الأمراض المتعلقة بالعمل أو المهنة (14 حالة)

اقرأ هذه المقالة للتعرف على مشكلات الصحة المهنية التي يواجهها الموظفون في الصناعات.

1. اضطراب الجلد:

يحدث في الصناعات الكيميائية بسبب التفاعل الكيميائي. يقتصر التأثير على الجلد في معظم الحالات ولكن يمكن أن يتخذ شكلاً سيئًا في بعض الحالات.

2. اضطراب القلب والأوعية الدموية:

هذا هو أيضا سبب في الصناعات الكيميائية. بعض المواد الكيميائية المستخدمة يمكن أن يسبب هذا المرض.

3. الأمراض المتعلقة بالجهاز التنفسي:

قد يسبب تنفس الهواء الملوث في النبات هذه الأمراض.

4. اضطراب عصبي عضلي:

تدخل بعض المواد الكيميائية الجسم من خلال التنفس الذي يؤثر على الجهاز العصبي المركزي مما يؤدي إلى اضطراب عصبي عضلي.

5. السرطان المهني:

المواد الكيميائية وهي المواد المسرطنة تسبب السرطان.

6. المكورات الرئوية:

يحدث هذا بسبب تنفس الغبار غير العضوي في المصنع.

7. الربو:

تسبب بسبب التعرض للغبار ، أو أدخنة أو غازات في المصنع.

8. التهاب الرئة:

يحدث ذلك بسبب تنفس غاز ثاني أكسيد الكبريت والفوسجين. انها تؤثر بشدة.

9. الاضطرابات العضلية الهيكلية:

الرصاص والفلورايد هي الأسباب الرئيسية لهذا الاضطراب.

10. ضعف السمع:

الضوضاء المفرطة وعالية النغمة هي سبب هذه الإعاقة.

11. أمراض الرئة ذات الصلة:

يمكن أن يحدث السل والالتهاب الرئوي والأنفلونزا في العديد من الصناعات. يجب على الموظفين في المصنع العمل على اتصال مع العديد من المواد الكيميائية ، والمعادن ، والمخدرات ، والمذيبات ، وما إلى ذلك مما يؤثر سلبًا على صحة الموظفين. الحاجة إلى الكشف عن المرض وتقييمه.

إذا كان الموظف يرى ، أعراض بعض الاضطراب أو المرض يجب أن يهرع إلى الطبيب للمساعدة ثم يصبح من السهل علاجه. في المصنع يجب تثقيف الموظفين حول الأمراض المهنية أو المرتبطة بالعمل ويجب إخبارهم عن أعراض الأمراض المختلفة التي تؤثر في الغالب على العاملين في المصنع.

عند الكشف عن أي مرض يجب توخي الحذر التام لعلاج المرض. يجب إنشاء إدارة سليمة للوقاية من الأمراض المهنية. يجب فحص الموظفين طبيا في فترة منتظمة ويجب الحفاظ على سجل صحتهم. الإسعافات الأولية هي أهم المتطلبات الطبية.

ينبغي أن تكون متاحة إلى الأبد في كل مصنع. يمكن أن يساعد إنشاء وحدة صحية نباتية كثيرًا في هذا الصدد. من الضروري الحفاظ على الموظفين بصحة جيدة لأن الصحة هي الثروة. موظفون صحيون يتكلمون عن نبات صحي. ليس فقط الموظفين يعانون من الأمراض في المصنع. المديرين التنفيذيين والمديرين تقع أيضا فريسة للأمراض المختلفة. يمكن لأي شخص يعاني من أي مرض. ليس هذا هو فئة معينة من الأشخاص الذين يعانون من الأمراض.

عادةً ما يعاني المديرون والمديرون التنفيذيون من ارتفاع ضغط الدم ، والاكتئاب ، وأمراض القلب التاجية ، والسكري ، والتهاب الشعب الهوائية ، والقرحة ، وما إلى ذلك. لا يمكن أن تكون هذه الأمراض مرتبطة بالعمل ، ولكن المديرين التنفيذيين يخضعون لضغط دائم في مكان العمل. أصبحوا مدمنين على الكحول والأمراض التي يقعون ضحاياها مذكورة أعلاه. يمكن أن ترتبط هذه الأمراض بشكل غير مباشر بعملها.

