مقال حول تصميم الوظيفة: الأهداف ، المتطلبات المسبقة وأهمية

اقرأ هذا المقال للتعرف على تصميم الوظيفة. بعد قراءة هذا المقال ستتعرف على: 1. معنى تصميم الوظيفة 2. أهداف تصميم الوظيفة 3. المتطلبات المسبقة 4. الأهمية 5. الطرق 6. المناهج.

مقال عن محتويات تصميم الوظيفة :

1. مقال حول معنى تصميم الوظيفة
2. مقالة عن أهداف تصميم الوظيفة
3. مقال على متطلبات ما قبل تصميم الوظيفة
4. مقالة عن أهمية تصميم الوظيفة
5. مقال حول أساليب تصميم الوظيفة
6. مقال عن مقاربة تصميم الوظيفة

مقال # 1. معنى تصميم الوظيفة:

تصميم الوظيفة هو من أصل حديث نسبيا. أدرك مديرو الموارد البشرية أن تصميم الوظيفة له تأثير كبير على الإنتاجية والرضا الوظيفي. غالبًا ما تؤدي الوظائف المصممة بشكل سيء إلى ضجر للموظفين ، وزيادة في المبيعات ، وعدم الرضا عن العمل ، وانخفاض الإنتاجية وزيادة في التكلفة الإجمالية للمنظمة.

كل هذه الآثار السلبية يمكن تجنبها بمساعدة تصميم مناسب للعمل. تصميم الوظيفة هو محاولة لخلق تطابق بين متطلبات الوظيفة والصفات البشرية. وهو ينطوي على تنظيم مكونات الوظيفة وأنماط التفاعل بين أعضاء مجموعة العمل. يساعد في تطوير التصميم المناسب للعمل لتحسين الكفاءة والرضا.

"تصميم الوظيفة هو عملية تحديد محتويات الوظيفة من حيث واجباتها ومسؤولياتها ، على الطرق التي يجب استخدامها في تنفيذ المهمة ، من حيث التقنيات والأنظمة والإجراءات والعلاقات التي ينبغي أن توجد بين صاحب الوظيفة ورؤسائه والمرؤوسين والزملاء ”.

"تصميم الوظيفة هو عملية تدمج محتوى العمل (المهام والوظائف والعلاقات) والمكافأة (الجوهرية والخارجية) والمؤهلات المطلوبة (المهارات والمعرفة والقدرات) لكل وظيفة بطريقة تلبي احتياجات الموظفين والمؤسسة ".

تصميم الوظيفة هو محاولة متعمدة ومنهجية لتهيئة الجانب التقني والاجتماعي للعمل من أجل تحسين الكفاءة التقنية والرضا الوظيفي.

مقال # 2. أهداف تصميم الوظيفة:

الأهداف الرئيسية لتصميم الوظائف هي كما يلي:

1. الهدف الأول من تصميم الوظيفة هو تلبية متطلبات المنظمة ، مثل الإنتاجية العالية ، الكفاءة التقنية وجودة العمل.

2. الهدف الثاني هو تلبية احتياجات الموظفين الأفراد مثل الرضا الوظيفي من حيث الاهتمام والتحدي والإنجاز.

3. الهدف التالي هو دمج احتياجات الفرد مع متطلبات المنظمة.

مقال # 3. متطلبات ما قبل التصميم الوظيفي:

(ط) ينبغي ألا تأخذ المنظمات التشكيل الخاص للوظائف الموجودة في نقطة زمنية محددة على أنها غير قابلة للتغيير. مع التغييرات التكنولوجية ، تتغير عملية الأعمال وبالتالي ، يجب أن يكون هناك تغيير في تصميم وهيكلة الوظائف.

(2) يجب ألا يتم تصميم أو إعادة تصميم الوظيفة إلا بعد دراسة متأنية للعوامل البيئية والتنظيمية والتكلفة والسلوكية.

(3) بعد إعادة تصميم الوظائف ، يحتاج مديرو الموارد البشرية إلى تحديث مواصفات الوظائف والمواصفات ومعايير تقييم الأداء.

(4) ينبغي أن يعكس نظام المكافآت في المنظمة الأدوار والمسؤوليات الجديدة الناجمة عن تصميم الوظيفة أو إعادة تصميمها.

(5) يجب أن تعطى رغبة الموظفين في إعادة التصميم على الأقل نفس القدر من الاهتمام بالتكلفة والجوانب الفنية للكفاءة قبل تطوير وتنفيذ تصميم العمل وإعادة تصميم البرنامج.

