هي مفهوم معقد للغاية وهي محيرة إلى حد ما. عند تحديد الأهداف ، يجب على صانع السياسة أن يضع المورد تحت نظره ؛ بدون موارد ، يجب ألا تتحقق الأهداف أبدا.

في شرح نموذج درور قال أحد النقاد: "يجب أن نسمح بمكان للحكم التفاعلي والانطباعات الكلية". هناك اقتراح آخر في نموذج درور. يجب أن يأخذ صانع السياسة بعين الاعتبار التطبيق الممتع للتقنيات الجديدة والأساليب الأخرى. وأشار كذلك إلى أنه يجب النظر في آراء الخبراء على النحو الواجب ، وإذا لم يتم فعل ذلك فإن مفهوم العقلانية سوف يتأثر بشكل خطير.

العقلانية الإدارية:

اقترح JM Pfiffner نموذجًا آخر لصنع السياسات. ومن المعروف باسم العقلانية الإدارية. يدعي Pfiffner أن عقيدته الإدارية تختلف أساسًا عن نموذج Lindblom. دعونا شرح نموذج العقلانية الإدارية.

"تتطابق المفاهيم الأرثوذكسية للعقلانية مع تلك التي تُنسب عادة إلى الإنسان الاقتصادي ، والأسلوب العلمي والهندسي. يُنظر إلى عملية اتخاذ القرار العقلاني على أنها جمع كل الحقائق ذات الصلة ، مع دراسة بدائل العمل واختيار البديل الذي سيحقق نتائج قصوى من خلال عملية التفكير ... نظرتنا الرئيسية هي أن العقلانية الإدارية تختلف عن المفاهيم التقليدية للعقلانية لأنها تتطلب في الاعتبار مجموعة إضافية من الحقائق. هذه هي الحقائق المتعلقة بالعواطف ، والسياسة ، والسلطة ، وديناميكيات المجموعة ، والشخصية والصحة العقلية ". وفقا لتصميم سياسة Pfiffner ، مع الأخذ في الاعتبار جميع الجوانب ، هي قضية معقدة للغاية ولا يتم تحديدها بأي عامل واحد حتى لو كان العامل أنه مهم.

لا يتم دائمًا وضع السياسة المذكورة أعلاه ، بل هي ناتجة عن العديد من القوى - سواءً كانت مرئية أو غير مرئية. هناك عدد من القضايا والقوى في المستويات الدنيا التي تؤثر ، بطريقة أو بأخرى ، على صنع السياسة. إذا تم تحديد السياسة على المستوى الأعلى ولم يتم اعتبار آراء المستويات الأدنى بشكل صحيح ، قد لا تكون السياسة قادرة على خدمة الغرض من صانع القرار السياسي. وفقا ل Pfiffner ، السياسة هي نتيجة لاتفاق كقيادة. بمعنى آخر ، يجب أن تتضمن السياسة الحقيقية أو العملية وجهات نظر الجميع.

وقال Pfiffner أن القيم الشخصية لديها جزء مهم للعب في عملية صنع القرار. دعني اقتبس بضعة أسطر من المعلق.

وهو يختتم بأنه من بين "معايير الصلاحية" أنه إذا كان من الضروري اتخاذ قرار فيجب أن يكون هناك ما يلي:

(1) درجة من التوافق مع الاهتمامات الشخصية ، وقيم صانع القرار ،

(2) التوافق مع قيم الرؤساء

(3) المقبولية لأولئك الذين سيتأثرون بالقرار والذين سيتعين عليهم تنفيذه ،

(4) صلاحية الوجه بمعنى أنه يبدو معقول م محتواه ، و

(5) بنيت في التبرير.

التي ستقدم الأعذار والتبريرات في حال لم تكن النتائج على النحو المأمول ". ويعني هذا أنه في مجال رسم السياسات ، فإن القيم والتقديرات الشخصية لها أهمية خاصة ولها دور حاسم تلعبه.