المديرين التنفيذيين لا يمارسون التمارين الرياضية ، فهم لا يأكلون بشكل صحيح ، فهم يتعرضون للإجهاد ويشربون بشكل مفرط في بعض الأحيان وبالتالي يكونون أكثر عرضة للأمراض. التغيير في نمط حياتهم يصبح أيضا سبب صحتهم السيئة والتعرض للأمراض. يسافرون بشكل مفرط مع أجهزة الكمبيوتر المحمولة. هذا يصبح أيضا سبب لمرضهم.

مهنة السلطة التنفيذية هي سبب للمرض. يؤدي الاضطلاع بواجبات إدارية إلى تعرضهم للكثير من الإجهاد مما يؤدي إلى العديد من التغييرات الفسيولوجية ويتطور إلى ارتفاع في ضغط الدم ومشاكل في القلب ومرض السكري وما إلى ذلك. كما يجب فحصهم طبياً على فترات منتظمة للحفاظ على صحة المسؤولين التنفيذيين في الشركة لزيادة قدراتهم. نجاعة.

يجب على المديرين التنفيذيين أيضا أن يعتنيوا بصحتهم وأن يتمتعوا بحياة أسرية عن طريق قضاء بعض الوقت معهم والمشاركة في الوظيفة الاجتماعية لتخفيف حدة التوتر في مكان العمل. يجب على المنظمات أيضا أن تأخذ الرعاية الكافية من مواردها البشرية القيمة من خلال منحهم المعونة الطبية في الوقت المناسب والحفاظ على صحتهم.

12. التعب:

التعب هو سبب آخر لضعف قدرة الموظفين. الشعور بالتعب والإرهاق هي أعراض التعب. قد يسبب ذلك بسبب العمل الطويل والمستمر. يقلل من القدرة على العمل.

يعرف التعب بأنه "انخفاض في القدرة على العمل بسبب العمل السابق". يرجع انخفاض القدرة على العمل إلى مجموعة متنوعة من التغييرات في الجسم. هم النفسية والفيزيولوجية والكيميائية. قد يشعر الشخص بالتعب والالتهاب مما يؤدي إلى انخفاض في نوعية وكمية العمل. إن التعب والتعب ليسان العاملان الوحيدان اللذان يسببان الشعور بالتعب. هناك العديد من العوامل الأخرى المسؤولة عن خلق شعور بالتعب.

جميع العوامل تنشط معا وتخلق الشعور بالتعب. قد تكون مشكلة الإرهاق مرتبطة أيضًا بالموقف ، النظرة ، العوامل الطبيعية ، البيئة ، العواطف ، القدرات العقلية ، إلخ. لذلك فهي تعني الكائن كله. ووفقاً ل B. Musico ، فإن "التعب هو حالة ناجمة عن نشاط يميل فيه الناتج الناتج عن هذا النشاط إلى أن يكون ضعيفاً نسبياً وتميل درجة التعب إلى التباين المباشر مع عدم انتظام الإنتاج".

التعب هو حالة نفسية وفسيولوجية متغيرة فيما يتعلق بحالة الانتعاش أو القدرة الطبيعية. ووفقًا لـ DB Dill ، فإن "التعب ليس كيانًا ولكنه مجرد كلمة مريحة لوصف مجموعة متنوعة من الظواهر".

يحدث التعب من جميع أنواع العمل. ويتسبب التعب البدني بسبب المجهود البدني المطلق. يحاول عالِم إيطالي أنجلز موسو من خلال دراسته حول الإرجوغراف إثبات هذه الحقيقة. وفقا له إذا ما أجبرت عضلة مجهد على العمل ، ومدة طويلة من انتعاش العضلات. طوّر باحث آخر فيرنون تباينًا في ergograph يعرف باسم "المقبض اليدوي". وتظهر دراساته أن إدخال فترات التوقف المؤقت يزيد من القدرة على العمل.

صنفت كرودن الأعمال الصناعية (1932) إلى ثلاث فئات:

(1) العمل العضلي الثقيل ،

(2) العمل الثقيل المعتدل ،

(3) العمل بسرعة الضوء.

في إحدى دراساته عن إنفاق الطاقة على عملية الاقتراض بعجلة 45 درجة ؛ وقدر أن ما يقرب من 8 في المائة من طاقة العامل تم إنفاقها في رفع المقبض وخفضه ، و 22 في المائة في بلوغ سرعة العجلة ، و 70 في المائة في السباق نفسه.

وأشار إلى أنه يمكن توفير كمية هائلة من طاقة العامل إذا توقف اقتراض الجري مرة واحدة فقط. يمكن أن يكون تأثير التعب مرئيًا على الإنتاجية.