مقال # 4. أهمية تصميم الوظيفة:

تصميم الوظيفة مهم جدا بسبب ما يلي:

(1) يعد تصميم الوظيفة عنصرا أساسيا للمنظمة التي يرتكز عليها الهيكل التنظيمي.

(2) تؤدي الوظيفة المصممة للعقار إلى زيادة الإنتاجية والاستغلال الأمثل للقوى العاملة.

(3) الوظائف هي اللبنات الأساسية لهيكل سلطة المهام في المنظمة. وتعتبر هذه أيضًا العنصر الهيكلي الصغير الذي يرتبط به الموظفون بشكل مباشر.

(4) تصمم الوظائف عادة لتكمل ودعم الوظائف الأخرى في المنظمة بحيث تتم الأنشطة التنظيمية الشاملة بسلاسة وفعالية.

(5) قد تؤدي الوظائف المصممة بطريقة خاطئة إلى دور الغموض وتضارب المصالح.

مقال # 5. طرق تصميم العمل:

1. تبسيط الوظيفة:

في تبسيط الوظيفة ، يتم تقسيم المهمة بالكامل إلى أجزاء صغيرة. يتم ذلك بحيث يمكن للموظفين القيام بهذه الوظائف دون الكثير من التدريب المتخصص. علاوة على ذلك ، يمكن إجراء عمليات صغيرة للوظيفة في نفس الوقت بحيث يمكن القيام بالعملية بشكل أسرع. لتبسيط الوظيفة ، يتم استخدام دراسات الوقت والحركة بشكل عام.

2. تناوب الوظيفة:

التناوب الوظيفي يعني تحويل الموظف من وظيفة إلى وظيفة أخرى ضمن مجموعة عمل بحيث يكون هناك بعض التنوع والإغاثة من الملل من الروتين. وصف هيرزبرج هذا النهج بأنه مجرد استبدال "صفر لصفر آخر" ، لأن التناوب في العمل يعني الانتقال إلى وظيفة من نفس المستوى والوضع.

دوران الوظيفة هو نقل أفقي أو جانبي. قد يكون هذا النقل بسبب برنامج تطوير حيث يقضي الموظف بعض الوقت في نشاط واحد ثم يتم تحويله إلى نشاط آخر. قد يكون التناوب الوظيفي بسبب عامل الظرفية مما يعني نقل الموظف إلى وظيفة أخرى لتلبية احتياجات جدولة العمل. دوران الوظيفة هو أيضا جزء من برنامج الإدارة لتطوير المواهب الإدارية.

3. توسيع الوظيفة:

كما هو واضح من الاسم ، فإن توسيع الوظيفة يعني عملية زيادة نطاق العمل لموظف معين عن طريق إضافة المزيد من المهام إليه. ويعني إسناد مهام أو واجبات متنوعة لوظائف الموظفين على نفس المستوى.

ومع ذلك ، فإن المهام أو المهام الإضافية لا تتطلب مهارات جديدة ، ولكن يمكن تنفيذها بمهارات أو جهود مماثلة كما كانت من قبل. على حد تعبير هيرزبيرج ، "توسيع الوظيفة هو ببساطة إضافة صفر إلى صفر" بمعنى أنه يتم ببساطة إضافة مجموعة واحدة من المهام المملة إلى مجموعة أخرى.

يتم التوسع فقط على المستوى الأفقي. وبالتالي ، تبقى المهمة نفسها ، لكنها تصبح على نطاق أوسع من ذي قبل.

على حد تعبير جورج ستراوس و LR سايلز ، "توسيع الوظيفة يعني ضمناً أنه بدلاً من تعيين رجل لكل وظيفة ، يمكن تعيين مجموعة من الرجال لمجموعة من الوظائف ثم يسمح لهم بأن يقرروا بأنفسهم كيفية تنظيم العمل. تسمح هذه التغييرات بالمزيد من الاتصالات الاجتماعية والتحكم بشكل أكبر في عملية العمل. "

توسيع الوظيفة لديه المزايا التالية:

(ط) زيادة في مجموعة متنوعة من الوظائف

(2) يوفر الكمال والهوية مع المهمة ويزيد من المعرفة اللازمة لأداء ذلك.

(الثالث) يقلل من الرتابة والملل.

(السادس) القطارات وتطوير الموظفين أكثر تنوعا.

على الرغم من هذه المزايا ، هذه ليست طريقة مرضية تماما لتصميم الوظائف لأنها لا تزيد من عمق الوظيفة. تتطلب الوظائف الموسع فترة تدريب أطول حيث أن هناك المزيد من المهام التي يجب تعلمها.

