التمييز بين الاستراتيجيات المحلية من الاستراتيجيات العالمية

تتبنى الشركات على أقصى الحدود استراتيجيات متعددة الجنسيات أو عالمية. تتبع الشركات التي لديها عمليات أجنبية متعددة تعمل بشكل مستقل عن بعضها البعض استراتيجيات محلية ؛ يتم التعامل مع كل عملية فردية على أنها شركة مستقلة ، مع جعل بلد كل عملية في الأساس سوقها المحلي. والمديرون في الموقع لهذه العملية هم كيانات مستقلة إلى حد ما ، تركز فقط على سوقهم المحلية ومجانية لتطوير استراتيجيات مصممة على انفراد.

هناك سؤال جوهري يواجه الشركات المتعددة الجنسيات يتعلق بمدى قيام الشركة التي لديها وحدات تشغيل منتشرة في جميع أنحاء العالم بدمج و / أو توحيد عملياتها. تشكل الخيارات سلسلة متصلة بين العمليات والمنتجات المتشابهة تمامًا في جميع أنحاء العالم والعمليات والمنتجات المصممة لكل سوق تظهر فيه.

وعلى الجانب الآخر ، تتبع الشركات التي توحيد أو دمج العمليات في بلدان مختلفة استراتيجيات عالمية. هذه الشركات تعمل جميع الوحدات ، بغض النظر عن الموقع ، في إطار استراتيجية موحدة واحدة.

وفي ظل هذه الاستراتيجية ، يرى المديرون في الموقع المنتشرون في مختلف البلدان أنفسهم يخدمون السوق ذاتها الموحدة والمتجانسة في جميع أنحاء العالم. إن الشركات التي تتبع استراتيجية عالمية صارمة تتعامل مع احتياجات السوق بشكل مركزي ، لأن الشركة تنظر إلى العالم بأسره كسوق واحدة.

في أشكالها المحضة ، تختلف الاستراتيجيات المحلية والعالمية اختلافًا كبيرًا عن بعضها البعض على أساس البعدين ، كما هو موضح في الشكل 9.5. أولاً ، تسمح الشركات التي تتبع إستراتيجية محلية خالصة للمديرين في كل بلد بتكييف منتجاتهم وخدماتهم لتناسب تفضيلات السوق المحلية والأنظمة الحكومية والقدرات التكنولوجية والمواقف التنافسية.

وبالتالي ، فإن وحدات الأعمال "الأخت" في نفس الصناعة تقدم عادة منتجات وخدمات مختلفة تمامًا. في المقابل ، تبيع وحدات الأعمال في شركة تتبع إستراتيجية عالمية بحتة منتجات وخدمات متشابهة للغاية. يمكن فهم الأساس المنطقي لهذا الاختلاف على نحو أفضل عند التفكير في اختلاف هام آخر.

في حالة وجود استراتيجية محلية خالصة ، ستشمل وحدة الأعمال في كل دولة قدرًا كبيرًا من سلسلة القيمة ، مثل البحث والتطوير والتسويق والوجيستيات الداخلية والإنتاج والمبيعات والتوزيع والخدمة ، وسيتم تصميم جميع عملياتها لاحتياجات هذا البلد. من ناحية أخرى ، تخدم شركة تتبع استراتيجية عالمية خالصة أسواقها المختلفة من المرافق المركزية ، مما يحد من تكرار سلسلة القيمة في مختلف البلدان.

تمتلك Microsoft و IBM و Google نفس الاستراتيجية لتحديد موقع قاعدة في الهند (بنغالور) وأستراليا وهونغ كونغ لدول آسيا - المحيط الهادئ. شركات مثل هيونداي وفورد موتورز ، لديها البحث والتطوير ، والتسويق والخدمات اللوجستية الواردة ، والإدارات مركزية في مكان واحد في حين قد يكون لكل بلد مبيعاتها الخاصة ، والتوزيع ، ومراكز الخدمة.

عادة ما تحدد الشركات العالمية الجزء المركزي لسلاسل القيمة الخاصة بها حيث لديها مزايا في التكلفة أو قدرات أفضل. انظر إلى الإعلان عن حلم غير لامع من Maybelline ، "نيويورك ، وهي استراتيجية لجذب العملاء المتميزين وإضافة منافسة قوية للعلامات التجارية المحلية (الشكل 9.6).