يمكن رؤيتها من خلال الرسم البياني التالي:

يوضح منحنى العمل AB أن الزيادة في الإنتاج خلال الساعات المبكرة تظل ثابتة لبضع ساعات وتبدأ في التراجع خلال الساعات اللاحقة. انخفاض في الإنتاج يعكس وجود التعب الصناعي.

العوامل التي تسبب التعب:

ويعتقد أن أي عمل عضلي حتى في حالة الجلوس ، يؤدي إلى التعب إذا كان عمل العضلات وإنفاقها على الطاقة بمعدل أسرع من تعافيه. ظروف مختلفة في أعمال مختلفة تؤدي إلى فقدان الطاقة والتعب. يتم إحاطة هذه العوامل أدناه.

(1) ساعات العمل الطويلة:

عندما تكون ساعات العمل طويلة ، يتم استنفاد العمال وتراجع الإنتاج. الإنتاج أكثر خلال ساعات العمل القصيرة وأقل خلال ساعات العمل الطويلة.

(2) الراحة:

يزداد التعب إذا اضطر العمال إلى العمل باستمرار دون راحة كافية. راحة وقفة تقلل التعب.

(3) درجة الحرارة:

درجة حرارة الغرفة غير كافية أيضا يؤدي إلى التعب. حار جدا أو بارد جدا كلاهما يؤدي إلى التعب.

(4) الإضاءة:

يزداد التعب إذا كان الضوء في ساعات العمل غير كافٍ. سلالة العين الناجم عن عدم كفاية الضوء يسبب التعب. يمكن تجنبه بسهولة عن طريق وضع نظام إضاءة مناسب وسليم.

(5) الضوضاء:

لا يمكن للفرد تحمل الضوضاء فوق مستوى معين. يمكن أن يعمل لفترة أطول في جو سلمي مما في العمل الصاخب. اﻟﻀﻮﺿﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ اﻵﻻت هﻲ ذات ﺷﺪة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﺤﺚ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻬﺎب.

(6) الظروف غير الصحية:

يرتبط التعب ارتباطًا وثيقًا بالصحة. الظروف الصحية السيئة تؤدي إلى التعب. التهوية غير المناسبة ، والرائحة المزعجة ، والمرافق الطبية غير الكافية ، والرطوبة الزائدة ، والضغوط العاطفية والتوترات لها تأثير سيئ على صحة العامل. كل هذه الظروف غير الصحية تخلق الارهاق. في مكان العمل يجب إزالة هذه الشروط بحيث لا يتم إنشاء التعب في كثير من الأحيان. لكن لا يوجد حل دائم للارهاق. يجب أن يكون هناك.

إرهاق عصبي:

التعب العقلي أكثر إرادية ويصعب تفسيره. يقلل من كفاءة العامل. يعتقد علماء النفس أنه قد حصل على "عنصر في المواقف" كبير جدًا. يتم إنشاء العديد من الشكوك بشأن وجود التعب الذهني. أظهرت بعض التجارب أن المهام العقلية لا تُظهر انخفاضًا في العمل فحسب بل أيضًا بعض التعب النفسي. أكبر مكون من التعب العقلي هو التوتر والمواقف. التوتر ليس فقط ظاهرة نفسية ولكن أيضا كيان مادي.

في بعض الأحيان يستمر الناس في القيام بالكثير من العمل لساعات معًا دون إظهار أي علامة على الإرهاق العقلي. عندما يطلب من الشخص القيام بالعمل العقلي بشكل مستمر ، تحدث بعض الاستجابات بسرعة ، ومن ثم هناك تأخير يتبعه مجموعة أخرى من الاستجابات السريعة.

وتعرف هذه الفجوات بالكتل العقلية وترتبط بارتكاب أخطاء. يعتقد البعض أنها طرق تلقائية للراحة حيث لا يمكن أن يستمر أي نشاط يتطلب اهتمامًا مستمرًا دون انقطاع. يزيد العمل المستمر من الطول والتردد في المنع.

الرتابة والضجر:

الأعمال المتكررة تجعل الرجال الروبوتات. الرتابة والضجر هما الظواهر التي تتأثر بفهم الفرد للمهمة. تستخدم هذه المصطلحات لوصف الآثار غير المرغوبة للعمل المتكرر. الملل هو مصطلح أكثر شمولا يأخذ في موقف الشخص غير المواتية والشعور تجاه المهام التي يقوم بها. وفقا لتوماس دبليو هاريل ، "الرتابة هي حالة ذهنية تسببها في أداء المهام المتكررة." تشير الملل إلى عدم الاهتمام بالعمل. يحصل الموظف من الاكتئاب ويريد التغيير.

