توقعات الطلب والطلب: العوامل والطرق
اقرأ هذه المقالة للتعرف على عوامل وأساليب التنبؤ بالطلب والعرض!
توقعات الطلب:
يُعد التنبؤ بالطلب جانبًا كميًا في تخطيط الموارد البشرية. إنها عملية تقدير المتطلبات المستقبلية للموارد البشرية من جميع أنواع وأنواع المنظمة.
العوامل:
يعتمد توقع الطلب على الموارد البشرية على عوامل معينة مثل:
(1) اتجاه العمل في المنظمة لمدة لا تقل عن خمس سنوات أن يعزى
لتحديد الاحتياجات المستقبلية.
(2) يتعين على المنظمة أن تعرف احتياجات الاستبدال بسبب التقاعد والوفاة والاستقالة وإنهاء العقد وما إلى ذلك.
(3) يعد تحسين الإنتاجية عاملاً آخر. لتحسين منظمة الإنتاجية يحتاج إلى موظفين أفضل لديهم المهارات والإمكانات. تؤدي الإنتاجية إلى النمو ولكنها تعتمد على متطلبات منتج المؤسسة في السوق. قد يؤدي ارتفاع الطلب إلى توظيف المزيد من الموظفين المهرة.
(4) يؤدي توسيع المنظمة إلى توظيف أشخاص أكثر مهارة. قاعدة توقعات الموارد البشرية هي الميزانية السنوية. خطة التصنيع تعتمد على الميزانية. التوسع في الإنتاج يؤدي إلى المزيد من توظيف المهارات والتكنولوجيا.
طرق التنبؤ بالطلب:
هناك ثلاث طرق رئيسية للتنبؤ بالطلب. وهم على النحو التالي.
(1) الحكم التنفيذي:
طريقة الحكم التنفيذي أو الإداري هي الأكثر ملاءمة للمؤسسات الأصغر لأنها لا تملك أسلوب دراسة العمل. وبموجب هذه الطريقة ، يجلس المدراء التنفيذيون معًا ويحددون متطلبات القوى العاملة المستقبلية للمؤسسة ويقدمون المقترح إلى الإدارة العليا للموافقة. ويعرف هذا النهج باسم النهج "من أسفل إلى أعلى".
أحيانا أعضاء الإدارة العليا يجلسون معا وتحديد الاحتياجات بناء على مشورة قسم شؤون الموظفين. أرسلت التنبؤات التي أعدت حتى للمراجعة لرؤساء الإدارات وبعد موافقة موافقتهم على الحاجة. هذا هو المعروف باسم نهج "من أعلى إلى أسفل". أفضل طريقة هي الجمع بين الأسلوبين. يجلس المدراء التنفيذيون في كلا المستويين المجهزين بالمبادئ التوجيهية معا ويحدّدون حاجة الموارد البشرية للمنظمة.
(2) التنبؤ بأحمال العمل:
ومن المعروف أيضا باسم تحليل الحمل العمل. وبموجب هذه الطريقة يتم تحديد مخزون عبء العمل واستمرارية العمليات. وفقا لذلك يتم تحديد متطلبات العمل. يصبح عبء العمل الأساس لتحليل القوى العاملة في السنوات القادمة. هنا يعطى الاعتبار الواجب للتغيب ودوران العمالة. تعرف هذه الطريقة أيضًا بتقنية دراسة العمل. هنا يتم حساب القدرة على العمل لكل موظف من حيث ساعات العمل. يتم احتساب ساعات العمل المطلوبة لكل وحدة ثم يتم حساب عدد الموظفين المطلوبين.
يتم إعطاء المثال أدناه:
(أ) الإنتاج السنوي المخطط له = 2 ، 00000 وحدة
(ب) ساعات العمل العادية المطلوبة لكل وحدة = ساعتان
(ج) ساعة العمل المخططة اللازمة للسنة (المحور) = 4 ، 00000 ساعة.
(د) المساهمة السنوية المقررة للموظف = 2000 ساعة.
(هـ) عدد الموظفين المطلوب ————- (ج / د) = 4 ، 00000/2000 = 200
هذه الطريقة مفيدة للتنبؤ على المدى الطويل.
(3) الأساليب الإحصائية:
يعد التنبؤ بالطلب على المدى الطويل للموارد البشرية أكثر استجابة للتقنيات الإحصائية والرياضية. بمساعدة أجهزة الكمبيوتر يتم تحليل أي بيانات بسرعة.