يعتمد اختيار وجهات النظر المحلية والعالمية على توازن الضغوط الاجتماعية والاقتصادية التي تدفع المتنافسين الدوليين. فمن ناحية ، تشجع الضغوط الاجتماعية المديرين داخل كل بلد على الاستجابة للظروف الثقافية والسياسية الفريدة في شريحة ضيقة من السوق العالمية الشاملة.

من ناحية أخرى ، تشجع الضغوط الاقتصادية المديرين على التعامل مع العمليات في بلدان مختلفة كجزء من مجموعة أكبر يجب أن تدار من أجل الكفاءة الكلية. هذه القوى الاجتماعية والاقتصادية كبيرة جدا بحيث يشار إليها عادة باسم "الضرورات" التي تواجه مديري MNC. تشجع القوى الاجتماعية الشركات على العمل في إطار استراتيجية محلية ، بينما تعمل القوى الاقتصادية على خلق ضغط لاستخدام استراتيجية عالمية.

الحتمية الاجتماعية:

تشجع ثلاث قوى اجتماعية الشركات متعددة الجنسيات على تكييف الأجزاء الفردية من عملياتها النائية لأوضاع محددة. أولاً ، غالبًا ما تتطلب الاختلافات الثقافية بين الدول تغييرات في التكتيكات للتعامل مع أصحاب المصلحة. ثانياً ، كثيراً ما تصر الحكومات في البلدان حول العالم على أن تكون أعمال الشركات المتعددة الجنسيات متفقة مع مصالح الدول المضيفة.

ثالثًا ، مع انتشار التصنيع ، يتنافس المنافسون المحليون لخدمة شرائح السوق المتضيقة ، مما يجبر الشركات متعددة الجنسيات على التكيف بنفس القدر. عندما يتمكن الموردون المحليون من إنتاج منتجات مخصصة ، لم يعد العملاء مجبرين على قبول المنتجات المصممة لمستهلكين آخرين في السوق.

وبالتالي ، فإن معظم الشركات تعدل طريقة قيامها بأعمال من دولة إلى أخرى. يجب على الشركات في كثير من الأحيان تكييف منتجاتها وتقنيات التسويق لتلائم الظروف الخاصة بالبلد المضيف. بعض التعديلات بسيطة إلى حد ما: تقوم شركة Hewlett-Packard بتغيير تخطيطات لوحة المفاتيح الخاصة بها لتعكس متطلبات الكتابة في البلدان المختلفة وبرامج الأعمال الخاصة بها لمطابقة ممارسات المحاسبة المختلفة. تغييرات أخرى أكثر جوهرية ، كما هو الحال في حالة آفون في اليابان.

لقد نجحت أساليب التسويق من الباب إلى الباب في Avon في بيع مستحضرات التجميل في جميع أنحاء العالم بنجاح. ومع ذلك ، خلال السنة الأولى في اليابان ، حققت الشركة نجاحًا طفيفًا باستخدام هذا النهج. بعد دراسة المشكلة ، اكتشف المدراء في آفون أن النساء اليابانيات محجوزات في كثير من الأحيان لتقديم عروض مبيعات قوية للغرباء.

وقامت الشركة بعد ذلك بتعديل نهجها في البيع في اليابان ، مع التركيز على جعل المبيعات للنساء اللواتي لم يكن غريباً ، وإنشاء حملة إعلانية تتميز بنهج البيع الناعم مع الصور الشعرية. وبعد هذا التعديل ، قامت الشركة بتجنيد أكثر من 350 ألف سيدة مبيعات في اليابان ونمت مبيعاتها اليابانية بأكثر من 25 في المائة سنوياً.

الحتمية الاقتصادية:

في بعض الصناعات ، لا يمكن الوصول إلى الحجم الضروري لتحقيق أعظم وفورات الحجم وتأثيرات منحنى التعلم داخل دولة واحدة. في هذه الحالة ، من المنطقي الجمع بين العمليات في مختلف البلدان لزيادة في جميع أنحاء والحصول على وفورات الحجم. يمكن لشركة ذات تكامل عالمي استخدام شبكتها من مواقع التشغيل لتحقيق قدر أكبر من الكفاءة العامة أكثر مما يمكن لأي موقع واحد تحقيقه بشكل فردي.

