مقال عن تحفيز الموظفين

اقرأ هذا المقال للتعرف على تحفيز الموظفين. بعد قراءة هذا المقال سوف تتعرف على: 1. تعريفات الدافع 2. طبيعة الدافع 3. أنواع 4. الأهمية 5. التقنيات 6. النظريات.

محتويات:

  1. مقالة حول تعريفات الدافع
  2. مقالة عن طبيعة التحفيز
  3. مقالة عن أنواع التحفيز
  4. مقالة عن أهمية التحفيز
  5. مقال على تقنيات لزيادة الدافع
  6. مقالة عن نظريات الدافع

مقال # 1. تعريفات الدافع:

وقد تم تعريف الدافع مختلف من قبل العلماء.

بعض التعاريف تناقش على النحو التالي:

بيرلسون وستاينر:

"الدافع هو حالة داخلية تعمل على تنشيط ، أو تنشيط ، أو تحريك وتوجيه أو قناة أهداف سلوكية."

Lillis:

"هو تحفيز أي عاطفة أو رغبة تعمل على إرادة المرء وتعزيزها أو دفعها إلى العمل".

موسوعة الإدارة:

"الدافع يشير إلى درجة استعداد كائن حي لمتابعة بعض الأهداف المحددة ويعني تحديد طبيعة وموقع القوى ، بما في ذلك درجة الاستعداد".

دوبين:

"الدافع هو مجموعة من القوات التي تبدأ وتحافظ على شخص يعمل في منظمة".

فانس:

"الدافع ينطوي على أي عاطفة أو رغبة وهذا ما يفسر رغبة الفرد في أن يقود الفرد إلى العمل بشكل صحيح".

Vitiles:

"الدافع يمثل حاجة غير راضية تخلق حالة من التوتر أو عدم التوازن ، مما يجعل الفرد يقوم بعمل نمط موجه نحو استعادة حالة التوازن من خلال تلبية الحاجة".

ميموريال:

"الرغبة في إنفاق الطاقة لتحقيق هدف أو مكافأة. إنها القوة التي تنشط الطاقات النائمة وتحرك حركة الشعب. إنها الوظيفة التي تعمل على تأجيج شغف شديد للعمل بين البدايات البشرية لمنظمة ما.


مقال # 2. طبيعة الدافع:

الدافع هو ظاهرة نفسية تولد داخل الفرد. يشعر الشخص بعدم وجود احتياجات معينة ، مما يجعله يشعر أنه يعمل بشكل أكبر. الحاجة إلى إرضاء النفس تحفز الشخص على أن يفعل أفضل مما يفعل عادة.

من التعاريف الواردة في وقت سابق يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

1. الدافع هو شعور داخلي ينشط الشخص للعمل أكثر.

2. عواطف أو رغبات شخص يدفعه للقيام بعمل معين.

4. يتحرك الشخص لتلبية احتياجاته غير المرضية عن طريق تكييف طاقاته.

5. هناك طاقات كامنة في الشخص الذي يتم تفعيله من خلال توجيههم إلى أعمال.


مقال # 3. أنواع الدافع:

عندما يريد المدير الحصول على مزيد من العمل من مرؤوسيه ، سيكون عليه تحفيزهم لتحسين أدائهم. وسيُعرض عليهم إما حافز لمزيد من العمل ، أو قد يكونون في حيز المكافآت ، أو تقارير أفضل ، أو الاعتراف ، إلخ ، أو قد يغرس فيهم الخوف أو يستخدمون القوة للحصول على عمل مرغوب.

فيما يلي أنواع الدوافع:

(ط) الدافع الإيجابي:

ويستند الدافع الإيجابي أو الدافع التحفيزي على المكافأة. يتم تقديم الحوافز للعمال لتحقيق الأهداف المرجوة. قد تكون الحوافز في شكل المزيد من الأجر ، والترقية ، والاعتراف بالعمل ، إلخ. وتقدم للموظفين الحوافز وتحاول تحسين أدائها عن طيب خاطر.

ووفقًا لبيتر دراكر ، فإن المحفّزات الحقيقية والإيجابية مسؤولة عن التنسيب ، ومستوى عالٍ من معلومات الأداء الكافية لمراقبة النفس ومشاركة العامل كمواطن مسؤول في مجتمع النبات. يتحقق الدافع الإيجابي من خلال تعاون الموظفين ولديهم شعور بالسعادة.

(2) الدافع السلبي:

ويستند الدافع السلبي أو الخوف على القوة أو الخوف. الخوف يجعل الموظفين يتصرفون بطريقة معينة. في الحالة ، لا يتصرفون وفقًا لذلك ، فيمكن أن يُعاقبوا بخفض الرتب أو التسريح. الخوف يعمل كآلية دفع.

لا يتعاون الموظفون عن طيب خاطر ، بل يريدون تجنب العقوبة. على الرغم من أن الموظفين يعملون حتى مستوى حيث يتم تجنب العقاب ولكن هذا النوع من الدافع يسبب الغضب والإحباط. هذا النوع من التحفيز يصبح عموما سببا للاضطرابات الصناعية.

على الرغم من عيوب الدافع السلبي ، تستخدم هذه الطريقة عادة لتحقيق النتائج المرجوة. قد لا يكون هناك أي إدارة لم تستخدم الدافع السلبي في وقت أو آخر.


مقال # 4. أهمية الدافع:

تحاول الإدارة الاستفادة من جميع مصادر الإنتاج بأفضل طريقة ممكنة. لا يمكن تحقيق ذلك إلا عندما يتعاون الموظفون في هذه المهمة. يجب بذل الجهود لتحفيز الموظفين للمساهمة بحد أقصى. لن تثمر جهود الإدارة إذا لم يتم تشجيع الموظفين على العمل بشكل أكبر. يصبح الموظفون المتحمسين رصيدا للمنظمة.

