مقال عن التخطيط الوظيفي للفرد

اقرأ هذا المقال للتعرف على التخطيط الوظيفي للفرد. بعد قراءة هذا المقال ستتعرف على: 1. معنى التخطيط الوظيفي 2. الهدف من التخطيط الوظيفي 3. العوامل 4. العناصر 5. النماذج المهنية 6. الفوائد 7. القيود 8. الخطوات 9. النجاح.

محتويات:

  1. مقالة حول معنى التخطيط الوظيفي
  2. مقال عن أهداف التخطيط الوظيفي
  3. مقالة عن العوامل التي تؤثر على التخطيط الوظيفي الفردي
  4. مقالة عن عناصر برنامج إدارة المهنة للتخطيط الوظيفي
  5. مقال عن نماذج المهنة المستخدمة من قبل المنظمة للموظفين
  6. مقال عن فوائد التخطيط والتطوير الوظيفي
  7. مقال عن قيود التخطيط والتطوير الوظيفي
  8. مقال حول الخطوات الواجب اتباعها للتخطيط والتطوير الوظيفي الفعال
  9. مقال عن نجاح الوظيفي

1. مقالة حول معنى التخطيط الوظيفي:

"التخطيط الوظيفي هو العملية المتعمدة التي من خلالها يصبح الشخص على دراية بالسمات الشخصية المتعلقة بالمهنة والسلسلة العمرية من المراحل التي تساهم في تحقيق مهنته." التخطيط الوظيفي هو عملية يختار من خلالها الأهداف الوظيفية والطريق إلى هذه الأهداف. .

يجب أن يكون التركيز الرئيسي للتخطيط المهني على مساعدة الموظفين في تحقيق تطابق أفضل بين الأهداف الشخصية والفرص المتاحة بشكل واقعي في المنظمة.

التخطيط المهني هو محاولة لتحديد وتسليط الضوء على تلك المناطق التي تقدم النجاح النفسي بدلاً من النمو الرأسي. لا يعد التخطيط الوظيفي حدثًا أو غاية في حد ذاته ، بل عملية مستمرة لتطوير الموارد البشرية لتحقيق أفضل النتائج.

وتجدر الإشارة هنا إلى أن المهن الفردية والتنظيمية ليست منفصلة ومتميزة. ربما لا يستطيع الشخص الذي لا يستطيع ترجمة خطته المهنية إلى عمل داخل المنظمة أن يترك الوظيفة ، إذا كان لديه خيار.

ولذلك ، يجب على المنظمات أن تساعد الموظفين في التخطيط الوظيفي حتى يتمكن كلاهما من تلبية احتياجات كل منهما. في البداية ، يجب على الفرد أن يتحمل المسؤولية عن حياته المهنية ، وأن يقيّم اهتماماته ومهاراته وقيمه ، وأن يتخذ عادة تلك الخطوات التي يجب اتخاذها لضمان مهنة سعيدة ومرضية.

يلعب مدير الموظفين أيضًا دورًا هنا. على سبيل المثال ، سيتعين على المدير تقديم تغذية راجعة في الوقت المناسب وموضوعية ، ومحاولات التطوير والدعم الأخرى والمشاركة في التقييمات المهنية.

كما يلعب صاحب العمل / المنظمة من خلال سياساته وأنظمته دور التخطيط والتطوير الوظيفي. على سبيل المثال ، سيتعين عليه توفير فرص التدريب والتطوير الوظيفي ، وتقديم برامج إدارة الحياة المهنية ووضع سياسات للتوجيه المهني ونشر الوظائف.


2. مقال حول أهداف التخطيط الوظيفي:

يهدف التخطيط الوظيفي إلى تحقيق الأهداف التالية:

(ط) تقديم وظائف ، وليس وظائف للموظفين بحيث يمكن جذب المواهب والاحتفاظ بها في المنظمة

(2) الاستفادة الفعالة من الموارد البشرية مما يؤدي بدوره إلى زيادة الإنتاجية

(3) للحد من دوران الموظفين

(4) لتحفيز الموظفين وتعزيز أخلاقهم

(ت) تلبية الاحتياجات الفورية والمستقبلية من الموارد البشرية للمنظمة في الوقت المناسب.


3. مقالة عن العوامل التي تؤثر على التخطيط الوظيفي الفردي:

التخطيط الوظيفي ليس بالأمر السهل. يتطلب التخطيط الوظيفي الناجح أن يحدد كل فرد أهدافًا واقعية ، وتحديد نقاط القوة والضعف في أدائه الوظيفي وتطوير المهارات التي تجعله قابلاً للتسويق. قبل التخطيط لمسيرته المهنية ، يسأل كل مسك لنفسه الأسئلة التالية:

(ط) من أنا؟

(2) أين أريد أن أذهب؟

(ج) كيف يمكنني الوصول إلى هناك؟

(1) إعداد الملف الشخصي:

أول شيء مهم في التخطيط الوظيفي هو تقديم ملف التعريف الشخصي. وهو يتألف من سمات شخصية مختلفة للشخص. من الصعب جداً معرفة طبيعة المرء ، لكن من الضروري إعداد ملف شخصي.

يجب على المرء أن يطرح بعض الأسئلة على نفسه مثل المواقف تجاه العمل ، الطبيعة ، الثقة ، المبادرة ، التوقعات المستقبلية إلخ. إن الإجابة على هذه الأسئلة وغيرها من الأسئلة المشابهة ستساعد في تحديد اتجاه مهنته.

(2) صياغة الأهداف الشخصية والمهنية:

يجب صياغة كل من الأهداف الشخصية والمهنية للتخطيط للعمل المهني. ستسمح الأهداف الشخصية أولاً للشخص بدخول المهنة وستكون هناك حاجة إلى أهداف مهنية للوصول إلى مستويات أعلى. على سبيل المثال ، إذا أراد شخص أن يصبح طبيباً ، فعليه أن يخطط لدراسته لمدة تتراوح بين 5-6 سنوات بعد الدراسة.