الفرق بين الملل والإرهاق هو أنه في الموظف السابق يطور نقصًا في الاهتمام ويريد تغييرًا ولكن الموظف في التعب يريد الراحة أو الراحة المؤقتة من العمل والعودة إلى العمل بعد أخذ قسط من الراحة. الموظف الذي يقوم بعمل متكرر يشبعه كثيرا لدرجة أنه لم يعد يرغب في الاستمرار به. يصبح الإنتاج منخفضًا ويتقلب خلال هذه الفترة.

مكافحة الملل والرتابة:

(1) تلعب الفروق الفردية دورًا مهمًا في التسبب بالملل والرتابة. يمكن استخدام الاختبارات النفسية للحد منها.

(2) ينبغي أن تكون الوظائف المتكررة للغاية متغيرة أو يجب أن تتغير.

(3) يجب تطوير الوعي بين العمال فيما يتعلق بأهمية الوظيفة وفائدتها.

(4) الأنشطة الترفيهية والاجتماعية خلال ساعات العمل تقلل الملل والرتابة.

(5) قد تؤدي أهداف الإنتاج قصيرة الأجل التي حددها الرؤساء دورا هاما في التخلص من الرتابة والملل.

(6) يجب عدم مقاطعة الموظفين والعاملين أثناء العمل لأسباب تافهة. هذا يزعجهم وتركيزهم. يجب أن تبقى هذه الانقطاعات تحت الاختيار وإلا فإنها تشعر بالملل.

13. التغيب عن العمل

التغيب عن العمل هو واحد من المشاكل المزمنة التي تواجهها الصناعات الهندية. الغياب في النتائج الزائدة في انخفاض كبير في الناتج في نهاية المطاف وضع المشروع الصناعي في خسائر. يؤثر على حياة العمل وجودته. التغيب عن العمل هو الفشل في الإبلاغ. وتظل غائبة دون الحصول على إذن مسبق أو موافقة من السلطة المختصة. إنه غياب بدون أخذ إجازة. التغيب بين العمال معترف به عالميا. لا يوجد أي مشروع مهما كان نوعه وحره خاليًا من هذا المرض المزمن.

كل منظمة تعاني من هذه المشكلة. الغياب هو مؤشر المرض والتعب. كما يشير إلى أن الموظف غير مهتم بعمله. المرض والحوادث والمسئوليات العائلية هي الأسباب الأخرى وراء التغيب عن العمل. كما وجد أن نسبة الغياب أعلى في الأيام الأولى والأخيرة من الأسبوع.

نسبة الغياب هي أكثر بين الإناث من الذكور. لا يزال الموظفون العاملون والموظفون الذين تقل أعمارهم عن 25 عامًا أو أكبر من 55 عامًا غائبًا عن العمل. في بعض الأحيان يمنع الطقس السيئ الموظفين من حضور واجباتهم. إن الباحثين عن المتعة والباحثين عن الوضع هم الموظفون الذين يظلون غائبين عن عملهم للتمتع المطلق. هم الموظفين الذين لا يقبلون أي مسؤولية.

أسباب التغيب:

هناك عدة أسباب للتغيب.

فيما يلي الأسباب المذكورة للتغيب:

(1) طبيعة العمل:

يعمل العمل المتين والرتيب على إبعاد الموظفين عن العمل. يظلون غائبين بسبب العمل الممل.

(2) أسباب شخصية:

العمر ، والخبرة ، والدخل ، وحجم الأسرة والمسؤولية ، والوظائف الاجتماعية والدينية وغيرها هي الأسباب الشخصية المسؤولة عن البقاء غائبة عن العمل.

(3) عدم وجود ظروف العمل المناسبة:

يعتبر عدم وجود بيئة عمل مناسبة في مكان العمل أيضًا أحد الأسباب الرئيسية للبقاء غائبين عن العمل لأنه يؤثر على صحة الموظف. من الممل أن العمل في ظل مناخ العمل غير لائق.

(4) الحوادث:

بعض المهن عرضة للحوادث. أما الموظفون الذين يعانون من إصابات عرضية أو يتعرضون للتهديد ، فلا يزالون غائبين عن العمل.

(5) إدمان الكحول:

هذا هو أحد الأسباب الرئيسية للتغيب. لا يوجد ندرة في الموظفين الذين يعانون من إدمان الكحول. مدمنون الكحول عادة ما يغيبون عن واجباتهم.

