أسباب مختلفة لمعدل فشل عالية من الابتكارات - شرح!
اقرأ هذه المقالة للتعرف على الأسباب المختلفة لمعدل الابتكارات المرتفع في التسويق!
هناك فجوات بين فريق تطوير المنتج الجديد والعملاء المحتملين. بسبب هذه الثغرات ، فشل المطورون في فهم وجهة نظر العميل في تبني الابتكارات ، وبالتالي زيادة معدل فشل المنتج الجديد.
Image Courtesy: philmckinney.com/wp/wp-content/uploads/2013/06/iStock_000015759303Medium.jpg
معظم المنتجات الجديدة هي الفشل. السبب الرئيسي لهذه الإخفاقات هو تحيز أساسي للعميل لتجاوز فوائد البدائل الموجودة لبديل جديد. وأوضح دانيال كانيمان ، الفائز بجائزة نوبل ، وعاموس تفرسكي ، عملية صنع القرار بين الأفراد.
وشرحوا كيف اتخذ الناس القرارات في الواقع ، وليس كيف اعتقد الاقتصاديون أنهم يجب أن يفعلوا ذلك. كان الاقتراح الرئيسي لنظريتهم ('نظرية الاحتمالات') هو أن المكاسب والخسائر الموضوعية للفرد كانت مختلفة تمامًا عن المكاسب والخسائر النفسية.
ما يدفع السلوك في الواقع هي هذه المكاسب والخسائر النفسية ، وليس المكاسب والخسائر موضوعية. وهذا له آثار مهمة على المسوقين الذين يكافحون للحصول على منتج جديد "مقبول من قبل العملاء. يتضمن اعتماد المنتجات الجديدة دائمًا التخلي عن الخيارات الحالية.
على سبيل المثال ، يمكن أن يعرض على العميل سيارة كهربائية جديدة. السيارة الجديدة لديها بعض المزايا الواضحة على الخيارات الموجودة للعميل. إنه أكثر كفاءة في استخدام الطاقة ، وينطوي على تكلفة أقل للعمليات ولا يلوث البيئة.
ومع ذلك ، فمن الثابت أن معدلات اعتماد السيارات الكهربائية ليست عالية جدا. والسبب هو أن على العميل التخلي عن الحجم والراحة ومدى الإبحار ، وكل ما يملكه العميل في خياره الحالي.
لذلك ، لا يبدو أن المقايضة جذابة بما فيه الكفاية بالنسبة له. لذلك ، من المرجح أن يزيد العميل من خسائره بشكل كبير بدلاً من الأرباح الناتجة عن اعتماد السيارة الجديدة.
يبدو أن الآثار المترتبة على ذلك واضحة للغاية بالنسبة لمطوري المنتجات الجدد لتجاهلها. ومع ذلك ، العديد من الابتكارات تفشل. وذلك لأن المطورين غير مؤهلين للحكم على المقايضات في الفوائد التي يتعين على العملاء القيام بها إذا اشترى المنتج الجديد وتجاهل المنتج الذي يستخدمه. هناك ثلاثة أسباب لفصل فرق التطوير عن عملائها:
أنا. ترغب فرق التطوير في تطوير المنتجات التي يؤمنون بها أو يرغبون في استخدامها. ومع ذلك ، ليس من الضروري أن يتم تقاسم القيم التي تسعى إليها فرق التطوير على نطاق واسع من قبل غالبية العملاء.
في العديد من الحالات ، يمكن أن تتألف فرق التطوير من أعضاء يمثلون المستخدمين الرئيسيين للمنتج الذي لا يمكن للعملاء التعرف عليه. يتمتع هذا الفريق بمزايا لأنه يساعد المطور في التعرف على المنتجات الجديدة وتطويرها قبل أن يفكر الآخرون في مثل هذه الخيارات.
لكن العيب الواضح هو أن قيمهم قد تكون بعيدة عن العميل النموذجي. على سبيل المثال ، قد يرغب المطور البيئي الواعي في تطوير سيارة كهربائية ، ولكن هل سيقدر العميل النموذجي ميزات هذه السيارة عند إطلاقها في السوق؟
ثانيا. لا تتطابق النقاط المرجعية للعميل وفرق التطوير. من الواضح أن النقطة المرجعية للعميل هي الخيار الموجود. لكن بالنسبة لفريق التطوير ، فهو الجديد نفسه. يشارك فريق التطوير مع المنتج الجديد لفترة طويلة من الزمن.
خلال هذه الفترة الزمنية ، تصبح مألوفة ومريحة للغاية مع فكرة استخدام المنتج الجديد ، وفي الواقع قد يكون لديها استراتيجيات تطوير عقلي للتغلب على أي عقبات الاستخدام. وعلى مدار فترة من الوقت ، يصبح المنتج الجديد نفسه نقطة مرجعية له.
بالنسبة للعميل ، عند تقديم المنتج الجديد ، هناك فجوة كبيرة بين الخيارات الحالية كنقطة مرجعية له والمنتج الجديد. هذا يضاعف الفجوة بين العميل والمطور.