كل مسؤول تنفيذي أو رجل يشغل منصباً رئيسياً له تقديره الخاص حول عمل المنظمة ومستقبلها. يمضي وفقا لأسبابه الخاصة وتقدير القيمة. هذا يحاول تطبيق لصنع القرارات. إنه يضخ سببه وقيمه في جوهر صنع القرار. في عدد كبير من المنظمات القيم الشخصية والمعرفة والعقل ضخ مفاهيم جديدة في هيئة صنع القرار.

يرى الخبراء أن القيم الشخصية تلعب دورًا مهمًا للغاية. "تشير أبحاثنا إلى أن المنظمات تعددية بشكل عام بطبيعتها. إنهم ليسوا وحدويين و أحاديين ، بل متعاونين و متعاونين ”. إن المعنى الضمني هو أن عددا كبيرا من الأشخاص من مختلف الرتب و المركز يلعبون دورا هاما في عملية صنع القرار.

قرارات اللجنة:

أدخلت RF Bales عنصرًا أو مفهومًا "جديدًا" في عملية صنع القرار - وتسمى هذه القرارات قرارات اللجنة. وفقا ل Bales ، من الناحية العملية ، يتم اتخاذ القرارات بشكل عام في مؤتمرات مختلفة يحضرها عدد من المسؤولين التنفيذيين والأشخاص المهمين الذين لديهم معرفة وافية حول المنظمات. يدعي بلز كذلك أنه في كثير من الأحيان لا يتم اتخاذ القرارات في أي اجتماع معين من قبل المنظمة. يتم عقد عدد من الاجتماعات والمناقشات الخيطية. بعد الكثير من المناقشات التي تتناول جميع الجوانب المحتملة ، يتم تبني القرار النهائي.

في المؤتمر ، يعبر المشاركون عن آرائهم وخبراتهم الشخصية فيما يتعلق بمسائل السياسة ، وفي النهاية يتم تبني القرار. والجانب المثير للاهتمام هو أن القرار هو نتاج التقاطع المتقاطع لوجهات النظر. إنه ليس نشاطًا وحيدًا. في بعض الأحيان تستمر المناقشات على أساس جدلي ، مما يعني أن رأي رجل واحد لا يسود دائماً.

وتتبع حجة أو سبب واحد حجة مضادة وبهذه الطريقة تستمر المناقشات. وأخيرًا ، يتم اتخاذ القرار الذي يتضمن وجهات النظر الرئيسية المهمة للمشاركين. لقد قيل أن القرار يتخذ عادة عدة مؤتمرات. وقد اعترف باليس نفسه أنه على الرغم من أن نظام اللجان يعتبر عاملاً في اتخاذ القرارات ، إلا أنه قد لا يكون طريقة موثوقة. في حالات مختلفة ، وجد أنه في المؤتمر ، خلافات خطيرة على السطح وهذه تقف على طريق التوصل إلى قرار. يقول باليس "إن ظهور الخلاف يشكل جانباً خطيراً في عملية صنع القرار. في بعض الأحيان يتم اتخاذ القرار بسبب الخلافات ولكن هذا لا مفر منه.

التقييم العام:

كان فليربير سيمون أول رجل جلب أهمية اتخاذ القرار في الإدارة العامة وأداء التنظيم إلى إشعارنا. في وقت لاحق ، ألقى عدد لا بأس به من الخبراء الضوء على ذلك. وهي الآن مصنّعة من قبل الجميع بأن صنع القرار هو جانب حيوي من جوانب الإدارة العامة والتنظيم. بدون قرار سليم أو حقيقي ، لا يمكن لأي منظمة تحقيق النجاح.

ولاحظ سيمون كذلك أن مجرد القرار لا يمكن أن يجعل الإدارة ناجحة. يجب أن يكون واقعيا. لقد ألقى عدد كبير من الإداريين بشق الأنفس على الطابع الواقعي للقرار. المساهمات الرئيسية لها أماكنها في تحليلنا. وقد أشار سيمون إلى أن جميع المنظمات في اتجاه واحد أو أخرى موجهة نحو تحقيق الأهداف. وبطبيعة الحال ، يجب على كل منظمة أو إدارة عامة (مع وضع السياسة) أن ترى أن القرار يجب أن يكون قادراً على تحقيق الهدف.