(6) عدم وجود وسائل النقل:

نقص مرافق النقل هو أحد أسباب التغيب. يبقى الموظفون الذين يبقون بعيداً عن أماكن عملهم حيث لا توجد مرافق كافية للنقل غائبين من العمل بشكل متكرر. يمكن حل هذه المشكلة عن طريق توفير التسهيلات لتجنب التغيب عن العمل.

(7) العمال من المناطق الريفية:

وعادة ما يذهب العمال والموظفون الذين ينحدرون من المناطق الريفية إلى قراهم دون سابق إنذار إلى المكتب ويظلون غائبين عن عملهم. عادة ، لا تزال غائبة خلال موسم العملية الزراعية والمهرجانات والمعارض. التغيب عن هذا العدد مرتفع للغاية في الهند.

(8) عادات المقامرة:

يظل الموظفون الذين طوروا عادات القمار غائبين عن واجباتهم دون أي طلب أو إخطار.

(9) فقدان الاهتمام في الوظيفة:

أما الموظفون الذين فقدوا اهتماماتهم في وظائف ولا يشعرون بالمسؤولية فلا يزالون غائبين عن واجباتهم.

السيطرة على الغياب:

يجب على المنظمات اتخاذ الخطوات الكافية للحد من التغيب بين الموظفين لإنقاذ المنظمة من الخسائر المتكررة. التغيب عن العمل هو مرض مزمن لا يمكن علاجه تمامًا ولكن بالتأكيد يمكن السيطرة عليه إلى حد ما.

بعض الخطوات التي يتعين على المنظمات اتخاذها للسيطرة على التغيب هي:

(1) الاختيار الصحيح:

ينبغي إعطاء حق النوع من الناس وظيفة ليتم نشرها لمختلف الوظائف في المنظمة. قبل التوظيف يجب أن يعرف موقف الموظف المحتمل ، والمصالح ، والعادات والتحقق من خلال المصادر المتاحة ووضعها في وظائف مناسبة. هذا النهج قد يساعد في الحد من الغياب.

(2) مرافق نقل أفضل:

يجب على المنظمة توفير مرافق النقل في شكل حافلات للموظفين المقيمين في أماكن بعيدة. يمكن أيضًا تقليل هذه المشكلة من خلال توفير سكن سكني للموظفين في المنطقة المجاورة للمصنع.

(3) تحسين ظروف العمل:

ظروف العمل السيئة تحفز الموظفين على البقاء غائبين. تحسين ظروف العمل يمكن أن يساعد في علاج مشكلة التغيب إلى حد معين.

(4) تحسين طبيعة الوظائف:

بعض الوظائف صعبة التنفيذ. يمكن للآلات الآلي جعلها بسيطة. يمكن الآن استخدام التكنولوجيا المحسنة المساعدة في جعل المهام الصعبة بسيطة. هذا سوف يقلل من التغيب إلى حد معين ويحسن نوعية الحياة العملية.

(5) منع الحوادث:

الحوادث هي السبب الرئيسي للغياب. يمكن منع الحوادث باتخاذ تدابير مناسبة للسلامة.

(6) الإشراف السليم:

يجب أن يعمل الموظفون الإشرافيون في انسجام مع العمال وأن يأخذواهم إلى الثقة. وهذا من شأنه رفع معنوياتهم وتحفيزهم على العمل المنتظم للحد من التغيب عن العمل.

(7) المكافآت لكونها منتظمة:

سوف تعمل بعض الحوافز والمكافآت على حضور الأعمال بانتظام على تقليل التغيب.

(8) التعليم والإرشاد:

يرتبط التغيب عن السلوك الفردي النموذجي. يجب أن يكون الموظفون متعلمين على عواقب غيابهم. يجب أن يقال لهم فوائد حضور العمل بانتظام. الجهود المخلصة في هذا الصدد دفع الأرباح. الغائبون المزمنون يحتاجون إلى المشورة. المشورة المناسبة من قبل المشرف يساعد إلى حد أكبر. اجعلهم يدركون الآثار السيئة للغائب المتبقي وأهمية البقاء في الحاضر. يستغرق الأمر وقتاً قليلاً ولكن يمكن تحقيق النجاح. كشفت الدراسات أنه من خلال التشاور يتم تقليل الغياب.

الآثار السيئة للتغيب عن العمل:

فيما يلي بعض الآثار السيئة للتغيب:

1. عادي يعمل في المصنع يعوق.

2. لا يمكن للمؤسسة تلبية الطلب من خلال توفير السلع في الوقت المناسب.