ثالثا. تقوم فرق التطوير بإعطاء العملاء مزيدًا من المعرفة حول فئة المنتج مقارنةً بالزبائن الفعليين. لذلك ، فإن المنتج الجديد عند طرحه في السوق سيكون ضد عميل نموذجي يرى التقنية الجديدة لأول مرة ، غير مدرك غير مقتنع بالحاجة إليها ، ويشك في عمل المنتج الجديد.
قارن ذلك مع المطور الذي أمضى بالفعل ما يكفي من الوقت مع المنتج الجديد لتحقيق مستوى راحة أعلى بكثير من مستوى العميل.
بالنظر إلى الحجج السابقة ، يمكن الاستدلال على أنه كلما كان منتجًا جديدًا أكثر إبداعًا ، كلما زادت المقاومة التي قد يواجهها العميل.
ومع ذلك ، يتوقع المسوقون أن تكون المنتجات الجديدة نجاحات فورية. لا يجب على المسوقين التقليل من شأن مقاومة العملاء للمنتجات الجديدة. وبدلاً من البدء بالإطار العقلي الذي يمكن للعملاء اعتماده بسهولة ، يجب على المطورين محاولة تطوير ابتكارات تتوقع أقصى قدر من مقاومة العملاء.
هناك طريقة أخرى يمكن من خلالها تقليل الفشل تتمثل في تضمين العملاء النموذجيين في عملية التطوير. في كل مرحلة ، يمكن للعملاء العمل كنقاط مرجعية لفريق تطوير المنتج. ومع ذلك ، بعد مرور بعض الوقت ، قد يصبح هذا الفريق من العملاء أيضًا على دراية بالمنتج الجديد.
لذلك ، يجب على فرق التطوير باستمرار تغيير فرق عملائها لتشمل هؤلاء العملاء غير المطلعين على المنتج الجديد ، للحصول على صورة حقيقية عن قبولهم للمنتج.
بمجرد إطلاق المنتج ، يجب تقديمه للعميل لفترة ممتدة من التجربة. يمكن للشركة تقديم المنتج على أساس الإيجار مع خيار أن العميل يمكن إرجاع المنتج بعد دفع بعض رسوم الاستخدام. سيقلل هذا من مخاطر العميل وسيكون أكثر استعدادًا لاستخدام المنتج.
يمكن لشركة ما أن تزيد تدريجياً من التطور التقني للمنتج ، وإذا كانت مجدية تقنياً ، فقم بعرض الترقية إلى المستوى التالي. يمكن أن يكون هذا مناسبًا بشكل خاص لمنتجات مثل حلول البرامج.
يجب على الشركة أن تتوقع مقاومة من العملاء ويجب أن لا تتسرع في سحب منتج من السوق إذا كان القبول الأولي منخفضًا.
سيتعرف العملاء في النهاية على المنتج إذا تعرضوا له لفترة زمنية كافية وسيخضعوا لنقطة مرجعية لتغيير. سوف يصبح المنتج الجديد نقطة مرجعية جديدة.
يجب على الشركة أن تدرك أنه إذا تم السماح للعملاء بالطريقة التي يريدونها ، فإنهم يريدون الحصول على جميع المزايا الممكنة في منتجاتهم وخدماتهم التي يشترونها. في الأسواق الاستهلاكية ، يريد العملاء قوة عالية وكفاءة في استهلاك الوقود في نفس السيارة. في الأسواق الصناعية ، يريد العملاء معدل إنتاج عالي وجودة عالية من الماكينة التي يخططون لشرائها.
بعض هذه الفوائد غير متوافق بشكل متبادل. على سبيل المثال ، إذا كانت السيارة بحاجة إلى طاقة عالية ، فلا يمكن أن تكون فعالة في استهلاك الوقود. على الرغم من أن العميل يرغب في الحصول على سيارة ذات كفاءة عالية في استهلاك الوقود ، لا يستطيع المصممون توفير مثل هذه السيارة.
من المهم أن يفهم العملاء ويقبلون هذه التنازلات الحتمية في الفوائد التي يجب على المصممين القيام بها. إذا كان من الممكن جعل العملاء يجتازون عملية التصميم ، فإنهم سيقدرون هذه التنازلات بشكل أفضل وسيتحسن معدل قبول المنتج.
وهذا ممكن بشكل خاص في الأسواق الصناعية حيث يوجد بالفعل نوع من التصميم التعاوني بين البائع وشركات العملاء.
بسبب كثرة العملاء ، قد يكون من الصعب إشراكهم. لكن على الشركات ألا تتخلى عن الفكرة. من الصعب بشكل خاص فهم التنازل بين الفوائد في فئات المنتجات الجديدة.
لذلك سيكون من المفيد دعوة المتبنين المحتملين المبكرين لمراجعة عملية التصميم وفهم أنفسهم ، التنازلات التي يضطر المصممون للقيام بها. عندما يتم إنشاء فئة المنتج ، يستطيع العملاء قبول التنازلات بسهولة أكبر.