فيما يلي أهمية الدافع:

(ط) الأداء العالي:

سوف يضع الموظفون المتحمسون أقصى الجهود لتحقيق الأهداف التنظيمية. يتم استغلال الخزانات غير المستغلة ، القدرات الجسدية والعقلية إلى الحد الأقصى. سيؤدي الأداء الأفضل أيضًا إلى زيادة الإنتاجية.

يمكن أيضًا خفض تكلفة الإنتاج إذا تم رفع الإنتاجية. يجب تقديم المزيد من الحوافز للموظفين لزيادة أدائهم. سيكون الدافع بمثابة منبه لتحسين أداء الموظفين.

(2) دوران الموظف المنخفض والغياب:

عندما لا يكون الموظفون راضون عن وظائفهم ، فإنهم سيتركونها عندما يحصلون على عرض بديل. الاستياء بين الموظفين يزيد أيضا من الغياب. تكاليف تدريب الموظفين الجدد تكلف غالياً للمنظمة.

عندما يكون الموظفون راضون عن وظائفهم ويكون لديهم دافع جيد من خلال تقديم حوافز مالية وغير مالية لهم ، فلن يغادروا الوظيفة. كما سيكون معدل التغيب منخفضًا لأنهم سيحاولون زيادة إنتاجهم.

(3) صورة تنظيمية أفضل:

تلك الشركات التي تقدم أفضل التسهيلات النقدية وغير النقدية لموظفيها لديها صورة أفضل فيما بينها. هذه المخاوف ناجحة في اجتذاب أشخاص مؤهلين وذوي خبرة أفضل. نظرًا لوجود برنامج أفضل لتنمية القوى البشرية ، يرغب الموظفون في الانضمام إلى هذه المنظمات. سوف تبسيط الجهود تحفيزية وظيفة الموظفين أيضا.

(4) العلاقات الصناعية الأفضل:

نظام تحفيزي جيد سوف يخلق الرضا الوظيفي بين الموظفين. سوف توفر لهم العمالة ظروف خدمة أفضل ومختلف الحوافز الأخرى. سيكون هناك جو من الثقة بين أرباب العمل والموظفين. لن يكون هناك سبب للنزاع والعلاقات الودية بين الجانبين سيخلق جو صحي. لذا فإن الدافع بين الموظفين سيؤدي إلى علاقات صناعية أفضل.

(5) القبول بالتغيير:

ستتطلب الأوضاع الاجتماعية والصناعية المتغيرة تغييرات وتحسينات في عمل المؤسسات. ستكون هناك حاجة لإدخال أساليب عمل جديدة وأفضل من وقت لآخر. بشكل عام ، يقاوم الموظفون التغييرات بسبب الخوف من تأثير سلبي على عملهم. عندما يُمنح الموظفون فرصًا مختلفة للتطوير ، يمكنهم بسهولة التكيف مع المواقف الجديدة.

سوف يفكرون في الجانب الإيجابي للتغييرات الجديدة وسوف يتعاونون مع الإدارة. إذا كان الموظفون راضون عن عملهم ولم يتم توفير سبل أفضل لهم ، فسوف يعارضون كل ما اقترحته الإدارة. الدافع سيضمن قبول التغييرات الجديدة من قبل الموظفين.

(6) تفويض السلطة:

إذا تم إعطاء المرؤوس قدرا كبيرا من المسؤولية لتنفيذ مهمة معينة ، فيمكن أن يثبت أنه عامل تحفيز قوي جدا. يشعر المرؤوس أنه منذ أن أظهر المشرف عليه الثقة ، يجب عليه إظهار النتائج. ومع ذلك ، يمكن أن تكون هذه الطريقة كارثية على هؤلاء المرؤوسين الذين يفتقرون إلى الثقة.

(السابع) التعزيز:

التعزيز هو أداة تحفيزية قوية جدا. ويستند القانون إلى قانون التأثير الذي ينص ببساطة على أنه من بين عدة استجابات تم إجراؤها على نفس الوضع ، فإن أولئك الذين يرافقون أو يتابعون عن كثب عن طريق الارتياح (التعزيز) سيكونون أكثر عرضة للتكرار ، أو تلك المصحوبة أو التي يتبعها عدم الراحة عن قرب (العقاب) سيكون أقل عرضة للتكرار.

هناك أربعة أنواع أساسية من التعزيزات في المنظمات:

الإيجابية والسلبية والعقاب والانقراض. التعزيزان الأولان وهما التعزيزات الإيجابية والسلبية كلاهما يسعى لتشجيع السلوك المرغوب من خلال أساليب مختلفة.

يسعى الاثنان المتبقيان إلى تثبيط السلوك غير المستحكم من خلال أساليب مختلفة. تستخدم المؤسسات ، في أيامنا هذه ، هذا الأسلوب لتعديل سلوك أعضاء المنظمة ، بحيث ينخرطون في السلوك المرغوب. كما يستخدم لتحفيز الموظفين وكذلك لتعزيز الفعالية التنظيمية.

(8) جودة الحياة العملية:

تشير نوعية الحياة العملية إلى التحسن أو عدم الاكتراث في بيئة العمل لموظفيها. وهو مصطلح عام يغطي مشاعر الشخص عن كل بعد من أعماله ، على سبيل المثال يهدف إلى تغيير المناخ التنظيمي بأكمله من خلال إضفاء طابع إنساني على العمل ، وإضفاء الطابع الفردي على المنظمات وتغيير الأنظمة الهيكلية والإدارية.

يأخذ في الاعتبار الاحتياجات الاجتماعية النفسية للموظفين. وهي تسعى إلى خلق مثل هذا الالتزام بثقافة العمل في المنظمات التي ستضمن زيادة الإنتاجية وزيادة الرضا الوظيفي لدى الموظفين.

ووفقًا للبروفيسور ليود ، فإن "جودة الحياة العملية تعني الدرجة التي يستطيع بها أعضاء منظمة العمل تلبية الاحتياجات الشخصية المهمة من خلال تجاربهم في المنظمة".