3. هناك انخفاض في إجمالي الإنتاج في المصنع.

4. العمال الجدد يحتاجون إلى العمل الذين ليس لديهم تدريب وليس لديهم معرفة كاملة بالعمل.

5. يجب دفع أجور العمل الإضافي للموظفين التي تتضاعف عن الأجور الأصلية. هذا يؤدي إلى زيادة في فواتير الأجور.

6. التغيب يضع عبئا إضافيا على الموظفين المخلصين.

7. فقدان أجور الغائبين. هؤلاء العمال يعانون من فقدان الأجور.

8. قد يفقد الغائبون المزمنون وظائفهم.

يعد التغيب عن العمل مشكلة في الصناعات التي تؤثر على الحياة العملية وجودتها. لذلك ، من الضروري أن تعالج المنظمات هذه المشكلة بجدية وإخلاص لتحسين جودة العمل في المصنع. الآن المنافسة في السوق تسير يوما بعد يوم. لمواجهة التحدي بحسم كامل يجب القضاء على مشكلة التغيب عن العمل. يمكن لمدير الموارد البشرية أن يلعب دوراً هاماً في تحسين الحضور وتقليل نسبة الغياب من خلال دراسة المشكلة ووضع ترتيبات للتعليم والمشورة.

14. المظالم:

العمل السلس في أي منظمة طوال الوقت هو حلم ، خيال محض. على النقيض من المظالم ضد موظفي أرباب العمل أو ضد أرباب العمل من الموظفين هي سمة مشتركة. المظالم متعددة الأبعاد. وقد يكونون من الموظفين ضد أصحاب العمل أو الإدارة أو النظام ككل أو ضد الموظفين أنفسهم أو ضد قسم أو قسم أو مشرف أو مدير معين ، وما إلى ذلك.

التظلم هو الاستياء أو عدم الرضا. قد يكون صالحًا أو غير صالح أو حقيقي أو خيالي ، صريحًا أو ضمنيًا. قد يكون في العمل أو خارج الوظيفة وقد يكون مرتبطا بالأجور ، وطريقة الدفع ، والأوراق ، والمكافأة ، والمرافق الطبية وغيرها.

تشير التظلمات إلى أن شيئًا غير مواتٍ سيحدث له أو قد حدث له. إنها صفارة استياء بين الموظف أو الموظفين. وينبغي تصحيحها في أقرب وقت ممكن قبل أن تصبح مشكلة خطيرة يصعب معالجتها.

عدم الرضا هو السخط المعبر عنه أو الضمني عندما يتم إبلاغه إلى أي سلطة يصبح شكوى. الشكوى هي شكوى إذا كانت مرتبطة بحالة العمل والعمل وترفع إلى إشعار الإدارة.

حدد الخبراء التظلم بطرق مختلفة. ميخائيل. وقد عرّف ج. جوسيوس التظلم على أنه "أي استياء أو استياء سواء تم التعبير عنه أم لا ، وسواء كان صحيحًا أم لا ، ناجمًا عن أي شيء يرتبط بالشركة التي يفكر فيها الموظف أو يعتقد أو حتى يشعر به ، فهو غير عادل أو غير عادل أو غير عادل".

وقد عرّف كيث ديفيز التظلم بأنه "أي شعور حقيقي أو متخيل بالظلم الشخصي الذي يتعلق به الموظف فيما يتعلق بعلاقته بالعمل". وقد عرّف دايل يودر الشكوى على أنها "شكوى مكتوبة يرفعها موظف وتطالب بمعاملة غير عادلة".

وقد حددت منظمة العمل الدولية التظلم على أنه "شكوى من عامل أو أكثر فيما يتعلق بالأجور والبدلات وشروط العمل وتفسيرات شروط الخدمة ، وتشمل مجالات مثل العمل الإضافي والإجازة والنقل والترقية والأقدمية وتعيين المهام وإنهاء الخدمة". كما حددت اللجنة الوطنية للعمل الشكاوى على نحو مماثل تقريبا. ووفقاً لذلك ، فإن "الشكاوى التي تؤثر على واحد أو أكثر من العمال الأفراد فيما يتعلق بمدفوعات الأجور ، والعمل الإضافي ، والإجازات ، والنقل ، والترقية ، والأقدمية ، ومهام العمل ، وعمليات التصريف تشكل تظلمات".