بمجرد أن يصبح طبيبًا ، قد يضع لنفسه أهدافًا في المهنة. يساعد تحديد أهداف الأداء في تحديد الأهداف المهنية. لم يتم تحديد الأهداف المهنية مرة واحدة للجميع. يجب أن تكون هناك مرونة في الأهداف المهنية. مع التغيير في الظروف والبيئة يجب مراجعة الأهداف.

من أجل دعم الأهداف طويلة الأجل ، ينبغي أن تكون هناك أهداف وخطط عمل قصيرة الأجل يمكن أن تكون جزءًا من عملية تقييم الأداء. استمرارًا في المثال السابق ، إذا كان أحدهما يهدف إلى أن يصبح طبيباً ، فيجب عليه دراسة الدورات الطبية لدخول هذا الخط ثم دراسة مختلف جوانب الطب والجراحة. لذا فإن خطط العمل قصيرة الأجل ضرورية لتحقيق الأهداف على المدى الطويل.

(3) تحليل تأثير البيئة:

يتطلب التخطيط الوظيفي الجيد تحليلًا منهجيًا للبيئة من أجل الفرص. تؤثر البيئة الداخلية والخارجية على عملية التخطيط الوظيفي. ينبغي النظر في مرحلة نمو المنظمة وخطط التوسع المستقبلية والتفكير في الإدارة وما إلى ذلك عند اتخاذ القرار بشأن الإستراتيجية الوظيفية.

على سبيل المثال ، سوف توفر منظمة موسعة مزيدًا من الفرص لموظفيها أكثر من القلق الناضج الذي لا يتوقع أن ينمو. كما يجب مناقشة العوامل البيئية الخارجية ، مثل الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية ، إلخ ، من أجل صياغة الإستراتيجية الوظيفية.

ليس فقط الحاضر ، ولكن ينبغي أيضا النظر في بيئة المستقبل. هذا يتطلب التنبؤ. بما أن هناك العديد من العوامل التي تحتاج إلى تحليل ، فإن التخطيط الوظيفي يستلزم أن يكون انتقائيًا ويركز على تلك العوامل الأساسية لنجاح الشخصية.

(4) تحليل نقاط القوة والضعف:

يجب مواكبة نقاط القوة والضعف للشخص مع متطلبات العمل والفرص البيئية. وظائف مختلفة تتطلب مهارات مختلفة. قد يكون شخص واحد أكثر ملاءمة على المستوى الإشرافي فقط ، في حين أن الآخر قد يصل إلى مستوى الإدارة المتوسطة وما إلى ذلك.

(5) تطوير البدائل:

يتطلب التخطيط المهني الجيد تطوير العديد من البدائل. يتم تقييم البدائل في ضوء البيئة والفرص المتاحة. قد يكون أحد البدائل مناسبًا في ظروف معينة بينما قد يستفيد الآخر في حالات أخرى.

في بعض الأحيان ، يتم بذل الجهود للتغلب على نقاط الضعف للاستفادة من الفرص. يجب تطوير الاستراتيجيات لمواجهة التهديدات في البيئة والتعامل مع مثل هذه الحالات. قد يرغب الشخص الذي يتمتع بقدرات فنية وإدارية ممتازة في الانضمام إلى قلق متزايد حتى يستفيد في وقت لاحق.

(6) تطوير خطط الطوارئ:

يتم تطوير الخطط المهنية في بيئة من عدم اليقين. على الرغم من وجود بعض الافتراضات المستقبلية ، إلا أن هذه الافتراضات قد لا تكون صحيحة. لذا يجب صياغة خطط طوارئ لمواجهة الأوضاع المستقبلية غير المؤكدة. قد يكون أحدهم سعيدًا أثناء عمله في قلق متزايد بسبب المزيد من الفرص الوظيفية ، لكن يجب افتراض أنه إذا فشل المشروع فما الذي يجب عمله.

(7) خطة المهنة للرصد:

يجب مراقبة الخطة المهنية لمعرفة ما إذا كانت تسير وفق الافتراضات أم لا. كما هو مطلوب من قبل موقف معين قد تكون هناك حاجة إلى بعض التعديلات.

يجب أن يتم الرصد في وقت تقييم الأداء أو عند اكتمال بعض المشاريع أو المهام. يجب أن يكون التقييم في إشارة إلى الأهداف أو الأهداف المحددة ليس فقط في مناطق التشغيل ولكن أيضًا في المناطق التي يتم فيها تحقيق بعض الإنجازات.


4. مقال حول عناصر برنامج إدارة المهنة للموظفين:

يجب أن يشتمل برنامج الإدارة المهنية على العناصر المهمة التالية:

ا. إعداد قائمة جرد لتاريخ الوظائف في المنظمة:

العنصر الأول في التخطيط الوظيفي هو إعداد قائمة جرد لتاريخ العمل ، والتي ستوفر معلومات كاملة عن الوظائف.

يجب أن يحتوي هذا المخزون على المعلومات التالية:

(ط) عدد الوظائف في كل مستوى من مستويات المسار الوظيفي ، وعدد الوظائف الشاغرة التي يحتمل حدوثها بسبب دوران الموظفين العاديين والتقاعد والأيدي الإضافية اللازمة لتنفيذ برامج التنمية.

(2) معلومات حول واجبات ومسؤوليات ومهام كل وظيفة.

(3) اشتراط المؤهلات الأكاديمية والتدريب والمهارات والخبرة وخصائص الشخصية المطلوبة لأداء كل مهمة من مهام العمل.