4. إثراء الوظائف:

يتألف إثراء الوظيفة من تصميم الوظيفة بطريقة تجعل العامل يحصل على قدر أكبر من الاستقلالية للتخطيط والتحكم في أدائه الخاص. إن الدافع الأكبر للموظف ، وفقاً لهذه الطريقة ، هو فرصة الموت للإنجاز ، والاعتراف ، والمسؤولية ، والنمو.

بعض التعريفات لإثراء العمل هي كما يلي:

"الإثراء الوظيفي هو أسلوب تحفيزي يشدد على الحاجة إلى عمل مثير للاهتمام ومثير للاهتمام".

لقد أعطى هيرزبيرغ تركيزًا أكبر على إثراء الوظائف في نظريته العاملية. ينطوي الإثراء الوظيفي على زيادة محتويات الوظيفة أو رفع مستوى المسؤولية بشكل متعمد ؛ نطاق والتحدي في العمل.

وفقا لريتشارد بيتي وجرايغ اريك. شنايدر -

"إن إثراء الوظيفة هو أسلوب تحفيزي يركز على الحاجة إلى عمل مليء بالتحديات ومثير للاهتمام. وتقترح إعادة تصميم الوظائف بحيث يشتق الرضا الداخلي عن القيام بالمهمة. في أفضل تطبيقاتها ، يؤدي ذلك إلى وظيفة معززة رأسياً عن طريق إضافة وظائف من مستويات تنظيمية أخرى ، مما يجعلها تحتوي على المزيد من التنوع والتحدي وتقدم الاستقلالية والاعتزاز للموظف ".

في الإثراء الوظيفي يتم منح صاحب العمل قدرًا من التقدير في اتخاذ القرارات التشغيلية المتعلقة بعمله.

مقال # 6. مقاربات تصميم الوظيفة:

يتم توضيح الطرق المختلفة لتصميم العمل كما هو موضح أدناه:

1. النهج التقليدي:

في إطار النهج التقليدي ، تخصص المنظمة واجبات ومسؤوليات تتفق مع الممارسات والتقاليد المشتركة.

النهج التقليدي له العديد من المزايا:

(1) في هذا النهج ، يتم تبسيط إجراءات التوظيف والاختيار وتثبيت الأجر.

(2) يتماشى هذا النهج مع توقعات الموظف وبرامج التدريب والتعليم.

(3) من الأسهل التطبيق لأن هذا النهج تطور على مدى عدد من السنوات وهو مقبول لدى المنظمة.

2. نهج الإدارة العلمية:

المعروف أيضا باسم النهج الهندسي ، تم تطويره من قبل FW تايلور وشركائه. في هذا النهج ، تشكل مبادئ الإدارة العلمية أساس تصميم الوظائف في المنظمات.

على حد تعبير تايلور ، "يتم تخطيط عمل كل عامل من قبل الإدارة بالكامل قبل يوم واحد على الأقل ، ويتلقى كل رجل تعليمات مكتوبة في معظم الحالات كاملة ، يصف بالتفصيل المهمة التي ينوي إنجازها. لا تحدد هذه المهمة ما يجب فعله فحسب بل كيفية القيام به والوقت المحدد المسموح به للقيام بذلك ".

يقدم منهج الإدارة العلمية المبادئ التالية لتصميم الوظائف:

(1) تجزئة المهام:

لكسر المهام إلى مكونات صغيرة لتحسين الكفاءة التقنية.

(2) التحسين:

لتطوير أفضل طريقة للقيام بهذه المهمة بمساعدة الدراسة والتحليل العلمي.

(3) التقييس:

لتوحيد الطريقة وضعت ذلك بمساعدة الوقت ودراسات الحركة.

(4) التخصص:

يجب اختيار العمال لأداء وظائف محددة فقط لضمان التخصص.

(ت) التدريب:

يجب أن يحصل العمال المختارون على التدريب الكافي لمساعدتهم في أداء مهامهم بأكثر الطرق كفاءة. يساعد تجزئة المهام على تقليل وقت وتكلفة التدريب.

(6) المسؤولية:

يجب أن يكون كل عامل مسؤولاً عن تنفيذ عملية واحدة تشكل جزءًا من المهمة الكلية.

(7) المكافآت المالية.

يجب استخدام الحوافز الاقتصادية لمكافأة الأداء الفعال.

تقدم هذه المبادئ مقاربة منطقية وموجهة نحو المهام لتصميم الوظائف. تميل هذه المبادئ إلى جعل أصحاب الوظائف من الخبراء في وظائفهم مما يؤدي إلى إنتاجية أعلى وتكاليف أقل.