أسباب المظالم:

تثور المظالم في أذهان الموظفين الأفراد بسبب الأسباب التالية:

(1) فيما يتعلق بأجور العامل الفرد أو مجموعة العمال إذا شعروا بأنهم يحصلون على رواتب متدنية ، أو أجورهم منخفضة للغاية أو أخطاء في حساب أجورهم أو وجود انتهاك صارخ لقانون الحد الأدنى للأجور ، فإن الموظفين لديهم شكوى.

(2) يشكل العلاج الجزئي من جانب المشرف أو سلوكه المتعجرف سبباً للتظلم.

(3) قد يشجع ترقية صغار إلى مستوى أعلى تجاهل الأقدمية أيضاً على التظلم.

(4) لا تتوفر المرافق المناسبة في أماكن العمل مثل المراحيض والمراحيض ومياه الشرب والتحكم في الضوضاء والرطوبة والحرارة ونقص تدابير السلامة والمعدات والمقاصف وما إلى ذلك ، وهي أيضا سبب كاف وصحيح للشكوى.

(5) إن الانتهاك الجسيم لاتفاق المفاوضة الجماعية ، والسياسة المتفق عليها فيما يتعلق بالترقية ، والإجازات ، والمزايا الطبية ، والمكافآت ، والمعاش ، وما إلى ذلك ، هي أسباب المظالم.

(6) تشكل مهام العمل غير الصحيحة ، وعدم الانضباط ، وتسريح الموظفين ، وتصنيف الوظائف ، والتحويلات أسباب التظلمات.

(7) انتهاك القوانين هو أيضا سبب للمظالم.

إجراءات التظلم:

إن إجراء تحقيق شامل في تحليل تظلمات الموظفين وتحليله أمر ضروري لتصحيحه السريع. ولتمكين ذلك ، يجب أن يكون هناك إجراءات تظلم فعالة تعتمدها المنظمة حتى يتمكن الضابط المسؤول من الدخول في تفاصيل التظلم والتوصية بحلول لتسويتها. هناك بعض السياسات والإجراءات المحددة للتعامل مع شكاوى الموظفين.

(1) أي تظلم يزعزع راحة الموظفين ويفشل في تقديم أداء فعال. لذا ، من الضروري التعامل مع التظلمات على الفور قبل أن يتخذ شكل المشكلة.

يتم التعامل مع التظلم أولاً على أدنى مستوى من قبل مشرف الخط الأول. من السهل على الموظف الاقتراب منه. يمكن فرز المظالم البسيطة بسهولة من قبله. لا ينبغي السماح للموظفين بالاتصال بالسلطة العليا عن طريق تمرير رئيسه المباشر. إذا لم يتمكن من فرزها ، يجوز للموظف المعني الاتصال بالسلطة العليا.

(2) يجب أن يُعرّف الموظفون بالخطوة والإجراء الواجب اتباعهما لتسوية المظالم مع الشخص أو السلطة الذي يجب عليه الاقتراب أولاً وبعده.

(3) التأخير في تسوية المظالم يحبط الموظف ، لذلك يجب اتخاذ إجراءات سريعة لتصحيحها.

(4) يجب تقديم التظلمات ضد توجيهات الرؤساء بعد اتباعها ، وإلا فإنه يرقى إلى اتخاذ إجراء تأديبي ضد الموظف.

(5) يجب أن يتم إصلاح الإجراء بعد أخذ الموظفين إلى الثقة لتجنب المزيد من التعقيد. في حالة عدم الإصلاح ، يجب تشكيل لجنة تضم ممثلين عن الموظفين وأرباب العمل للنظر في الأمر وتسوية المظالم وديا.

(6) يجب أن يكون الإجراء المعتمد فعالا وينبغي أن يضمن التعامل المنهجي مع المظالم.

(7) ينبغي أن يكون هناك بعض الوقت لإطلاق الشكاوى والحلول لهم في فترة زمنية محددة.

ما سبق هو الخطوط العريضة لإجراءات التظلم. في الممارسة الفعلية يختلف الإجراء من منظمة إلى أخرى حسب طبيعة المنظمة وحجمها. يوضح الرسم البياني أدناه إجراءات التعامل مع التظلمات.

يجوز للموظف التوجه أولاً إلى مشرف الخط الأول وممثل النقابة الخاص به في القسم في وقت واحد. إذا ظل التظلم غير مستقر ، فقد يرتفع الموظف مع التظلمات كما هو موضح في نهج الشكل من خلال النهج ، وأخيرا إلى التحكيم كملاذ أخير. يتبع هذا الإجراء في منظمة كبيرة حيث المديرين التنفيذيين مشغولون جدا مع عملهم اليوم اليوم.