(التاسع) تناوب الوظيفة:

وينطوي التناوب الوظيفي على نقل موظف من وظيفة إلى أخرى من أجل توفير بعض التنوع من أجل تقليل الرتابة والملل. الهدف الأساسي للدوران الوظيفي هو زيادة مهارة ومعرفة الموظفين حول الوظائف ذات الصلة. في دورات التناوب الوظيفي ، يتعلم الموظفون القيام بجميع الأنشطة المختلفة اللازمة لعملية أو وحدة عمل.


مقال # 5.تصميم لزيادة الدافع:

تحاول كل إدارة اختيار تقنيات تحفيزية معينة يمكن استخدامها لتحسين أداء موظفيها. قد يتم توظيف بعض التقنيات بشكل مناسب في أحد المخاوف ، في حين أن البعض الآخر قد يكون مفيدًا في قلق آخر وما إلى ذلك. تصنف التقنيات التحفيزية إلى فئتين ، أي المالية وغير المالية.

تتم مناقشة فئتي المحفزات على النحو التالي:

المحفزات المالية:

قد تكون المحفزات المالية في شكل المزيد من الأجور والمرتبات ، والمكافآت ، وتقاسم الأرباح ، والإجازات المدفوعة الأجر ، والتعويضات الطبية ، والتأمين المدفوع من الشركة أو أي من الأمور الأخرى التي قد تُمنح للموظف مقابل الأداء. يعتبر الاقتصاديون ومعظم المديرين المال والحوافز المالية بمثابة محفزات مهمة.

من ناحية أخرى ، يميل علماء السلوك إلى وضعهم منخفضين. لا يوجد رأي على الأرجح.

المال هو الأكثر أهمية بالنسبة للأشخاص الذين هم في سن الشباب ويربون عائلاتهم ثم لأولئك الذين تتماشى في مرحلة عندما تكون احتياجات المال أقل. تتغير احتياجات المال من وقت لآخر. بعض الناس قد ترغب في الحصول على منزل مريح في وقت لاحق.

بالنسبة لبعض الأشخاص ، يبقى المال محفزًا للآخرين وقد لا يكون كذلك أبدًا. وفقا لغيلرمان ، يتم استخدام الأموال بالفعل للاحتفاظ بالناس في المنظمة وليس لتحفيزهم في المقام الأول. لجذب أشخاص جيدين ، يجب على المنظمة تقديم أجور أفضل.

بشكل عام ، يتم تقديم الأجور المتساوية للأشخاص المتورطين في نفس النوع من العمل. ويُنظر إليه على أنه ممارسة يحصل فيها الأشخاص على مستويات متشابهة على نفس الراتب وعلى نفس التعويض في العادة. في ظل هذه الظروف ، يميل المال إلى أن يُطلق عليه اسم الحافز. إلى جانب كل هذا المال يمكن أن يحفز الناس إذا كانت أجورهم مرتبطة بأدائهم.

ب. المحفزون غير الماليين:

هذه المحفزات هي في حالة أفضل ، والاعتراف ، والمشاركة ، والأمن الوظيفي ، إلخ.

بعض من هذه المحفزات تناقش هنا:

1. الاعتراف:

كل شخص يريد أن يتم الاعتراف بعمله من قبل رؤسائه. عندما يعلم أن أدائه معروف لرئيسه عندها سيحاول تحسينه أكثر فأكثر.

قد يكون الاعتراف على شكل كلمة مدح ، أو رنة على الظهر ، أو كلمة مدح ، أو خطاب تقدير ، أو دخول في تقرير سري سنوي ، إلخ. قد تكون هناك جوائز ، لوحات شهادات ، إلخ. من أجل تحسين الإنتاج ، وتوفير الوقت ، وتحسين جودة المنتجات ، والاقتراحات لطرق أفضل لعمل الأشياء وما إلى ذلك.

هذه الأنواع من الاعترافات سوف تكون بمثابة محفز. إذا لم يتم الاعتراف بأداء الأشخاص وتعامل الجميع على نفس المستوى ، فلن يفضل الأشخاص الجيدون بذل قصارى جهدهم.

2. المشاركة:

تعتبر المشاركة تقنية جيدة للتحفيز. إنه ينطوي على المشاركة الجسدية والعقلية للناس في عملية صنع القرار. يرضي الأنا واحترام الذات للأشخاص. انهم يشعرون بأهمية عندما يطلب منهم تقديم اقتراحات في مجال نشاطهم.

لا شك في أن معظم الناس يعرفون المشاكل التي سيواجهونها والحلول الممكنة لهم. نتائج المشاركة في التحفيز والمعرفة قيمة لنجاح المؤسسة. تعطي المشاركة إحساسًا بالانتماء والإنجاز. إنها تعمل بالتأكيد كمحفز.

لا ينبغي أن تعني المشاركة أنه ينبغي على المديرين التنازل عن مواقفهم. يجب أن يشجعوا المرؤوسين على المشاركة في الأمور التي يمكنهم المساعدة فيها. يجب على المديرين الاستماع إلى نقاط العرض المختلفة ثم اتخاذ القرارات بأنفسهم.

3. الحالة:

إنه يشير إلى الوضع الاجتماعي لشخص ما ويلبي احتياجات الأنانية. قد تقوم الإدارة بإنشاء بعض رموز الحالة في المؤسسة. ويمكن القيام بذلك عن طريق تقديم التسهيلات المختلفة للأشخاص. قد يكون هذا الأثاث المتفوق ، والسجاد على الأرض ، والتعلق من peons ، والمساعدين الشخصيين الخ

للحصول على هذه المرافق ، يجب على الشخص إظهار قدر معين من الأداء. عندما يحقق الشخص مرافق معينة ، يحاول أن يحصل على وضع أفضل من خلال العمل بشكل أكبر. بهذه الطريقة ، تحتاج الحالة إلى التحفيز.