فيما يلي طرق التنبؤ المستخدمة في هذه الفئة:
(أ) تحليل اتجاهات النسبة:
في إطار هذه الطريقة ، يتم حساب النسب بالنسبة للبيانات السابقة المتعلقة بعدد الموظفين في كل فئة ، أي مستويات الإنتاج والمبيعات والتسويق ومستويات تحميل العمل. يتم تقدير مستويات الإنتاج والمبيعات المستقبلية ، وحمل العمل ، ومستويات النشاط مع السماح بتغييرات في التنظيم والأساليب والوظائف. يتم تقدير النسب المستقبلية. ثم يتم احتساب متطلبات الموارد البشرية المستقبلية على أساس النسب المحددة. هذه الطريقة سهلة الفهم. تعتمد القيمة على دقة البيانات.
(ب) النماذج الاقتصادية:
يتم بناء النماذج الاقتصادية على أساس تحليل البيانات الإحصائية السابقة التي تحدد العلاقة بين المتغيرات في صيغة رياضية. المتغيرات هي تلك العوامل مثل الإنتاج والمبيعات والتمويل وغيرها من الأنشطة التي تؤثر على متطلبات الموارد البشرية. يستخدم النموذج القياسي للتنبؤ بمتطلبات الموارد البشرية على أساس المتغيرات المختلفة.
(ج) Bureks Smith Model:
طور إلمر بوريك وروبرت سميث نموذجًا رياضيًا لتوقعات الموارد البشرية بناءً على بعض المتغيرات الأساسية التي تؤثر على المتطلبات العامة للموارد البشرية للمنظمة. لقد أعطوا معادلة.
En = (Lagg + G) 1 / x / y
حيث En = المستوى المقدر للطلب على الموظفين
Lagg = دوران أو نشاط تجاري حالي شامل
G = إجمالي النمو في النشاط التجاري المتوقع فترة التفكير 'n' من حيث الروبية
x = متوسط تحسن الإنتاجية من فترة تخطيط الفكرة اليوم.
y = رقم التحويل المتعلق بالنشاط العام الحالي للموظفين المطلوبين.
يتم استخدام هذه الطريقة عندما تكون قيم G و x و y دقيقة. للحصول على قيم G و x و y يتم استخدام تقنيات إحصائية مختلفة.
(د) تحليل الانحدار:
يستخدم تحليل الانحدار للتنبؤ بالطلب على الموارد البشرية في وقت ما في المستقبل باستخدام عوامل مثل المبيعات وخدمات الإنتاج المقدمة وما إلى ذلك. تُستخدم هذه الطريقة عندما تكون المتغيرات المستقلة وغير المستقلة مرتبطة وظيفياً ببعضها البعض. في الوقت الحاضر تستخدم أجهزة الكمبيوتر لحل معادلات الانحدار للتنبؤ بالطلب.
توقعات العرض:
يعني التنبؤ بالإمدادات تقدير الموارد البشرية مع الأخذ في الاعتبار تحليل المخزون الحالي للموارد البشرية والتوافر في المستقبل.
الجرد الحالي:
الخطوة الأولى في التنبؤ بالإمدادات هي الحصول على مخزون من قائمة الموارد البشرية الموجودة على النحو التالي.
(أ) عدد الأشخاص:
إحصاء العدد الإجمالي للأشخاص المتاحين على مستوى الإدارات ، أو الجنس ، أو التعيين ، أو الحكمة ، أو طريقة الدفع ، أو ما إلى ذلك.
(ب) قائمة جرد الأسرة:
وهي تتألف من عدد وفئة العاملين في كل أسرة عمل ، أي الوظائف المرتبطة بنفس الفئة مثل موظفي المكاتب ، وموظفي المبيعات والتسويق ، وموظفي الإنتاج ، ومهندسي الصيانة والمهندسين الصناعيين ، ومهندسي مراقبة الجودة ، إلخ.
(ج) جرد السن:
ويتكون من عدد من فئات العمر وفئة الموظفين. هذا يعطينا التكوين العمرى للموارد البشرية. الديناميكية والابتكار القدرات الإبداعية موجودة في الموظفين الشباب في حين يتم تقديم الحكم السليم وعرض النضج من قبل الموظفين المسنين.
المنظمات تفضل كل من الموظفين الصغار والكبار. ينبغي أن يولي تخطيط الموارد البشرية الاعتبار الواجب لمصادر الموارد البشرية من حيث العمر التي تمزج بين الموظفين الصغار والكبار في النسب الواجبة.