سوف تساعد المعلومات الواردة أعلاه في تطوير نمط الحياة الوظيفية ، ووضع الموظفين الذين سيحققون أفضل متطلبات الوظيفة والفرص الترويجية في المنظمة.

ب. إعداد جرد الأفراد من الموارد البشرية الحالية والمنتظرة:

العنصر الثاني في الإدارة الوظيفية هو إعداد جرد للموارد البشرية في المنظمة. سوف يحتوي هذا المخزون على معلومات حول الموارد البشرية المستخدمة حاليا ، ومؤهلاتهم الأكاديمية ، والتدريب ، والخبرة في مختلف الوظائف التي تقام وتقييم أدائهم.

علاوة على ذلك ، سيتم إعداد تقدير لمتطلبات القوى العاملة المستقبلية المتوقعة على أساس تقدير الوظائف. سيوفر هذا المخزون من القوى العاملة الأساس لتخطيط وتطوير موارد القوى العاملة التي تحتاجها المنظمة. وسوف تضع قاعدة علمية للتقدم الوظيفي المخطط له واختيار الأشخاص المؤهلين للترقيات المهنية.

ج. التخطيط والتطوير الوظيفي:

حتى الآونة الأخيرة ، فإن غالبية المنظمات لا تدرك هذا العنصر من الإدارة الوظيفية. هم ليسوا على علم باحتياجات وتطلعات الموظفين. لكن أثبتت الأبحاث أنه من الضروري للغاية بالنسبة للمنظمة أن تأخذ بعين الاعتبار أهداف وتطلعات الموظفين طويلة المدى وقصيرة المدى.

عندها فقط يمكن للإدارة وضع خطط مهنية تساعد الموظفين على التحرك نحو تحقيق أهدافهم. تطوير الخطط المهنية سوف تثقيف الموظفين في تطوير الذات. من مرحلة الدخول إلى المؤسسة ، يجب أن يعرف الموظف ، أي المسار الوظيفي الذي يجب عليه اتباعه للوصول إلى المستوى المطلوب في المنظمة.

يجب أن تمر الإدارة بالمراحل التالية من أجل برنامج إدارة مهنية يتميز بالكفاءة والفعالية:

(1) مطابقة الخطط الإدارية والوظيفية الفردية:

أثناء تخصيص الوظائف للموظفين ، يجب أن تأخذ الإدارة بعين الاعتبار اهتماماتهم الشخصية وأهدافهم واحتياجاتهم وطموحاتهم وقدراتهم. إذا فشلت الإدارة في القيام بذلك ولم يكن الموظفون مرتبطين بوظائفهم ، فلن يقوم الموظفون بعرض قيمتها الحقيقية في عملهم ولا يمكن للإدارة تحقيق الاستفادة المثلى من موارد القوى العاملة.

وبالتالي ، ينبغي للإدارة توفير هيكل تنظيمي مرن يواكب المسارات الوظيفية مع المصالح الفردية والقدرات والطموحات والمواقف من جهة واحتياجات القوى العاملة للمنظمة من جهة أخرى.

بمجرد تعيين الموظف الفرد في مسار وظيفي معين ، سيسمح له بالاستمرار ما لم يشعر أن المسار الخاص لا يناسب الموظف أو أنه سيعمل بشكل أفضل في مسار مهني آخر.

(2) التطوير الإداري:

جزء مهم جدا من برنامج الإدارة المهنية هو تطوير الإدارة وإدخال تقنيات التطوير التي تساعد في التنفيذ الفعال لهذا البرنامج.

يجب أن يرتبط تطوير الموظفين بالاحتياجات الحالية والمستقبلية للمنظمة. وعلاوة على ذلك ، فإن قدرات الموظف الفرد وإمكاناته كما هو موضح في تقييم أدائه سيكون لها تأثير على برنامج التطوير.

لتطوير المهارات الإدارية ، يمكن استخدام الكثير من التقنيات. لكن التقنيات الأكثر أهمية والأكثر استخدامًا هي "التدريب أثناء العمل" و "التدريب من خلال تجربة العمل". التدريب سيعزز مهارات ومعرفة الموظفين ، ويمنحهم إحساساً إضافياً بالكرامة والثقة ، ويحسن قدراتهم في مجالات عملهم.

يجب إعطاء التدريب مع مراعاة الخبرة الوظيفية السابقة للموظفين والمهام المتوقعة. يجب أن تحاول الإدارة أن تكون لديها خطة نموذجية لكل مسار وظيفي ، وتصف المهارات المطلوبة في أوقات محددة وتضع تقنيات لتمكين الموظفين من اكتساب هذه المهارات أو تطويرها.

وبالتالي يمكن أن يكون تطوير الإدارة مهمًا جدًا في الإدارة الوظيفية بالطرق التالية:

(أ) تقييم احتياجات القوى العاملة.

(ب) تعزيز المهارات والقدرات اللازمة للأداء الفعال.

(ج) استخدام الإمكانيات والقدرات الكاملة للموظفين.

(د) تطوير إمكانيات وقدرات الموظفين من خلال التدريب والتدريب.

(3) معايير تطوير التخطيط الوظيفي:

في المرحلة التالية ، يتعين على الإدارة أن تقرر المعايير التي سيتم استخدامها لتطوير التخطيط الوظيفي.

يمكن أن تستخدم الإدارة عددًا من المعايير لهذا الغرض مثل:

(حوار:

يمكن للحوار توليد الفائدة التي ستكون مفيدة للمنظمة وكذلك الأفراد. عموما ، هذا الحوار هو بين الموظف الفرد ورئيسه المباشر ، لكنه يمكن أن يكون بين الفرد والإدارة العليا للمنظمة.

(ب) التوجيه:

في إطار التخطيط الوظيفي ، يمكن توجيه الموظفين الأفراد للتخطيط بذكاء لحياتهم المهنية الخاصة. يجب أن تعطى معلومات حول الخيارات والفرص والأهداف المتاحة.