ولكن هذا له أيضًا القيود التالية:

(ط) فشل النهج الهندسي في مراعاة الاحتياجات الاجتماعية والنفسية للعمال. ونتيجة لذلك تصبح أغلبية الموظفين مغتربة ومحبطة.

(2) على المستوى الفردي ، قد يؤدي المرض الجسدي ، وسوء الصحة العقلية ، والاكتئاب المزمن ، وسوء التكيف للحياة الأسرية والمجتمعية.

(3) على المستوى التنظيمي ، يمكن أن يحدث انخفاض الروح المعنوية ، ضعف نوعية الوعي ، فقدان الاهتمام في العمل ، ارتفاع معدل العمالة والغياب ، مقاومة التغيير وحتى التخريب.

(4) الوظائف المصممة على أساس هذا النهج غير ملائمة في البيئة الحديثة التي تتميز بزيادة الوعي وتحسين التعليم وارتفاع توقعات القوة العاملة.

3. نهج العلاقات الإنسانية:

أدت القيود المفروضة على نهج الإدارة العلمية إلى ظهور نهج العلاقات الإنسانية. يستند هذا النهج على دراسات هوثورن الشهيرة التي أجريت خلال 1924-1933. هذا النهج يهتم بأثر الاحتياجات الاجتماعية والنفسية للموظفين على الإنتاجية. كان التركيز أقل على المكونات الفنية للوظيفة.

في البداية ، كان محققو هوثورن يهدفون إلى معرفة عناصر البيئة التي كان لها تأثير إيجابي على الإنتاجية. ولدهشة المحققين ، اكتشفوا أن العوامل التي كان لها أكبر الأثر على الإنتاجية هي نمط التفاعل الاجتماعي للعمال بدلاً من الظروف المادية لوظائفهم.

وقادت النتائج التي توصلوا إليها المحققين لتطوير نهج العلاقات الإنسانية مع أهداف:

(ط) تيسير الحاجة الاجتماعية إلى إشباع العمال.

(2) استخدام أساليب القيادة غير الاستبدادية من قبل المشرفين و

(3) رعاية مجموعات العمل الفعالة.

4. نهج خصائص الوظيفة:

يعتمد أسلوب خصائص الوظيفة على نتائج إلتون مايو ، فريدريك هرزبرج وغيره من خبراء العلاقات الإنسانية. هذا النهج مثل نهج العلاقات الإنسانية يؤكد أيضا على الاحتياجات الاجتماعية والنفسية للموظفين بدلا من الجوانب التقنية للوظيفة فقط.

نهج خصائص الوظيفة هو النهج السلوكي الأكثر شعبية ويستند إلى النموذج المقدم من:

هاكمان وأولدهام:

يفترض هذا النموذج أن هناك ثلاث حالات نفسية لحامل وظيفة تحدد مدى رضائه وأداءه في الوظيفة.

الدول هي:

(ط) ذات مغزى متمرس:

الدرجة التي يعمل بها صاحب العمل تعمل على أنها مهمة وجديرة بالاهتمام.

(2) المسؤولية المكتسبة:

المدى الذي يشعر فيه صاحب العمل بالمسئولية الشخصية والمساءلة عن نتائج العمل المنجز.

(3) معرفة النتائج:

معلومات حول مدى أدائه للمهمة.

لدى العامل إحساس كبير بالحافز عندما يواجه هذه الدول في العمل. سيعمل دائما بجد لأداء جيد. وفقا لهذا النهج ، وبالتالي ، ينبغي أن تكون متكاملة الدافع والرضا والأداء في تصميم الوظائف.

تساعد الأبعاد الأساسية التالية للوظيفة في توليد هذه الحالات النفسية:

(ط) مهارة متنوعة:

الدرجة التي تتطلبها الوظيفة على العامل القيام بأنشطة مختلفة حتى يتمكن من استخدام عدد من المهارات والأنشطة المختلفة.

(2) هوية المهمة:

الدرجة التي تتطلبها الوظيفة في إكمال جزء من العمل.

(3) أهمية المهمة:

الدرجة التي يكون للوظيفة تأثير كبير على عمل وحياة الآخرين داخل وخارج المنظمة.

(رابعا) الحكم الذاتي:

الدرجة التي توفر فيها الوظيفة الحرية والاستقلالية وحرية التصرف للفرد في جدولة العمل وفي تحديد الإجراءات الواجب استخدامها للقيام بوظيفة الموت.

(v) ردود الفعل:

الدرجة التي تزود بها الوظيفة الفرد بمعلومات واضحة ومباشرة عن الأداء الوظيفي والنتائج.