4. المنافسة:

في بعض المنظمات يتم استخدام المنافسة كحافز. يتم إعطاء العديد من الأشخاص أهدافًا معينة ويحاول الجميع تحقيقها كرؤساء آخرين. قد يكون هناك مدائح ورسائل تقدير وحوافز مالية لأولئك الذين يصلون إلى الأهداف أولاً. تشجع المسابقات الأشخاص على تحسين أدائهم.

5. إثراء الوظائف:

وقد تم الاعتراف بتخصيب الوظائف كمحفز هام من قبل العديد من الأبحاث. قد تكون مهمة أكثر أهمية وصعبة بالنسبة للعمال ، قد يتم منحها مجالا واسعا في اتخاذ القرار بشأن أساليب عملها. سيقوم الموظفون أيضا بأداء المهام الإدارية للتخطيط والتحكم فيما يتعلق بالعمل.

وفقا لهرتزبيرغ ، فإن إثراء الوظائف سيوفر فرصة للنمو النفسي للموظفين. يتم إعطاء الموظف المعاملات ومعايير الجودة التي يجب أن يفي بها. في إطار يتم منحه اليد الحرة لاتخاذ القرار وأداء العمل. إنه يجلب المزيد من الرضا الوظيفي والروح المعنوية العالية. لذلك هو جهاز الدافع المعترف بها.


مقال # 6. نظريات الدافع:

من المراحل الأولية ، عندما أنشئت المنظمات الإنسانية ، حاول الناس معرفة الإجابة على سؤال واحد:

ما الذي يحفز الناس على الحد الأقصى؟ اعتقد المدافعون عن الإدارة العلمية والمنظرين الكلاسيكيين أن الرجال مهتمون في المقام الأول بتلبية احتياجاتهم الأساسية من الغذاء والمأوى والأمن وما إلى ذلك ، ولذلك أرادوا تحقيق مكاسب اقتصادية.

حاولوا ربط الأداء والإنتاجية بالمكافآت المالية ومختلف برامج الحوافز. هذا هو السبب في أن FW TAYLOR أعطت مفهوم الإدارة العلمية ونظام سعر القطع التفاضلي لتحفيز العمال.

هذا التفكير يركز بشكل كامل على نقطة واحدة أن الدافع الخارجي أو خارج موقف الوظيفة ، يكفي لتلبية الاحتياجات العالمية الأساسية. لكن النهج التقليدي تجاهل تماما في حالة العمل واعتبر البشر كآلات ليس لديهم أي مشاعر داخلية.

ثم ، في أواخر 1920s و 1930s في وقت مبكر ، لأول مرة ، وأجريت التجارب THE HAWTHORNE من قبل إلتون مايو وزملاؤه. أثبتت هذه التجارب أنه لا توجد علاقة مباشرة بين الإنتاجية والمكافآت الاقتصادية.

أثبتت هذه التجارب أن البشر ليسوا آلات. المال هو شرط ضروري ولكن ليس كافيا لتحفيز الناس على العمل. الناس لديهم احتياجات اجتماعية ونفسية أيضا.

منذ ذلك الحين ، شارك العديد من الأشخاص في العثور على إجابة السؤال الأساسي. ما يحفز الناس؟ على الرغم من أن كل هذه النظريات تحاول تركيز الاهتمام على القضية الأساسية ، إلا أنها تختلف بشكل كبير.

هناك أساسا نوعين من النظريات التي ترتبط وتحدد العمليات التحفيزية. هذه هي (1) نظريات المحتوى ، التي تحاول تحديد وتحديد محركات الأقراص والاحتياجات التي تحفز الناس على العمل ، و (2) نظريات عملية ، والتي تحاول تحديد المتغيرات التي تدخل في الحافز وعلاقتها مع بعضها البعض. في نظريات المحتوى يتم إعطاء أهم النظريات من قبل ماسلو ، هرزبرج ، مكجريجور ، ألدرفير.

في النظريات العملية ، نقوم بتضمين النظريات المقدمة من Vroom و Porter و Lawler. يتم شرح المكونات الرئيسية لهذه النظريات على النحو التالي:

(ط) حاجة ماسلو النظرية التسلسلية:

من المحتمل أن النظرية الأكثر شيوعًا حول الحاجة الفردية والتحفيز تأتي من أبراهام ماسلو الذي كان عالما نفسيا سريريا في الولايات المتحدة الأمريكية ، حيث اقترح أن كل فرد لديه مجموعة معقدة من الاحتياجات القوية بشكل استثنائي ، وعادة ما يتم تحديد سلوك الفرد في لحظة معينة أقوى احتياجاته.

وفقا لعلماء النفس ، فإن الاحتياجات البشرية لها أولوية معينة. ومع تلبية الاحتياجات الأساسية ، يسعى الفرد إلى تلبية الاحتياجات الأعلى. إذا لم يتم تلبية الاحتياجات الأساسية ، فسيتم تأجيل الجهود الرامية إلى تلبية الاحتياجات الأعلى.

صرح ماسلو أن الناس لديهم خمسة مستويات أساسية من الاحتياجات التي يميلون إلى إرضائها بطريقة هرمية. واقترح أن الاحتياجات البشرية يمكن ترتيبها في ترتيب معين من أدنى مستوى الحاجة إلى أعلى مستوى الحاجة.

يظهر هذا التسلسل الهرمي للاحتياجات البشرية في الشكل التالي:

يمكن توضيح هذا التسلسل الهرمي على النحو التالي:

1. الاحتياجات الفسيولوجية:

يتم أخذ الحاجات الفسيولوجية في الخطوة الأولى أو الأولية لنظرية الدافع لأن هذه هي أقوى الاحتياجات ويجب أن تكون راضية بشكل معقول. هناك الاحتياجات الجسدية الأساسية التي تتكون من الجوع والعطش والمأوى والملابس والهواء وغيرها من ضروريات الحياة. يحاول البشر أولاً الحصول على هذه الضرورات الأساسية للحياة ، ثم يميلون فقط إلى الانتقال إلى المستوى الثاني من الاحتياجات.