(ج) المشاركة والمشاركة:

يجب أن يشارك الموظفون في تحديد الأهداف ، والجداول الزمنية ، ونظام القيم وغيرها من القضايا ذات المغزى. ستعطيهم هذه المشاركة شعورا بالانتماء إلى المنظمة.

(د) ردود الفعل:

يجب أن يكون هناك ردود فعل فعالة من المعلومات بما في ذلك المعلومات الشخصية للموظف وكذلك المعلومات حول مسارات حياته المهنية. يتم جمع هذه المعلومات بطريقة منتظمة بحيث يمكن استخدامها لمعرفة عدد الموارد البشرية المتوفرة في المنظمة.

(هـ) ديناميكية:

يجب أن يكون برنامج التخطيط المهني ديناميكيًا لأن الأفراد ليسوا ثابتين ، فهم يغيرون الكيانات.

(4) نظام التخطيط الوظيفي:

لن يكون نظام التخطيط المهني فعالاً إلا إذا كان الفرد والمؤسسة صادقين ومفيدين عن بعضهما البعض. يمكن لنظام التخطيط الوظيفي توليد بيانات ذات فائدة كبيرة في عملية تخطيط القوى العاملة. يمكن لقسم شؤون الموظفين أن يلعب دورًا مهمًا للغاية من خلال تنظيم ورش عمل للتخطيط المهني للموظفين والتي تمنحهم الأساس لبدء التغييرات المهنية.

بعض الطرق المهمة للتخطيط الوظيفي هي:

(أ) المسارات الوظيفية:

يمكن تعريف المسارات الوظيفية على أنها سلسلة منظمة ببساطة محددة سلفًا في خبرات العمل والتي تؤدي إلى عروض ترويجية داخل المنظمة نفسها. يمكن أن يكون المسار الوظيفي طريقة مفيدة فقط عندما تكون الخبرة المنظمة ضرورة فنية. لن تكون هذه الطريقة مناسبة في البيئة المتغيرة للأفراد والمؤسسة.

(ب) نشر الوظائف:

نشر الوظيفة كطريقة للتخطيط الوظيفي هو نشاط داخل المنظمة. في هذه الطريقة ، تعلن المنظمة عن وظائف وشواغر مختلفة في القسم المصنف من الصحيفة. يتقدم الموظفون بطلب للحصول على هذه الوظائف وفقا لتطلعاتهم وخططهم الوظيفية.

وبالتالي في هذه الطريقة ، يختار الموظفون أنفسهم للترقية أو تغيير الوظيفة. عندما يتقدم الأفراد بمفردهم لشغل الوظائف الشاغرة ، فإنه سيخلق مناخًا في المنظمة سيؤدي إلى تحسين الأفراد والمؤسسات. هذه الطريقة يمكن أن تنتج نتائج فعالة للغاية وفعالة. نشر الوظائف يخلق جو من الانفتاح والصدق والثقة بين الموظفين الأفراد.

(ج) مركز التقييم:

هذه الطريقة يمكن تطبيقها في جميع الحالات تقريبا. في ظل هذه الطريقة ، يتم إنشاء حالات مصغرة لوظائف وعمليات العمل في ظل ظروف خاضعة للرقابة ، حيث يمكن أن يراقب الأفراد بشكل منهجي من قبل المتخصصين ويتم تقييم استعداد المرشحين للتقدم في المنظمة.

يمكن إجراء عملية التقييم من قبل وحدة معينة في المنظمة أو خبير استشاري. يعد مركز التقييم طريقة فعالة لتوفير تقييم موضوعي للقدرات والقدرات والقوة والضعف لدى الموظفين. يوفر هذا التقييم أساسًا للتخطيط والتطوير الوظيفي.


5. مقال عن نماذج التوظيف المستخدمة من قبل منظمة الموظفين:

وقد خلصت البحوث إلى أن هناك عموما ، عدم اليقين بين مديري الموظفين الفنيين حول كيفية توجيه مهن مرؤوسيهم. لماذا بقي بعض المهنيين ذوي أداء عالٍ على مر السنين بينما لم يفعل الآخرون؟ ماذا فعلوا بشكل مختلف؟ نما جزء من الارتباك حول المهن من النماذج المهنية المستخدمة من قبل المنظمة.

ا. نموذج الهرم:

الأول والنموذج الأكثر تأثيرا هو النموذج الهرمي للمنظمات والمهن. في هذا النموذج ، تزداد السلطة والوضع والمدفوعات كلها كلما تحرك الفرد إلى أعلى الهرم. مع انتقال المهنيين لأول مرة إلى المؤسسات الصناعية والحكومية ، كان هذا هو النموذج المهني الوحيد الذي واجهوه.

يصبح العديد من المهنيين الحاصلين على درجات متقدمة من المرشحين الرئيسيين لمناصب الإدارة. لكن العديد من المهنيين شعروا بالفزع لإيجاد أن القدرة والرغبة في الإدارة تبدو تقريباً المعايير الوحيدة للتقدم أو الاعتراف أو المكافأة في منظماتهم.

وبالمثل ، وجدت العديد من المنظمات أن نموذج الهرم فشل في أخذ الحقائق المهمة بعين الاعتبار. في كثير من الأحيان ، وجدوا أنفسهم يروجون لأخصائي تقني رئيسي في منصب إداري لأنه كان هو الطريقة الوحيدة لمكافأته.

وبدأ المزيد والمزيد من الشركات في وضع خطط جديدة خاصة بالدفع والترقية مثل السلم المزدوج لموظفيها المحترفين من أجل التعرف على الإسهامات النقدية التي يمكن أن يقدموها كأفراد.