على سبيل المثال ، تستخدم شركة Caterpillar ، المنتج الرائد في العالم لمعدات الحفر الثقيل ، هذا النوع من التكامل في عملياتها على مستوى العالم. تتطلب المصانع التي تبني منتجات كاتربيلر استثمارات ضخمة في رأس المال ، والتي يتم امتصاصها بشكل أفضل من خلال الإنتاج الضخم لخط إنتاج معياري إلى حد ما.

علاوة على ذلك ، على الرغم من أن عملاء الشركة في جميع أنحاء العالم يتطلبون الوصول إلى مجموعة واسعة من معدات نقل التربة ، فإن المتطلبات المحددة لكل نوع من الماكينة لا تختلف كثيرًا حسب الدولة. وبعبارة أخرى ، قد يرغب أحد العملاء في اختيار مجموعة معينة من الجرافات والمصاعد العالية والجرافات ، وما إلى ذلك ، ولكن المعدات المطلوبة لتنفيذ أعمال الحفر (الحفر) هي في الأساس نفسها في أي بلد.

ولذلك ، تركز Caterpillar مصانعها داخل بلد معين على إنتاج الحجم لمجموعة ضيقة نسبيًا من المنتجات ، مما يؤدي إلى الحد الأقصى من وفورات الحجم وتأثيرات منحنى التعلم داخل كل مصنع.

نتيجة لهذا التركيز ، لا يمكن لأي مصنع واحد إنتاج مجموعة واسعة من المعدات التي يحتاجها العملاء ، لذلك يتعاون كل مصنع مع الآخرين في نظام Caterpillar في جميع أنحاء العالم لتوفير مجموعة شاملة من المنتجات المطلوبة. عندما يتم تصنيع الأجزاء ذاتها في أكثر من دولة واحدة ، يضمن التحكم المركزي في التصميم أن هذه الأجزاء قابلة للتبادل وأنها تناسب أي Caterpillar مناسب ، بغض النظر عن بلد المنشأ. هذه إستراتيجية عالمية لأن عملية كل بلد يُنظر إليها كجزء من خطة عالمية واحدة.

إن استخدام مثل هذه الاستراتيجيات وعولمة الصناعات في ازدياد بسبب عدة اتجاهات. إن ظهور المنتجات ذات القبول العالمي ، مثل كاميرات نيكون والخدمات الهندسية الألمانية ، قد سهل التكامل العالمي.

كما أن تطوير شبكات نقل أرخص وأكثر موثوقية وشبكات اتصال في جميع أنحاء العالم قد شجع العولمة. يشير المراقبون للمسابقة الدولية اليوم إلى "القرية العالمية" التي نعيش فيها جميعًا في نفس الحي والتجارة في نفس المتجر. تتعلم الشركات متعددة الجنسيات الآن كيفية بناء استراتيجيات عالمية في الشكل "المحلي" لتلبية الاحتياجات الخاصة لأراضيها.

الجمع بين التوقعات العالمية والمحلية:

وبما أن لكل استراتيجية مزاياه ، فإن أفضل نهج في العادة لا يكون محضًا ولا عالميًا بحتًا بل مزيجًا من الاثنين معاً. ويصبح هذا الأمر أكثر وضوحًا عندما نرى أوجه القصور في اتباع استراتيجية دولية قائمة على التفكير الفردي على أساس التكامل العالمي وحده أو التكيف المحلي وحده.

تقارب الاستراتيجيات العالمية والمحلية:

وبالرد على القوى والقوى المضادة التي تدفعهم لتبني عناصر من الاستراتيجيات العالمية والمحلية ، فإن العديد من أنجح الشركات متعددة الجنسيات قد تقاربت بين هاتين الشريحتين. الصناعات التي تم الاستشهاد بها كمثال للعمليات المحلية الصرفة أصبحت عولمة والعكس بالعكس. توفر صناعة الإلكترونيات الاستهلاكية وصناعة منظفات الغسيل أمثلة كلاسيكية لكل اتجاه.