المنظمة ليست شيئا ينمو ويعمل تلقائيا مثل الظواهر الطبيعية. هذه منظمات إنسانية ومن وراء أصلها ونموها وعملها هناك جهود بشرية وفكر إنساني محدد. لقد وضع بارنارد هذا الجانب بطرق عديدة. البراعة الرئيسية في الفكر والحجة في بارنارد هي التعاون وتطبيق الفكر والعقل والبحث المستمر هي الجوانب الرئيسية لوظيفة صنع السياسات. تفسير وجهة نظر وجهة نظر الناقد يجعل الملاحظة التالية: "القرارات ، كما يقول ، تميل إلى أن يتم على أساس يتصل بالأغراض التنظيمية ، بدلا من الدوافع أو الطموحات الفردية"

عموما يسمى تنفيذي كبير المهندسين في المنظمة. لكن الحقيقة هي أنه وحده لا يمكنه أبداً المساعدة في تحقيق الأهداف الرئيسية للمنظمة.

أنشطة المنظمة هي عملية مستمرة. تجربة الماضي توجيه المستقبل. وضع صانع السياسة سياسة جديدة أو راجع السياسة الحالية على أساس الخبرة السابقة. يحاول صانع السياسة الحصول على فكرة من الماضي وهذا مهم جدًا. كيف أن أعمال الماضي واضحة تمامًا في التعليق التالي: "في منظمة راسخة ، يكون نطاق القرار مقيدًا بقرارات مسبقة ، صريحة أو ضمنية ، يتم التعبير عنها في استثمارات سابقة ، وميزانية معتمدة مسبقًا ، والتزامات أخلاقية للأفراد والإدارات ، وعقود العمل". .

لا يمكن التقليل من تأثير السياسة أو الأفكار السياسية والقرارات والأحداث الوطنية والدولية. ولا سيما في عصر العولمة والتحرير هذا ، تؤثر الأحداث الدولية على شؤون صنع السياسة في منظمة أو إدارة عامة. لا يمكن لأي منظمة أن تتجاهل الأحداث والظواهر الدولية. يجب على المنظمة الموجهة للتصدير دراسة حالة السوق والتجارة الدولية بعناية مع اتخاذ قرارات مهمة بشأن تصدير السلع المصنعة من قبلها. إنه منطقي وواقعي تمامًا.

الإهتمامات الشخصية والكراهية لا علاقة لها بعمل السوق الدولية. في النصف الثاني من القرن الماضي وحتى قبل ذلك تم بناء نظريات صنع القرار الرئيسية وفي تلك السنوات لم يكن للعولمة عمليا أي وجود. وقد اكتسب هذا اليوم مكانة هامة للحدث الدولي وتأثيره على العديد من الأحداث الوطنية والدولية الكبرى أمر محسوس.

يجب أن يأخذ التحليل المتوازن لاتخاذ القرار ذلك في الحسبان. قد يُقال بسذاجة أنه على عملية صنع القرار في جميع البلدان النامية ، هناك تأثير واضح للبلدان الرأسمالية. ذلك لأن عدداً قليلاً من الشركات متعددة الجنسيات تسيطر عملياً على الاقتصاد العالمي ، لا سيما التجارة ، والتجارة والأنشطة التجارية. بطبيعة الحال ، لا يمكن لمنظمة دول العالم الثالث أن تتجاوز هذا المدار.

صنع القرار والعقلانية :

العقلانية مقابل غير العقلانية:

ناقشنا في الصفحات القليلة الماضية أهمية العقلانية في عملية صنع القرار. في هذا القسم ، ننوي إلقاء الضوء على الجانب الآخر من المشكلة. وهذا يعني أن قلة من الخبراء البارزين في الإدارة العامة يرون أن العقلانية لا تلعب دائما الدور الأكثر حيوية. بدلا من ذلك ، فقد تم المبالغة في الدور.