هذه الانتقادات لم تهدأ. وبدلاً من ذلك ، فقد استمرت واستمرت بالفعل في السنوات الأخيرة.

ب. نموذج التقادم:

بعد انتهاء المرحلة الأولية ، نشأت مشكلة جديدة. مع نمو عدد المهنيين الذين تتراوح أعمارهم بين 20 و 25 سنة ، بدأ نموذج جديد من المهن المهنية في الظهور. أدت تقييمات الأداء المنخفضة لكثير من هؤلاء الموظفين الكبار إلى استخدام استعارة التقادم.

كانت الصورة التي توقعتها الاستعارة هي التكنولوجيا المتغيرة بسرعة والتي كانت مهارات المهنيين القدامى عتيقة بسرعة والتي كان فيها المحترفون الجدد الذين أتقنوا أحدث الأدوات والتقنيات مكافأة.

هذا النموذج يحمل في طياته حلاً ضمنيًا للمشكلة. عندما يفترض أن المهنيين أصبحوا آلات عفا عليها الزمن ، فإن الحل الواضح هو تحديث المهنيين أو إعادة تأهيلهم واستعادتهم إلى الحالة التي كانوا فيها عندما خرجوا من مدارس الإدارة ، على رأس أحدث التقنيات وأكثرها تطوراً.

كل هذا المال والجهد المبذول على تدريب الموظفين المتقادمين يرتكز على نموذج مشكوك فيه. لم يتم استنتاج أن هذه الدورات التدريبية تحسن الأداء.

ج. نموذج جديد:

تم تطوير نموذج جديد من المهن المهنية من قبل الباحثين بعد بحث شامل ومتعمق. وفقا لهذا النموذج ، هناك أربع مراحل متميزة في مهنة الموظف المدربة تدريبا مهنيا. تختلف كل مرحلة عن الأخرى في المهام التي يتوقع من الفرد أداءها بشكل جيد في هذه المرحلة ، وفي نوع العلاقات التي ينخرط فيها وفي التعديلات النفسية التي يجب عليه إجراؤها.

أثبتت الأبحاث أن الأفراد الذين يتحركون بنجاح خلال هذه المراحل قد حصلوا على درجات عالية من الأداء. وبالعكس ، من المرجح أن يكون الأفراد الذين ظلوا في المراحل المبكرة منخفضين.

هذه المراحل كما هو موضح أدناه:

(أ) المرحلة الأولى:

في المرحلة الأولى ، يعمل الفرد تحت إشراف الآخرين كمتدرب أو يساعد أو يتعلم من واحد أو أكثر من الموجهين. وبما أنه جديد على المنظمة ويفتقر إلى الخبرة ، ولأن الآخرين لا يعرفون كم يمكنهم الاعتماد على حكمه ، فإنه يعمل تحت إشراف دقيق إلى حد ما لشخص أكثر خبرة.

يتضمن الكثير من العمل في هذه المرحلة واجبات روتينية إلى حد ما. عادةً ما يحصل الفرد على مهام تشكل جزءًا من مشروع أو نشاط أكبر يديره مشرف. يجد العديد من المهنيين الشباب مثل هذه العلاقة محبطة. انهم حريصون على مشاريعهم الخاصة والوظائف المستقلة.

إذا كان الفرد يتعلم بسرعة وبشكل جيد في هذه المرحلة ، سيتم منحه مسؤولية متزايدة. إذا فشل في القيام بذلك ، فقد يستمر في القيام بالعمل الروتيني تحت إشراف دقيق طالما بقي مع المنظمة.

(ب) المرحلة الثانية:

الموضوع الرئيسي في المرحلة الثانية هو الاستقلال. في هذه المرحلة ، يتوقع من الشخص أن يحسن مهاراته المهنية إلى مستوى عالٍ. إحدى الطرق لتحقيق هذه الكفاءة هي تطوير مجال تخصص. إن استخدام هذه الاستراتيجية في تركيز طاقاته في مجال واحد يمكن الفرد من تطوير حس الاختصاص.

بالإضافة إلى زيادة تقديره لذاته ، يميل الفرد أيضًا إلى تعزيز ظهوره في المؤسسة. عادة ما يشكل التخصص المختار بعناية في المرحلة الثانية الأساس لمهنة منتجة وناجحة. الفشل في إنشاء مثل هذه القاعدة هو مخاطرة لا يستطيع سوى عدد قليل من المهنيين تحملها.

في المرحلة الثانية ، تأخذ العلاقات بين الأقران أهمية أكبر. يستمر الشخص في هذه المرحلة في كونه شخصًا تابعًا ، لكنه يقرر الاعتماد بدرجة أقل على مشرفه أو مرشده للتوجيه.

أشارت الأبحاث إلى أن الأداء الجيد في المرحلة الثانية مهم للغاية في عملية التطوير الوظيفي. علاوة على ذلك ، يبقى العديد من الأشخاص في المرحلة الثانية طوال حياتهم الوظيفية ، ويقدمون مساهمات كبيرة للمنظمة ويعانون بدرجة عالية من الرضا المهني. ولكن إذا لم يتخطوا هذه المرحلة ، فإن احتمال أنهم سيستمرون في الحصول على تقديرات أعلى من المتوسط ​​، يتضاءل.

(ج) المرحلة الثالثة:

في المرحلة الثالثة ، يلعب الأفراد ثلاثة أدوار. معلمه غير رسميه ، رجل ومدير فكره. هذه ليست حصرية ؛ فرد واحد قد يلعب جميع الأدوار الثلاثة.

التحول الأكثر المركزية الذي يحدث عندما ينتقل الشخص إلى المرحلة الثالثة هو طبيعة علاقاته. في المرحلة الثانية ، كان عليه أن يعتني بنفسه ، في المرحلة الثالثة ؛ عليه أن يعتني بالآخرين ، ليتحمل شكلاً من أشكال المسؤولية عن عملهم. في هذه المرحلة الثانية ، عليه إرضاء عدد من الناس. لديه الآن مسؤوليات صعودا وهبوطا.