يُعرف هذا الإجراء بإجراءات سلم الخطوة لإصلاح التظلم. على العكس ، يُعرف إجراء آخر باسم إجراء الباب المفتوح. حيث يُسمح للموظف بمقابلة المسؤولين التنفيذيين بشكل مباشر للحصول على تعويض عن شكواه. هذا الإجراء ممكن في المؤسسات الصغيرة حيث المديرين التنفيذيين ليسوا مشغولين.

يجب تصحيح المظالم بسرعة وإلا فقد تأخذ شكل مشكلة ذات طبيعة قاسية تؤدي إلى إضرابات أو إقفال. الإنتاج ينخفض ​​والمؤسسة تحصل على نكسة. يجب أن يتم فرزها بسرعة في أدنى مستوى ممكن.

جودة الحياة العملية:

إنه مفهوم متعدد الأوجه. إنه يشير إلى بيئة يتم فيها تصنيف عمل الموظفين بدرجة عالية وتصبح أكثر أهمية. جودة الحياة العملية تحدد جودة المنتج. تعتمد جودة الحياة العملية على الجوانب المختلفة التي تمت مناقشتها في هذا الفصل.

دوائر الجودة:

مفهوم دوائر الجودة هو من أصل حديث وهو نتيجة للرعاية اليابانية لمراقبة الجودة الإحصائية. جاءت الفكرة في اليابان من خلال الأمريكيين ويمينغ وجوزيف جوران في عام 1950. على أية حال ، فإن دائرة الجودة هي فكرة حماية جودة المنتج من قبل مجموعة صغيرة من العمال في متجرهم الخاص. تم تعريفه من قبل كاورو إيشيكاوا بأنه "مجموعة صغيرة مكونة من خمسة إلى عشرة عمال يقومون طواعية بممارسة أنشطة مراقبة الجودة في ورشة العمل التي ينتمون إليها".

وفقًا لويندل إل. فرنش ، "بشكل أساسي ، دائرة الجودة هي مجموعة من الموظفين عادةً من سبعة إلى عشرة من نفس الوحدة الذين يجتمعون طواعيةً بانتظام ، عادة لمدة ساعة في الأسبوع ، لتحديد وتحليل وتقديم توصيات حول الجودة المشاكل ومشاكل الإنتاج الأخرى في منطقتهم. "

تناقش هذه المجموعات المشاكل وطرق تحسين الجودة وبيئة العمل. دائرة الجودة هي جهد جماعي يقوم به العمال أنفسهم بشكل طوعي. تتمحور جهودهم حول تحسين الجودة في متاجرهم. يجتمعون مرة في الأسبوع على الأقل بتكلفة المشروع. فهم يبتكرون الطرق والوسائل لتحسين جودة الإنتاج.

تساعد دوائر الجودة في تحسين جودة الإنتاج والحياة العملية ، ولكن أيضًا تحسين العلاقات الإنسانية في المؤسسة التي تساهم في التطوير التنظيمي. أنها تساعد في الاستفادة من الإمكانات الكاملة للموارد البشرية للمنظمة.

للحصول على المشاركة الكاملة ، يحصل قادة دوائر الجودة على تدريب في ديناميكيات المجموعة حيث يعرفون كيف يقودون المناقشات. تعيين منظمة فعالة لدائرة الجودة تعيين خبير الموارد البشرية من قسم الموارد البشرية لتنسيق دائرة الجودة أو ميسرة لدوائر الجودة.

تخلق دوائر الجودة الوعي بين الموظفين فيما يتعلق بإمكانياتهم وقدراتهم ومساهماتهم في التنظيم وتحسين الجودة. ولكي ينجح العمل في إدارة الدوائر الجيدة ، يجب أن يهتم اهتمامًا نشطًا وينظر بجدية في التوصيات المقدمة من قبلهم.

في الهند Bharat Heavy Electricals Limited بدأت دائرة الجودة في عام 1981 لتحقيق سمعة الجودة ، والحد من الأخطاء البشرية وتحسين جودة المشاركة في العمل ، وإعداد دليل مراقبة الجودة ، وتطوير الوعي بالسلامة بين العمال ، وتعزيز القدرة على حل المشاكل الخ. وتشمل المنظمات الأخرى التي تحذو حذوها JK Jute Mills ، Kirloskar oil engines Ltd. إلخ. جودة الحياة العملية تسهل التطوير التنظيمي وإدارة الجودة الشاملة (TQM).