أقتبس مقطع طويل من كتاب نيكولاس هنري الإدارة العامة والشؤون العامة:

"إن النتيجة التي اكتشفت من قبل علماء الاجتماع حول كيفية اتخاذ القرارات في المنظمات التي تبدو غير قابلة للدحض هي أن العملية ليست سوى عقلانية إلى الحد الأدنى. السبب الرئيسي لهذا عدم العقلانية هو أن يتم اتخاذ القرارات من قبل الناس ، والناس أقل من المنطقي. لقد قام هيربرت سيمون ، ربما أكثر من أي عالم اجتماع آخر ، بتوعية العالم حول هذا الجانب الأكثر ظلمة في اتخاذ القرار "

قال سايمون إن صناع القرار يهتمون بدرجة أقل بالعقلانية والمزيد من الأهمية لتواصل العالم وآراء صانع القرار حول الحوادث العديدة التي تحدث. ووفقاً لسيمون ، فإن صانعي القرار لا يولون أهمية دائمة للظواهر الحقيقية أو الحقائق الواقعية.

يفسر هنري حكم سيمون بالكلمات التالية: "اعتبر سيمون أن جميع البشر يتخذون القرارات على أساس النظرة العالمية التي تعكس التجارب والمفاهيم السابقة ، ولكن ليس بالضرورة الحقائق الموجودة في متناول اليد. سمى سايمون هذه الظاهرة بفرضية القرار. "لقد قال سايمون أن القيم الفردية قد تكون ذات أهمية لأشخاص معينين ولكن هذه لا تدعي أهمية متساوية في مجال صناعة القرار.

حدود العقلانية الفردية:

لقد أشرت بالفعل إلى وجود قدر معين من العقلانية الفردية في صنع السياسة للإدارة العامة أو إدارة المنظمة. لكن سايمون ، في عدد من الأماكن ، يؤكد أن مساهمة العقلانية قد تم تضخيمها. يسمي هذا العقلانية المحدودة. لماذا يحد العقلانية؟

حجج سيمون هي:

(1) منظمة كبيرة جدا.

(2) صنع القرار مسألة معقدة.

(3) يخضع قرار المنظمة للتغيير مع تغير الوقت والظروف.

(4) العقل البشري والعقلانية لا يمكن فهم جميع الحالات الممكنة.

(5) قال أحد علماء النفس أن العقل يمكنه التمييز بين سبع فئات من الظواهر بحد أقصى في كل مرة.

(6) يسترشد العقل البشري بالعاطفة وفي مجال صنع السياسة لا يكون للعواطف مكان.

(7) يتم توجيه العديد من الرجال عن طريق الحب النفس ، والشعور الإرشادي ، وكذلك المحسوبية. لا يمكن للمرء أن يجبر الفرد على التحرر من كل هذه الأمور. لكن كل ذلك يخلق عقبات في طريق سياسة محايدة.

إن السياسة الجريئة والشاملة تتطلب قدراً كبيراً من الذكاء ، والخبرة ، وبعد النظر ، والعديد من الصفات الأخرى. يؤكد المدافعون عن العقلانية المحدقة بشكل قاطع أنه يوجد شك في عدد الأشخاص الذين يمتلكون هذه الصفات. هناك جوانب مختلفة من الإدارة العامة والتنظيم. ولهذا السبب ، يجب وضع سياسة شاملة. لكن الوضع العملي يعلمنا أنه حتى الأشخاص ذوي الصفات الاستثنائية لا يستطيعون وضع سياسة تغطي جميع جوانب الإدارة العامة والتنظيم. يقال إن صنع السياسة هو منتج جماعي. يجتمع العديد من الأشخاص معا وبعد صياغة سياسة مناقشة مفصلة. ولكن هذا مفرط للغاية. يجب أن تبرز اختلافات في الرأي ، وهذا سيخلق عوائق على طريقة وضع السياسة. هذه ليست حالة وهمية.