(د) جرد المهارات والخبرات والقيم والقدرات:
يجب أن تأخذ المنظمة مخزونًا من المخزون الحالي من المهارة ، والموظفين الذين لديهم عدد من سنوات الخبرة (10 سنوات ، 15 سنة ، 20 سنة وأكثر) ، القيم والقدرات.
(هـ) جرد المؤهلات والتدريب:
وهذا يتكون من المؤهلات التعليمية للموظفين الأكاديميين والفنيين والمؤهلات الخاصة إن وجدت والتدريب الذي يتلقاه الموظفون.
(و) جرد درجات الراتب:
ويشمل ذلك الأجور ومخصصات الحصة وإجمالي أجور المكافآت.
(ز) الجرد الحكيم في الجنس:
جرد الموظفين من الذكور والإناث في المنظمة.
(ح) المخزون المحلي وغير المحلي:
ويشمل المخزون من الموظفين المحليين والموظفين الذين ينتمون إلى مناطق أخرى مثل مختلف ولايات الهند.
(1) جرد الأداء السابق والقدرات المستقبلية:
هناك العديد من القدرات البشرية أو الإمكانيات اللازمة لأداء الوظائف في مكان العمل. يجب أن تؤخذ متطلبات هذه التجربة جنباً إلى جنب في الاعتبار أثناء تقييم مخزون الموارد البشرية.
اهدار العمل:
يجب أن يؤخذ في الاعتبار الفاقد في العمل أثناء القيام بالتوقعات المستقبلية ومعرفة أسباب مغادرة الأشخاص للمؤسسة. يمكن اتخاذ إجراءات لوقف هدر اليد العاملة واستبدال الخسائر التي لا يمكن السيطرة عليها. يجب أن يعرف مدير الموارد البشرية كيفية إجراء تحليل الفاقد. لقياس الخسارة الكلية الدائمة بسبب المخاض ، يتم استخدام معادلة دوران العمالة التالية.
معدل دوران العمالة = عدد الموظفين الذين غادروا الفترة المحددة (قل سنة واحدة) / متوسط عدد الموظفين خلال الفترة نفسها × 100
يتعين على مديري الموارد البشرية حساب معدل دوران العمالة ، وإجراء مقابلات الخروج ، وما إلى ذلك. وهذا يساعدهم على التنبؤ ، ومعدل الخسارة المحتملة ، وأسباب الخسارة وما إلى ذلك. ويمكن اتخاذ الخطوات لتقليل الخسائر. يمكن لمدير الموارد البشرية حساب مؤشر استقرار العمل باستخدام الصيغة الواردة أدناه.
مؤشر استقرار العمل = عدد الموظفين مع خدمة سنة واحدة أو أكثر / عدد الموظفين منذ عام واحد × 100
من خلال معرفة كل هذا عدم الاستقرار في العمل يمكن القبض عليه ويمكن تقليل حجم العمالة.
يمكن تصنيف الخسائر المحتملة كخسائر كاملة دائمة ، وخسارة جزئية دائمة ، وخسارة كلية مؤقتة وفقدان جزئي مؤقت. دعونا نحلل هذه الخسائر.
(أ) الخسارة الكلية الدائمة:
وتعود الخسارة الكلية الدائمة إلى الوفيات ، والتقاعد الاختياري للتقاعد ، والفصل من الخدمة ، وتخفيض النفقات ، والترقيات ، والخروج من الرتب والتحويلات. ويمكن ملء هذا من قبل المجندين الجدد ، والترقيات في والتحويلات في.
(ب) الخسارة الجزئية الدائمة:
تعود الخسارة الجزئية الدائمة إلى فقدان بعض المهارات والإمكانات والقدرات بسبب اعتلال الصحة أو الحوادث. للتخلص من هذه المنظمة المفقودة ، يمكن اكتساب مهارة ومعرفة وقيم وكفاءة جديدة بين الموظفين الحاليين من خلال توفير التدريب الكافي والضروري.
(ج) الخسارة الكلية المؤقتة:
يعود سبب الخسارة الكلية المؤقتة إلى فقدان القدرات والقيم والتغير في النظرة وموقف الموظفين الحاليين نحو وظائفهم وقسمهم وتنظيمهم. التغيب هو أيضا سبب لهذا. يمكن منع ذلك باتخاذ خطوات لتقليل نسبة الغياب للتكهن بفقدان الموارد البشرية بسببها. يمكن تحسين موقف الموظفين تجاه المنظمة من خلال معرفة أسباب التغيير وبذل الجهود لإزالة هذه الأسباب.