في هذه المرحلة ، يجب عليه تطوير شعور بالثقة في قدرته على تحقيق النتائج ومساعدة الآخرين على فعل الشيء نفسه؟ يجب أن يكون قادرا نفسيا وراغب في تحمل المسؤولية عن انتاج شخص آخر. جنبا إلى جنب مع الصراعات ، وتجعل المرحلة الثالثة أيضا الارتياح على المدى الطويل.

هناك مشاركة اجتماعية كافية ، واعتراف من أقرانهم ، ورضاء مساعدة الفنيين المبتدئين في تعزيز حياتهم المهنية. بشكل عام ، تصل المكافآت التنظيمية ، المال والوضع ، إلى مستوى مرضٍ إلى حدٍ ما. يجد بعض الناس هذه المرحلة مرضية حتى التقاعد. آخرون ينتقلون إلى مرحلة جديدة.

(د) المرحلة الرابعة:

عادة ما يلعب الأشخاص في المرحلة الرابعة على الأقل واحدًا من ثلاثة أدوار - مدير ، رجل أعمال داخلي ، مبدع أفكار. هؤلاء الناس ليسوا على مقربة كافية من تفاصيل العمل اليومي لأداء هذه الأدوار. بدلاً من ذلك ، يقومون بصياغة السياسة وبدء البرامج الواسعة والموافقة عليها.

واحدة من الطرق الرئيسية التي تؤثر في المرحلة الرابعة في اتجاه المنظمة هي من خلال اختيار وتطوير الأشخاص الرئيسيين. ويشارك الناس في هذه المرحلة أيضًا بشكل كبير في العلاقات الرئيسية خارج المنظمة.

في هذه المرحلة ، يؤثر الفرد على الآخرين بالوسائل ، بخلاف الأفكار المباشرة للإشراف ، من خلال الاختيار الشخصي ، من خلال المراجعات ، من خلال تخصيص الموارد ومن خلال التغييرات في التصاميم التنظيمية.

وهناك تحول نقدي آخر لأولئك الذين يتحركون في المرحلة الرابعة وهو توسيع المنظور وإطالة أفق الوقت. علاوة على ذلك ، يجب عليه أن يصبح معتادًا على استخدام القوة. إنه يحتاج إلى أن يكون قادراً على تشكيل تحالفات واتخاذ مواقف قوية دون الشعور بعداء دائم تجاه أولئك الذين يختلفون معه.

هذا النموذج الجديد يثير أيضا عددا من الأسئلة:

(ط) ما إذا كان الشخص الذي يتخطى مرحلة سيكون فاشلاً؟ الجواب هو أنه على الرغم من أنه لن يكون فاشلاً ، إلا أن الشخص الذي يمر بهذه المراحل سيكون أفضل استعداداً للاستقرار في مهنة مهنية.

(2) هل الأشخاص الناجحون الوحيدون هم أولئك الذين تقدموا إلى المرحلة الرابعة؟ الجواب هو أن الناس في جميع المراحل يقدمون مساهمات مهمة للمنظمة. ومع ذلك ، تشير الأبحاث إلى أنه مع تقدم الأشخاص في السن ، تقل احتمالية تقديرهم إذا لم يتجاوزوا المراحل المبكرة.

(3) هل يتحرك الناس فقط في هذه المراحل؟ بشكل عام ، فإن أولئك الذين يتجهون إلى الخلف يشيرون إلى خفض رتبهم والناس يترددون في إجراء هذا التحول.

(4) هل المراحل ليست مجرد طريقة أخرى لوصف التسلسل الهرمي للإدارة؟ لكن هذا ليس كذلك. ﯾﻘوم اﻟﻌدﯾد ﻣن ﻏﯾر اﻟﻣدﯾرﯾن ﺑﻌﻣل اﻟﻣرﺣﻟﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ واﻟراﺑﻌﺔ ، وﻟﮐن ﻓﻲ اﻟﺗﺳﻟﺳل اﻟﮭرﻣﻲ اﻟﺗﻘﻟﯾدي ﻻ ﯾﻣﮐن أن ﯾﮐون اﻟﻣدراء ﻓﻲ اﻟﺗﺳﻟﺳل اﻟﻌﻟوي ﻟﻟﻣﻧظﻣﺔ.

إن نموذجنا من المراحل الوظيفية له آثار براغماتية ونظرية بالنسبة لأولئك الذين يعملون في المنظمات ، وكذلك بالنسبة لأولئك الذين يديرونها. يحتاج الأفراد إلى إطار طولي يتم من خلاله تشكيل قرارات مهنية خاصة بهم.

يحتاج المديرون إلى إطار للتنبؤ ببعض العواقب طويلة المدى للقرارات المهنية قصيرة المدى. وقد وجد المدراء في العديد من المنظمات أنه من المفيد دراسة مراحل التطوير الوظيفي في منظماتهم الخاصة كطريقة لتحديد العوامل التي تسد أو تسهل الحركة بين المراحل.

د. نموذج المهنة اليابانية:

يشدد النموذج الياباني على التوظيف مدى الحياة والترقيات على أساس الأقدمية. أدرك اليابانيون أهمية وجود قوة عمل مستقرة تعود إلى فترة طويلة (بعد الحرب العالمية الثانية مباشرة) ووضعوا بوعي قيود قانونية على الإنهاء.

كما ساهم الاستخدام المكثف للأتمتة والروبوتات في مكان العمل في ممارسة العمل مدى الحياة في اليابان. أحد أسباب الاستخدام الواسع لهذه التقنية المتقدمة هو أن الموظفين يعرفون أنهم لن يفقدوا وظائفهم.