العقلانية التنظيمية المحدودة

يشير نيكولاس هنري أيضًا إلى وجود حدود للعقلانية التنظيمية أيضًا. ويعني ذلك أن المنظمة لا يمكنها اتخاذ قرارات وفقًا لمبدأها أو هدفها. يكتب نيكولاس هنري قائلاً: "إن منظمة صانعي القرارات الخاصة تشكل معظم بيئته الخاصة بصنع القرار ، وهذه البيئة التنظيمية يمكنها في حد ذاتها أن تبرز العقلانية المحدودة ، بل وحتى اللاعقلانية" وبعبارة أخرى ، في العديد من الحالات ، لا تستطيع منظمة ما التمتع بالحرية الكافية. لجعل السياسة من خلال تطبيق العقلانية الخاصة به. لقد أشرت بالفعل إلى أنه في عالم اليوم الحاضر لا يمكن معاملة أي منظمة معينة كمؤسسة انفرادية.

لقد ألغت العولمة إلى حد كبير الحواجز الجغرافية ، ونتيجة لذلك ازداد الترابط بين المنظمات بدرجة كبيرة. في هذه الحالة ، يختلف التنفيذيون أو البيروقراطيون بطبيعة الحال فيما بينهم بشأن تقييم الوضع العالمي. هذا الوضع قد يخلق مشاكل لصياغة سياسة شاملة للمنظمة.

في تحليل سابق أشرت إلى أن السياسة والإدارة غير منفصلتين تمامًا عن بعضهما ، وبسبب ذلك غالباً ما تلعب السياسة دوراً مهماً في شؤون صنع السياسة ، وطبيعة السياسة فيه تخلق الانقسامات بين السياسة العليا. صناع. هناك أيضا قيود أخرى. يجوز للضابط المظلوم قبول قرار الأغلبية. ولكن ، من الناحية العملية ، لا يجوز له مد يد المساعدة لتنفيذ السياسة. وجهة نظرنا هي أن السياسة عقلانية ، فالقرار كان عمليًا تمامًا. ولكن إذا لم يتعاون الفاعل الرئيسي بكل إخلاص فإن تنفيذ السياسة سوف يتلقى نكسة خطيرة وهذا أمر لا مفر منه.

الرضا عقلاني:

سنركز الآن اهتمامنا على مفهوم عقلانية مرضية. بسبب القيود لا يمكن رفض مفهوم العقلانية ، مع وضع ذلك في الاعتبار ، اقترح سايمون دورة دراسية متوسطة. لن يحاول الرئيس التنفيذي عادة تحقيق أقصى قدر من العقلانية أثناء صياغة السياسة. بل سيحاول الوصول إلى مرحلة مرضية. دعونا نضعها في كلمات سيمون. ويقول: "إن مفتاح تبسيط عملية الاختيار هو استبدال الهدف المتمثل في تحقيق الحد الأقصى من الهدف المتمثل في العثور على مسار عمل جيد بما فيه الكفاية". يقول سايمون أن النموذج المُرضي هو العقلاني العملي وعلى هذه الأرضية ، وهي مقرر مقبول يتم تبنيه بشكل عام. وقد أعرب هنري عن وجهة نظر متطابقة تقريبًا. ويقول: "لأن عقلانية صانعي القرار محدودة للغاية بالدماغ البشري والثقافة التنظيمية ، فإن القرارات نادراً ما تكون مثالية".

إذا قمنا بتحليل مفهوم سيمون ، فستظهر الميزات التالية أمامنا: سيحاول الرئيس التنفيذي أو المنظم دائمًا تحقيق أقصى فائدة ممكنة. لكن في نفس الوقت يواجه بعض القيود. لهذا السبب يحاول الوصول إلى مستوى مرضي. دعونا نضعها على حد تعبير سيمون: "معظم صنع القرار البشري ، سواء كان فرديًا أو تنظيميًا ، يهتم باكتشاف واختيار البدائل المرضية.

فقط في الحالات الإدراكية ، فإنه يهتم باكتشاف واختيار البدائل الاختيارية. "ويلاحظ كذلك:" إن الاهتمام المركزي للنظرية الإدارية هو الحد الفاصل بين الجوانب العقلانية وغير العقلانية للسلوك الاجتماعي للإنسان. النظرية الإدارية هي بشكل غريب نظرية العقلانية المقصودة والمحددة لسلوك الكائنات البشرية. الذين يرضون لأنهم ليس لديهم ذكاء لتكبير.