(د) الخسارة الجزئية المؤقتة:
ترجع هذه الخسارة إلى الاستشارات أو المشورة التي يقدمها موظفو المنظمة إلى الآخرين. يجب أن تكون هذه الخسارة في ساعات العمل موجودة لأن العديد من المنظمات تشجع هذه الممارسة حيث أن هناك إيرادات للمنظمات أيضًا.
إذا كنت تفكر في الإيرادات التي حصلت عليها المنظمات هذه الخسارة إلى حد ما خفت. لكن هذه المنظمات لا تدعي من الرسوم أو العمولة التي يتلقاها الموظفون ، هذه الخسارة يمكن معرفتها. بعد التنبؤ بالخسارة المحتملة ، يجب أيضًا أخذ الإضافات المحتملة في الاعتبار.
الإضافات المحتملة:
تقلل المقدارات المضافة إلى المخزون الحالي للموارد البشرية من تأثير الخسائر المحتملة.
الإضافات المحتملة هي من الأنواع التالية:
(1) المجموع الدائم:
ترجع الإضافات الدائمة الدائمة إلى التعيينات الجديدة ، والترقيات الممنوحة للناشئين ، والنقل الذي يتم إجراؤه من قسم إلى آخر.
(2) الإضافات الجزئية الدائمة:
هذه تتكون من الاستحواذ على مهارات جديدة ، والمعرفة ، من قبل الموظفين الحاليين. سيؤدي ذلك إلى زيادة مخزون الموارد البشرية في المنظمة.
(3) مجموع الإضافات المؤقتة:
هذه تتكون من انتداب الموظفين من المنظمات الأخرى. سيؤدي هذا مؤقتًا إلى إضافات إلى مخزون الموارد البشرية.
(4) الإضافات الجزئية المؤقتة:
تأتي هذه إلى المنظمة من خلال الاستشارات والمشورة من قبل موظفي المنظمات الأخرى.
مصادر التوريد:
يعتمد تقدير الموارد البشرية على المصادر الداخلية والخارجية.
العوامل الداخلية:
المصدر الداخلي لتوريد الموارد البشرية يشمل الناتج من برنامج التدريب المعمول به للموظفين وبرامج التطوير الإداري للمدراء التنفيذيين والخزانات القائمة من المهارات والإمكانات والقدرات الإبداعية للمنظمة.
عوامل خارجية:
يمكن تجميع العوامل الخارجية في العوامل المحلية والوطنية.
(أ) العوامل المحلية:
تتضمن العوامل المحلية ما يلي:
(1) الكثافة السكانية في متناول المؤسسة.
(2) هيكل الأجور والمرتبات الحالية والمستقبلية من أرباب العمل الآخرين.
(3) مستوى البطالة المحلية.
(4) توافر الموظفين على أساس دوام جزئي ، مؤقت وغير رسمي.
(5) ناتج المؤسسات التعليمية المحلية والمؤسسات التدريبية التي تديرها المؤسسات الحكومية والخاصة.
(6) مرافق النقل والاتصالات المحلية.
(7) توافر المرافق السكنية.
(8) النمط التقليدي للتوظيف محليا وتوافر الموارد البشرية بالمؤهلات والمهارات المطلوبة.
(9) نمط الهجرة والهجرة.
(10) جذب المنطقة كمكان أفضل للإقامة.
(11) جاذبية الشركة كمكان عمل أفضل والشركة كرواتب جيدة.
(12) المرافق السكنية ، الصحة التعليمية ومرافق النقل.
(13) لوائح الحكومة المحلية فيما يتعلق بحجز المجتمعات الرجعية والأقليات.
(ب) العوامل الوطنية:
تشمل العوامل الوطنية ما يلي:
(1) اتجاهات نمو السكان العاملين في البلد.
(2) المطالب الوطنية لفئات معينة من الموارد البشرية مثل المهنيين التقنيين والإداريين ، ومهنيي الكمبيوتر ، والممارسين الطبيين ، والفنيين ، والأمناء ، والحرفيين ، والخريجين ، إلخ.
(3) مخرجات الجامعات والمؤسسات الفنية والمهنية.
(4) أثر التغييرات في الأنماط التعليمية.
(5) الأنماط الثقافية والأعراف الاجتماعية والعادات.
(6) أثر مخططات التدريب الحكومية.
(7) أثر السياسات الحكومية فيما يتعلق بلوائح التوظيف.
(8) أنماط الهجرة والهجرة.
(9) أثر المرافق التعليمية الوطنية.
يعتمد صافي الموارد البشرية على متطلبات الموارد البشرية للمنظمة في المستقبل ، أي التنبؤ بالطلب وإجمالي الموارد البشرية المتاحة.