كما يتم تقديم تدريب مكثف للعمال حتى لا يغادروا الشركة. على الرغم من العمل مدى الحياة ، الشركات اليابانية لديها آلية للتصريف ، وهي التقاعد المبكر. يتم منح التقاعد المبكر للعمال حتى في أواخر الأربعينيات ، إذا كان ذلك ضروريًا ، بالطبع ، مدعومًا بأجور ومكافآت تجزئة جذابة.


6. مقال عن فوائد التخطيط والتطوير الوظيفي:

التخطيط والتطوير الوظيفي هو مفيد للفرد وكذلك للمؤسسة.

الفوائد كما هو موضح أدناه:

(1) الفوائد للفرد:

1. يساعد الفرد على اكتشاف مواهبه واحتياجاته ودوافعه المتعلقة بالعمل.

2. يساعد على تلبية حاجة الفرد لمعرفة موقفه ومستقبله في المنظمة.

3. يوفر الشعور بالانتماء إلى المنظمة والشعور بأن المنظمة مهتمة بتنمية الفرد.

4. يوفر فرصة أكبر للفرد للحصول على العائد الأمثل لاستثماره الشخصي (مساهمة المواهب والوقت وما إلى ذلك) في المنظمة.

5. يزود الفرد بمزيد من الوعي ببيئة عمله ومن ثم يشجع على اتخاذ قرارات أكثر ذكاءً فيما يتعلق بالمهن وتجنب الإحباط الناتج عن نقص المعلومات المهنية.

6. يساعد على تلبية حاجة الفرد إلى الاحتفاظ بشعور من السيطرة على مصيره الشخصي في مجتمع صناعي حديث معقد بشكل متزايد وغير شخصي.

7. يوفر المزيد من الفرص للتغيير في بيئة العمل التي قد تؤدي إلى الملل.

8. يساعد على الرضا الوظيفي من خلال توفير المهام الأكثر ملاءمة لاحتياجات الفرد والأذواق.

9. يؤدي إلى التطور الشخصي الأمثل من خلال تطوير القدرات والاستعدادات إلى أقصى حد.

(2) الفوائد التي تعود على المنظمة:

1. يساعد في زيادة الكفاءة / الإنتاجية في الوظائف ، وبالتالي ، الفعالية في تحقيق الأهداف التنظيمية من خلال زيادة الإبداع والحماس والمساهمة من قبل الموظفين.

2. يساعد في الحد من دوران الموظفين ذوي الكفاءة العالية والتغيب عن جميع الموظفين.

3. يسهل تنقل الموظفين من خلال التخطيط للمهام بشكل كاف مسبقا لتجنب بعض العقبات التي تنشأ عندما يطلب من الموظفين التحرك في وقت قصير.

4. يساعد في توفير قدر أكبر من التأكيد على توفير عدد كاف من الموظفين المؤهلين للوظائف المستقبلية في المناصب الإدارية والفنية وغيرها من المناصب الرئيسية الأخرى.

5. يعزز استمرارية المعرفة التنظيمية من خلال الاعتماد أكثر على موارد الموظفين الداخلية.

6. يساعد في الحد من الضغط على تصنيف الوظائف وغيرها من نظام الموظفين الناجم عن الإحباط الوظيفي.

7. يوفر مدخلات إضافية في تخطيط البرامج من خلال تقديم المزيد من البيانات حول قدرات القوى العاملة ، والتي بدورها تسمح بإصدار حكم أفضل حول ما إذا كان يمكن تحقيق أهداف البرنامج المقترحة أم لا.

8 - ويمنع الفوضى التنظيمية من خلال المساعدة على توفير إجراء أكثر تنظيما ومرتبا وموضوعيا من أجل زيادة تنقل الموظفين.

9. يشجع الاستخدام الأمثل للموارد البشرية في الوقت الحاضر عن طريق منع حالات الموظفين غير المتطابقة وفي المستقبل عن طريق السماح بالتخطيط على المدى الطويل لتطوير فائدة الموظف للمنظمة.

10. يساهم بشكل كبير في خفض التكاليف.


7. مقال عن حدود التخطيط والتطوير الوظيفي:

هناك بعض السلبيات في التخطيط والتطوير الوظيفي أيضًا:

1. التخطيط الوظيفي ليس مناسبًا للوحدات الصغيرة حيث تكون فرص النمو الرأسي للموظفين قليلة جدًا.

2. العديد من العوامل البيئية قد تزعج التخطيط المهني وجهود التطوير في المنظمة مثل سياسة الحكومة ، سياسة الحجز ، الضغوط الإقليمية ، المطالب النقابية الخ.

3. قد تنشب المشاكل ، إذا فشلت الإدارة في التركيز على أي من القضايا المتعلقة بالعمل ، على سبيل المثال ، مجموعات الأقليات ، والقضايا المهنية المبكرة ، وقضايا التقاعد ، والقضايا المهنية المتأخرة إلخ.


8. مقالة حول الخطوات الواجب اتباعها للتخطيط والتطوير الوظيفي الفعال:

يقدم التخطيط الوظيفي المنتظم عددًا كبيرًا من المزايا للفرد وكذلك للمؤسسة. لضمان نجاح هذا النشاط ، ينبغي اتخاذ عدد من الخطوات.

بعض هذه الخطوات هي كما يلي:

ا. الدعم من الإدارة العليا:

جهود كارير للتخطيط لتكون فعالة يجب أن تتلقى الدعم المستمر والمساعدة من الإدارة العليا.

ب. واضح قطع الأهداف:

يجب وضع أهداف الشركة بوضوح. ليس من الممكن تطوير الأهداف المناسبة للموارد البشرية إذا لم تكن الإدارة متأكدة من أهداف الشركة.