2. احتياجات السلامة:

في التسلسل الهرمي للاحتياجات ، الاحتياجات الثانية هي احتياجات السلامة والأمن. وبمجرد استيفاء مستوى معقول من الاحتياجات الفسيولوجية (ما هو المعقول هو شيء ذاتي ، يختلف من شخص لآخر) ، يميل البشر إلى تلبية المستوى الثاني من الاحتياجات التي هي الأمن والاستقرار.

في المجتمع المتحضر اليوم ، عادة ما يكون الشخص محميًا من الخطر الجسدي أو التهديد بالعنف ، إلخ ، بحيث تسود احتياجات السلامة والأمن على المستوى الاقتصادي وأمن العمل ، وأمن مصدر الدخل ، والاعتماد على الشيخوخة ، والتأمين ضد المخاطر ، والطبية. التأمين وغيرها من التدابير الوقائية لضمان تلبية الاحتياجات الفسيولوجية في المستقبل والتي قد تكون غير متوقعة.

3. الاحتياجات الاجتماعية:

وبمجرد استيفاء المستوى الثاني ، يسعى البشر إلى تلبية احتياجاتهم الاجتماعية. الإنسان حيوان اجتماعي إنه يريد أن ينتمى إلى مجموعة اجتماعية حيث تكون احتياجاته العاطفية للحب والمودة والدفء والصداقة مرضية. يمكن تلبية الاحتياجات الاجتماعية من خلال كونها في صحبة الأصدقاء أو الأقارب أو أي مجموعة أخرى مثل مجموعات العمل أو المجموعات التطوعية.

4. احتياجات التقدير:

رابعا في التسلسل الهرمي للاحتياجات هو غرور أو احتياجات احترام الذات التي تهتم باحترام الذات ، والثقة بالنفس ، والاعتراف ، والتقدير ، والتصفيق ، والهيبة ، والسلطة والسيطرة. هذه الاحتياجات تعطي الأفراد شعوراً بقيمة الذات ورضا الأنا.

5. احتياجات التصرف الذاتي:

في الجزء العلوي من التسلسل الهرمي هو الحاجة إلى تحقيق الذات أو الحاجة إلى تحقيق ما يعتبره الشخص بأنه مهمة حياته. بعد أن يتم تحقيق جميع احتياجاته الأخرى ، يكون لدى الرجل الرغبة في الإنجاز الشخصي.

إنه يريد أن يفعل شيئًا صعبًا ، وبما أن هذا التحدي يعطيه دافعاً ومبادرة كافية للعمل ، فهو مفيد له وللمجتمع. يمنحه الشعور بالإنجاز شعورا بالرضا النفسي.

وهكذا ، اقترح ماسلو النقاط التالية:

(ط) هناك خمسة مستويات من الاحتياجات

(2) يتم ترتيب جميع هذه الاحتياجات في التسلسل الهرمي

(3) لم تعد الحاجة الملحة حاجة. وبمجرد استيفاء الحاجة أو الحاجة إلى نظام معين ، يتوقف عن كونه عاملاً محفزًا

(4) حالما يتم استيفاء مستوى واحد من الاحتياجات ، سيظهر المستوى التالي من الحاجة حيث أن الاحتياجات المتعثرة تسعى إلى الوفاء بها.

(5) الاحتياجات الفسيولوجية والأمنية محدودة ولكن احتياجات النظام الأعلى هي غير محدودة ومن المرجح أن تكون هي المهيمنة على الأشخاص في المستويات العليا في المنظمة.

(6) يقترح ماسلو أن المستويات المختلفة مترابطة ومتداخلة. كل مستوى أعلى ظهر قبل حاجة المستوى الأدنى كان راضيًا تمامًا. على الرغم من أن هناك حاجة للاحتياج فإنه سيؤثر على السلوك بسبب خاصية الاحتياجات المترابطة والمتداخلة.

(2) نظرية ERG في Alderfer:

أعاد كلايتون ألدرفر صياغة نظرية هرسل ماسلو. تحتاج نظرية ERG التي طورتها Alderfer ، إلى تكريس الاحتياجات الخمسة التي قدمها Maslow إلى ثلاثة احتياجات. يتم اشتقاق كلمة ERG من الأحرف الأولى لكل من مستويات الاحتياجات هذه.

هذه الاحتياجات الثلاثة هي:

1. احتياجات الوجود:

احتياجات الوجود تجمع بين الاحتياجات الفيزيولوجية والسلامة لنموذج ماسلو. تلبية احتياجات الوجود بالحوافز المادية. وتشمل هذه الاحتياجات احتياجات البقاء الأساسية للبشر ، واحتياجات السلامة الجسدية والنفسية من التهديدات التي يتعرض لها الناس ورفاههم.

2. الاحتياجات المتعلقة:

الاحتياجات ذات الصلة ، وتشمل احتياجات ماسلو الاجتماعية واحترام ، والتي يتم الحصول عليها من أشخاص آخرين. وتشمل هذه العلاقات مع أشخاص آخرين يهمنا. يتم تلبية هذه الاحتياجات من خلال العلاقات الشخصية والتفاعلات الاجتماعية.

3. احتياجات النمو:

هذه الاحتياجات مشابهة لاحتياجات ماسلو الذاتية. وتشمل هذه الحاجة أشخاصًا يبذلون جهودًا خلاقة لتحقيق الإمكانات الكاملة في البيئة الحالية. لن يتم تلبية هذه الاحتياجات إلا إذا كان الفرد يشارك نفسه في أنشطة المنظمة ويبحث عن تحديات وفرص جديدة.