جميع أبعاد الوظيفة المميزة لها تأثير نفسي على العمال. تؤثر الأبعاد الثلاثة الأولى على ما إذا كان العمال ينظرون إلى أعمالهم على أنها ذات مغزى أم لا. الحكم الذاتي يحدد الإحساس بالمسؤوليات التي يشعر بها العمال. ردود الفعل يسمح للشعور بالرضا عن عمل جيد القيام به من خلال توفير المعرفة للنتائج إلى صاحب العمل.

توفر الحالات الثلاث الحاسمة دافعًا جوهريًا لأولئك الأشخاص الذين لديهم حاجة عالية للتعلم والنمو أثناء العمل. وتسمى هذه الرغبة في الشعور الشخصي بالإنجاز والنمو بالحاجة إلى النمو والتي تعمل كحافز.

تشدد هذه النظرية على أن العمال سيشعرون بالرضا أكثر إذا ما نظروا إلى وظائفهم على أنها ذات مغزى. إذا تم إعطاؤهم المسؤولية الكافية وإذا تلقوا تعليقات بخصوص أدائهم. يتم تحقيق هذا الهدف من خلال التركيز على الخصائص الوظيفية المحددة الخمسة المذكورة أعلاه عند تصميم الوظيفة.

يظهر الرسم البياني التالي في موجز من نظرية خصائص الوظيفة:

القيد الرئيسي لهذا النهج هو أن هذه الحالات النفسية بالنسبة للعديد من الموظفين ليست مهمة. تشير الدراسات البحثية إلى أن بعض الموظفين يستجيبون بشكل جيد للوظائف التي أعيد تصميمها وفقًا لهذا النهج ، في حين أنه بالنسبة للآخرين لا يوجد تأثير واضح. هؤلاء الموظفين الذين ليس لديهم حاجة عالية للتعلم والنمو في العمل ، لن يكون لهذا النهج أي فائدة.

سيكون حافزا لأولئك الموظفين الذين يرغبون فقط في الشعور بالإنجاز الشخصي والنمو. وبالتالي ، فإن الرضا الوظيفي والأداء يعتمد على تصور أصحاب العمل للوظيفة بدلاً من محتويات الوظيفة الفعلية.

5. نهج النظم الاجتماعية والتقنية:

نهج النظم الاجتماعية والتقنية يتعامل مع الجوانب التقنية والاجتماعية للوظيفة. ومن ثم ، فإنه يعتبر تحسنا على النهج الهندسي الذي يعتبر فقط الجوانب التقنية للوظيفة. TAVISTOCK معهد العلاقات الإنسانية ، وقد أجرت لندن عدة تجارب في تطبيق النهج الاجتماعي والتقني لتصميم الوظائف.

تتطلب إعادة تصميم الوظائف من خلال هذا النهج الجهود المشتركة للموظفين والمشرفين وممثلي النقابات في تحليل العمليات المهمة. تم تصميم وظائف في هذا النهج من خلال اتخاذ وجهة نظر "النظم" لحالة العمل بأكملها بما في ذلك البيئة المادية والاجتماعية.

هذا النهج هو الظرفية لأن عدد قليل من الوظائف تنطوي على متطلبات فنية متطابقة ومحيط اجتماعي. وعلى وجه التحديد ، يتطلب هذا النهج أن يقوم مصمم الوظيفة بالنظر بعناية في دور الموظف في النظام الاجتماعي الاقتصادي ، وطبيعة المهام المنجزة ، واستقلالية مجموعة العمل.

العناصر الأساسية للنهج التقني الاجتماعي هي كما يلي:

يجب أن يكون العمل مطلبًا معقولًا للفرد ومع ذلك يوفر بعض التنوع.

يجب أن يكون الموظفون قادرين على التعلم أثناء العمل. يجب أن تكون عملية مستمرة.

يجب أن يكون لدى الموظفين بعض الحد الأدنى من مجال اتخاذ القرار.

يجب أن يحصل الموظفون على الحد الأدنى من الدعم الاجتماعي والاعتراف في مكان العمل.

يحتاج الموظفون إلى أن يكونوا قادرين على ربط ما يفعلونه وما ينتجونه في حياتهم الاجتماعية.

هذا النهج احتمالي وله جاذبية بديهية. لكن هناك القليل من الأدلة التجريبية التي تدعمها. مثل نهج الخصائص الوظيفية ، يعتمد هذا النهج أيضًا على مفهوم الموظفين. بالنسبة لبعض الموظفين ، قد تؤدي هذه العوامل إلى التحفيز والرضا ، بينما بالنسبة لبعض الأفراد ، قد لا يكون لها أي تأثير.