ج. مكافآت للأداء:

يجب أن تكون هناك مكافآت مناسبة للموظفين والمديرين ، الذين يبشرون بالوعد. يجب جعل الموظفين مستعدين لتوسيع قدراتهم ويجب أن يكون المديرون على استعداد لتدريب وتوجيه ومشاركة معارفهم مع الموظفين.

د. التنسيب الصحيح:

يجب بذل كل جهد لوضع الموظفين في الوظائف التي تناسبهم بشكل أفضل. إذا تم تعيين موظف موهوب في وظيفة ، دون المستوى المعياري له ، فسوف يستقيل من الإحباط بمجرد أن يحصل على الفرصة.

ه. المسارات الوظيفية:

يجب وضع المسارات الوظيفية لمختلف الموظفين بوضوح. يجب أن تكون العروض الترويجية السريعة متاحة للأشخاص الموهوبين.

F. بشكل مستمر:

يجب بذل جهود التخطيط الوظيفي على أساس مستمر مع المحافظة على الاحتياجات المتغيرة للموظفين وتنظيم المنظمة. يجب الاحتفاظ بسجل للحركات المهنية للموظفين ، ويجب إجراء تقييم دوري مثل من ذهب إلى حيث يوجد.

ز. الوعي:

يجب أن يكون هناك دعاية للفرص الوظيفية في المنظمة ، بحيث يصبح جميع الموظفين على دراية بهذه الفرص.


9. مقالة عن النجاح في المهنة:

تقليديا ، يتم الحكم على النجاح المهني للشخص من خلال المستوى التنظيمي الذي تم تحقيقه ، أو الراتب المكتسب ، أو المكانة في المهنة.

ومع ذلك ، يقول الخبير في المهنة إن هذا مفهوم بسيط للغاية ، ويجب الحكم على النجاح الوظيفي على عدة أبعاد كما هو موضح أدناه:

(ط) الأداء الوظيفي:

يمكن الحكم على الأداء الوظيفي من مستوى النجاح الموضوعي ومستوى النجاح النفسي.

الهدف الهدف:

ينعكس النجاح الموضوعي عادةً في تحقيق أكثر مقاييس النجاح شيوعًا ، على سبيل المثال ، الأجر والحصول على وظيفة عالية في المنظمة. يعتمد تحقيق النجاح الموضوعي على مدى نجاح الشخص في أداء وظيفته ومدى تقديره للآخرين في المنظمة.

في حين أنه من الصحيح بشكل عام أن أفضل المؤدين هم الأكثر نجاحًا ، إلا أن هذا لا يحدث دائمًا على الإطلاق. في بعض الأحيان ، يتم تمرير الشخص الذي يكون مؤدًا جيدًا إلى شخص آخر غير فعال.

أو قد يكون هناك شخصان قادران على قدم المساواة ، ولكن قد تتقدم مهنتهم بمعدلات مختلفة لأنهم يعملون في شركات مختلفة مثل ، الشخص الذي يعمل في صناعة تكنولوجيا المعلومات سوف يتقدم بمعدل أسرع بالمقارنة مع شخص يعمل في صناعة الورق.

النجاح النفسي:

يحدث النجاح النفسي عندما يزداد تقدير الشخص لذاته. قد يرتبط النجاح النفسي بالنجاح الموضوعي. قد تزيد عندما يزيد أجر الشخص. قد تنخفض عندما يواجه المرء عدم الرضا الوظيفي.

ولكن قد يزداد احترام الذات عندما يبدأ المرء في الشعور بقيمة شخصية بطرق أخرى كثيرة ، مثل الاعتراف بالوظيفة ، وتطوير الثقة والكفاءة ، وما إلى ذلك ، قد يصبح النجاح الوظيفي المهيمن ثانويًا.

يحدث هذا في بعض الأحيان بعد أن يكون المرء قد حقق درجة ما من الأمن الاقتصادي ، وهو ما يكفي للتأكد من إمكانية الوفاء بالالتزامات العائلية والشخصية. إن تحقيق النجاح النفسي يفسر السبب في أن بعض الأشخاص الذين كانوا يتقدمون بسرعة ولكنهم تباطأوا ، يمكن أن يكونوا سعداء للغاية بخطوطهم.

(2) الموقف الوظيفي:

المواقف المهنية هي المواقف الفردية المحددة المتعلقة بالعمل. هذه هي المواقف حول العمل نفسه ، ومكان العمل ، والرضا الوظيفي ، ومستوى الإنجاز والعلاقة بين الحياة العملية والمواقف المهنية للحياة الشخصية تبدأ في الظهور في وقت مبكر من الحياة ، قبل أن ينضم الشخص إلى وظيفة ويستمر في أن يكون على شكل تجارب عمل الشخص.

(3) الهوية المهنية:

الهوية الفردية هي الطريقة الفريدة التي يعتقد الشخص أنه يناسبها في العالم. العمل والتأسيس ومكان في المنظمة سيكون له تأثير على الهوية. الهوية المهنية هي تلك الوجوه الخاصة لهوية الشخص المتعلقة بأنشطته المهنية.

(4) القدرة على التكيف الوظيفي:

القدرة على التكيف الوظيفي هي رغبة الفرد وقدرته على تغيير المهن و / أو وضع العمل من أجل الحفاظ على معاييره للتقدم الوظيفي. إن مستوى القدرة على التكيف الوظيفي له آثار مهمة على المديرين والمهنيين والأشخاص الذين يتطلعون إلى التقدم الوظيفي.

يجب على المهتمين بالتقدم إلى مستويات أعلى أن يكونوا قادرين على التعامل مع وظائف مختلفة واتخاذ خطوات متكررة. التنقل بين الوظائف هو ممارسة شائعة في العديد من المنظمات ويستمر في البقاء.