قام ألدرفر بمراجعة نظرية ماسلو بطرق أخرى أيضًا:

(1) يتبع تسلسل هرمي ماسلو التسلسل ، وخطوة مثل التقدم. نظرية ERG من ناحية أخرى تفترض أن أكثر من حاجة قد تكون فعالة في نفس الوقت. ليس من الضروري أن يتم تلبية احتياجات الوجود "أولاً ، عندئذ فقط يمكنه الانتقال إلى احتياجات الارتباط أو احتياجات النمو. قد يكون الشخص يعمل على احتياجات نموه على الرغم من أن احتياجات وجوده قد تكون غير راضية.

(2) تقوم نظرية ERG أيضًا بتحسين نظرية ماسلو على الأرض بحيث لا يبقى الشخص عند مستوى معين حتى يتم تلبية هذه الحاجة. رأى ماسلو أن الشخص سينتقل إلى المستوى التالي فقط إذا كانت احتياجات المستوى السابق مرضية. تقوم نظرية ERG بمقاومة هذا بالقول أنه عندما يكون هناك حاجة إلى مستوى أعلى من الحاجة ، فإن رغبة الفرد في زيادة مستوى الحاجة تحتاج إلى ذلك.

على سبيل المثال ، إذا كان الشخص لا يستطيع تلبية احتياجاته الموجهة نحو النمو ، فإنه سيزيد من تفاعله الاجتماعي أو الحاجة المرتبطة به. إذا أحبطت جهوده في تلبية هذه الاحتياجات أيضا ، فإنه سوف يعود إلى احتياجات الوجود وقد يطلب المزيد من الفوائد المادية.

(3) نظرية التحفيز ونظافة هيرزبيرغ:

طور فريدريك هرزبرج وشركاؤه نظرية "النظافة-النظافة" ، المعروفة باسم نظرية العاملتين ، في أواخر الخمسينات وأوائل الستينات. أجرى هرزبرج وشركاؤه بحثًا يستند إلى مقابلة 200 مهندس ومحاسب بحثوا عن 11 شركة مختلفة في منطقة بيتسبيرج بالولايات المتحدة الأمريكية.

كان الهدف من البحث هو معرفة ما هي المتغيرات التي يُنظر إليها على أنها أهداف مرغوبة لتحقيقها وعلى العكس من ذلك ، تجنبها ظروف غير مرغوب فيها.

أثناء المقابلات ، طُلب من هؤلاء الرجال وصف بعض تجارب العمل السابقة التي شعروا فيها " بالراحة الاستثنائية" أو "السيئة بشكل استثنائي" حول الوظائف. كما طلب منهم تقييم درجة تأثر مشاعرهم - للأفضل أو الأسوأ - من خلال كل تجربة وصفوها.

واستناداً إلى الإجابات التي تم تلقيها من هؤلاء الأشخاص البالغ عددهم 200 شخص ، خلص هرتزبرج إلى أن هناك بعض العوامل التي تميل إلى الارتباط المستمر بالرضا الوظيفي ، ومن ناحية أخرى ، هناك بعض العوامل التي ترتبط باستمرار بعدم الرضا الوظيفي.

آخر شروط العمل ، أشار إلى عوامل الصيانة أو النظافة وأول شروط العمل كعوامل تحفيزية. العوامل التحفيزية هي جوهرية في الطبيعة وعوامل النظافة الخارجية في الطبيعة.

يتم وصف هذين العاملين بالتفصيل على النحو التالي:

1. عوامل النظافة:

لا تحفز عوامل النظافة أو عوامل الصيانة الناس ، فهي تمنع ببساطة عدم الرضا والحفاظ على الوضع الراهن. مثل هذه العوامل لا تؤدي إلى نتائج إيجابية ولكنها تمنع النتائج السلبية.

إذا لم تكن هذه العوامل موجودة ، فستؤدي إلى عدم الرضا عن العمل. هذه ليست محفزات ، لأنها تحافظ على مستوى الصفر من الدوافع أو بعبارة أخرى ، هذه العوامل لا توفر أي ارتياح ولكن القضاء على عدم الرضا.

وفقا لهيرزبيرج هناك عشرة عوامل للصيانة أو النظافة:

يتم أخذ كلمة النظافة من العلوم الطبية ، حيث يعني أخذ الوقاية للحفاظ على صحتك ولكن ليس بالضرورة تحسينه. وبالمثل ، فإن عوامل النظافة في هذه النظرية تمنع الضرر بالكفاءة ولكنها لا تشجع النمو. على هذا النحو ، وتسمى هذه أيضا عدم الرضا.

2. العوامل التحفيزية:

هذه العوامل متأصلة في طبيعتها وترتبط بالعمل. العوامل التحفيزية لها تأثير إيجابي على الرضا الوظيفي وغالبا ما يؤدي إلى زيادة في إجمالي الناتج. وبالتالي ، فإن هذه العوامل لها تأثير إيجابي على الروح المعنوية والرضا والكفاءة والإنتاجية.

خلص هرتزبرج إلى أن ستة عوامل تحفز الموظفين:

أي زيادة في هذه العوامل ستحسن مستوى الرضا ، وبالتالي ، يمكن استخدام هذه العوامل لتحفيز الموظفين.

استناداً إلى أبحاثه ، ذكر هيرسبيرج أن المديرين كانوا حتى الآن مهتمين للغاية بعوامل النظافة. ونتيجة لذلك ، لم يتمكنوا من الحصول على السلوك المطلوب من الموظفين. من أجل زيادة الدافع ، من الضروري الانتباه إلى العوامل التحفيزية.

وخلص كذلك إلى أن العوامل التحفيزية اليوم هي عوامل النظافة في الغد. لأنه بمجرد تلبية الحاجة ، يتوقف عن التأثير على السلوك. علاوة على ذلك ، قد تكون النظافة لشخص واحد محفز شخص آخر ، لأن الدافع يتأثر أيضا بخصائص شخصية الأفراد.

التحليل النقدي للنظرية:

يتم تقدير نظرية هيرزبيرج على أساس أنها توفر نظرة ثاقبة لمهمة التحفيز من خلال لفت الانتباه إلى عوامل العمل التي غالبًا ما يتم تجاهلها. يظهر قيمة الإثراء الوظيفي في الحافز. وهكذا ، فإن نظرية هيرزبرج قد حلت مشاكل المديرين الذين كانوا يتساءلون لماذا فشلت سياساتهم في تحفيز الموظفين بشكل مناسب.

ومع ذلك ، فإن هذه النظرية لم تمر دون تحدي.

وقد انتقد على الأسس التالية:

1. غير نهائي:

اقتصرت دراسة هيرزبرج على المهندسين والمحاسبين. يقول النقاد أن هذه النظرية ليست قاطعة لأن المهنيين أو العمال ذوي الياقات البيضاء قد يحبون المسئولية والوظائف الصعبة. ولكن يتم تحفيز العمال العامين من خلال الأجور والمزايا الأخرى. قد يكون تأثير النظافة والعوامل التحفيزية تماما على بعض الفئات الأخرى من الناس.

2. المنهجية:

ويتم توجيه نقد آخر لهذه النظرية إلى طريقة البحث وجمع البيانات. طُلب من المقابلين الإبلاغ عن تجربة عمل جيدة بشكل استثنائي أو سيئة بشكل استثنائي. هذه المنهجية معيبة لأن مثل هذه المعلومات ستكون دائمًا ذاتية وغير متحيزة.

3. إثراء الوظائف:

أعطت هذه النظرية الكثير من التركيز على إثراء الوظائف وتجاهلت تماما الرضا الوظيفي للعمال. لم يعلق أهمية كبيرة على الدفع ، أو الوضع أو العلاقات بين الأشخاص التي يتم عقدها عموما كحافز كبير.

وبالنظر إلى كل هذه النقاط ، يمكننا أن نستنتج أن نظرية هرتسبيرج قد تمت قراءتها على نطاق واسع ، وسوف يكون هناك عدد قليل من الناس الذين ليسوا على دراية بهذه التوصيات. توفر هذه النظرية إرشادات قيّمة للمديرين من أجل هيكلة وظائفهم من أجل تضمين هذه العوامل في الوظائف التي تجلب الرضا.

(4) نظرية ماكجريجور نظرية س ص:

قدم دوغلاس ماكغريغور هاتين النظريتين ، أي النظرية X و Theory Y ، بناءً على رأيين متميزين عن البشر. اقترح ، على النقيضين النقيضين ، زوجين من الافتراضات حول الكائنات البشرية التي كان يعتقد أنها ضمنية من تصرفات المديرين.

تتعامل النظرية X مع أحد التطرف ، بناءً على مجموعة واحدة من الافتراضات والنظرية ص ، وتتعامل مع أقصى حد آخر بناءً على مجموعة أخرى من الافتراضات. لا تستند هذه النظريات على أي بحث ، ولكن وفقًا لـ McGregor ، فإن هذه الاستنتاجات هي خصومات بديهية.

نظرية س:

هذه النظرية مبنية على النهج التقليدي للسلوك البشري.

افتراضات عموما ، التي عقدها المديرين في هذه النظرية هي:

1. إن البشر العاديين يكرهون العمل بطبيعتهم ويحاولون تجنبه ، كلما أمكن ذلك.

2. بما أن الموظفين كسالى ، يجب السيطرة عليهم ، والإكراه ، والتهديد بالعقاب لتحقيق الأهداف ، إلى التي هم غير مبالين.

3. سيحاول الموظفون المتوسطون تجنب المسؤولية والسعي إلى الحصول على توجيهات رسمية كلما كان ذلك ممكنًا ، لأنهم لديهم طموح قليل نسبيًا.

4. يضع معظم العمال الأمن فوق جميع العوامل الأخرى المرتبطة بالعمل. هذه الافتراضات عن الطبيعة البشرية سلبية في نهجها. يشعر المدراء الذين يؤيدون هذه الآراء بأن السيطرة القصوى هي الأنسب للتعامل مع الموظفين غير المسؤولين وغير الناضجين.

هذا أسلوب قيادة استبدادي يعتمد على النظرية التقليدية لما يشبه العمال وما يجب على الإدارة فعله لتحفيزهم. يجب إقناع العمال ودفعهم إلى الأداء.

النظرية ص:

يفترض هذا النهج أن الإدارة عن طريق التوجيه والسيطرة هي طريقة مشكوك فيها لتحفيز هؤلاء الأشخاص الذين تم تلبية احتياجاتهم الفسيولوجية والاجتماعية والذين أصبح احترامهم الاجتماعي واحتياجاتهم لتحقيق الذات أكثر أهمية. بالنسبة لمثل هؤلاء الناس ، يبدو أن نظرية Y قابلة للتطبيق ، وهو تباين النظرية X.

هذه النظرية تجعل الافتراضات التالية عن الناس:

1. الإنسان العادي لا يكره العمل بطبيعته. يمكنه مشاهدة العمل الطبيعي أو المتعة كالراحة أو اللعب.

2. سوف يمارس الموظفون التوجيه الذاتي والتحكم الذاتي في تحقيق الأهداف التي يرتكبونها.

3. في ضوء ظروف العمل المناسبة ، يمكن للشخص العادي أن يتعلم قبول أو حتى طلب المسؤولية.

4. الالتزام بالأهداف هو وظيفة من المكافآت المرتبطة بإنجازها.

5. كل الناس قادرون على اتخاذ قرارات مبتكرة وخلاقة وصنع القرار ليس هو المقاطعة الوحيدة للشعب في المناصب الإدارية.

لقد افترضت هذه النظرية نهجا جديدا في الإدارة. يؤكد على التعاون بين الإدارة والموظفين. لا تتعارض الأهداف الفردية والتنظيمية في هذا النهج. تضع هذه النظرية تأكيدًا أكبر على تلبية الاحتياجات عالية المستوى للموظفين.

يرى ماكجريجور نفسه أن افتراضات نظرية Y أكثر صحة من النظرية X. وهكذا ، فإن تفويض السلطة ، وتوسيع الوظائف ، والإدارة بالأهداف وتقنيات الإدارة التشاركية هي محفزات كبيرة للموظف.

قابلية تطبيق نظرية X و Theory Y:

نظرية X والنظرية Y تمثل اثنين من النقيضين. لا يمكن لأي شخص أن ينتمي إلى هاتين الحالتين المتطرفتين.

كل شخص يمتلك سمات نظرية X و Theory Y ، على الرغم من أن الدرجات قد تكون مختلفة في حالات مختلفة. على الرغم من أنه لا يمكن إجراء أي تعميمات ، إلا أنه يبدو أن النظرية X أكثر قابلية للتطبيق على عمال الطبقة الدنيا غير المهرة وغير المتعلمين الذين يعملون من أجل تلبية احتياجاتهم الفسيولوجية فقط.

يبدو أن نظرية Y قابلة للتطبيق على الموظفين المتعلمين والمهرة والمهنيين الذين يفهمون مسؤولياتهم ولا يحتاجون لأي توجيه أو تحكم. ومع ذلك ، يمكن أن يكون هناك استثناءات.

قد يكون الموظف الأقل مستوى مسؤولاً وأكثر نضجًا من موظف عالي المستوى مؤهل. لا تزال هذه النظريات أدوات مهمة جدا في فهم سلوك الإنسان وفي تصميم مخططات التحفيز. يجب أن تستخدم الإدارة مزيجًا من النظريتين لتحفيز الموظفين المختلفين.

(v) النظرية Z:

وليام Ouchi ، اقترح نظرية Z في أوائل الثمانينات. لا يمثل الحرف Z أي شيء. هو فقط للدلالة على الحالة في التنظيم والسلوك البشري كما تم القيام به في حالة النظريات X و Y. Ouchi مع هذه النظرية بعد إجراء دراسة مقارنة للممارسات الإدارية الأمريكية واليابانية.

إنه نموذج تكاملي يحتوي على أفضل الممارسات الأمريكية واليابانية. ويأخذ في الاعتبار نقاط القوة في الإدارة اليابانية ، مثل التماسك الاجتماعي ، والأمن الوظيفي ، والاهتمام بالموظفين ، وكذلك الإدارة الأمريكية ، مثل اتخاذ القرارات السريعة ، ومهارات التعامل مع المخاطر ، والاستقلالية الفردية ، والابتكار والإبداع. النظرية Z هي نظام إدارة مختلط بين الولايات المتحدة واليابان. المنظمات الحديثة.

ملامح نظرية زد:

نظرية Z كما اقترحه وليام أوشي لديه الخصائص التالية:

1. الثقة:

الثقة والانفتاح هي لبنات "نظرية ز". يجب على المنظمة العمل نحو الثقة والنزاهة والانفتاح. في مثل هذا الجو ، يتم تقليل فرص الصراع إلى الحد الأدنى. الثقة ، وفقا ل Ouchi ، يعني الثقة بين الموظفين والمشرفين ومجموعات العمل والإدارة والنقابات والحكومة.

2. العلاقة بين المؤسسة والموظف:

تقترح النظرية Z روابط قوية بين الموظفين والمنظمة. وهو يجادل بالحصول على وظيفة مدى الحياة للناس في المنظمة. لضمان الاستقرار في مديري التوظيف يجب اتخاذ قرارات واعية معينة عندما يكون هناك حالة من التسريح.

على سبيل المثال ، لا ينبغي اتباعها وبدلاً من ذلك ، قد يُطلب من المالكين / المساهمين تحمل الخسائر لفترة قصيرة. لمنع الموظفين من الوصول إلى ترويج 'هضبة' قد يتباطأ. بدلا من التقدم الرأسي ، يمكن تشجيع التقدم الأفقي على مستويات مختلفة.

يجب تحديد المسار الوظيفي للعاملين بشكل واضح بحيث يكون الموظفون على دراية بما يمكنهم تحقيقه وإلى أي مدى يمكن أن ينمو داخل المنظمة ، على مدى فترة زمنية.

3. مشاركة الموظف:

المشاركة هنا لا تعني أن على الموظفين المشاركة في جميع القرارات التنظيمية. يمكن أن يكون هناك موقف قد تصل فيه الإدارة إلى قرار بدون استشارة الموظفين ، وهو قرار يتم فيه دعوة الموظفين إلى اقتراح لكن الإشارة الخضراء النهائية تعطيها الإدارة.

ولكن يجب إخضاع جميع القرارات التي يتأثر بها الموظفون إلى تمرين تشاركي ، حيث يجلس الموظفون والإدارة معاً ، ويتبادلون الآراء ، ويضعون ملاحظاتهم ويصلون إلى القرارات بشكل مشترك. الهدف الأساسي من مشاركة الموظف هو الاعتراف بمقترحاتهم ومشاكلهم وأفكارهم بطريقة حقيقية.

4. منظمة أقل هيكل:

واقترح Ouchi تنظيم هيكل أقل ، وليس على أساس العلاقة الرسمية ، وتخصص المهام والمواقف ولكن على أساس العمل الجماعي والتفاهم. في المنظمات ، يجب أن يكون التركيز على العمل الجماعي والتعاون ، وتقاسم المعلومات والموارد والخطط على مختلف المستويات دون أي احتكاك.

لتعزيز "التفكير النظامي" بين الموظفين ، يجب أن يُطلب منهم أن يتحولوا إلى أقسام مختلفة على مستويات مختلفة ، لمعرفة كيف يؤثر عملهم على الآخرين أو يتأثر بالآخرين. كما أنه يجعل الموظفين يدركون معنى الكلمات مثل "المصالحة" و "التعديل" و "العطاء والتأخير" في المؤسسة.

5. الاهتمام الكلي للموظفين:

وللحصول على التزام من الموظفين ، يجب أن يكون القادة على استعداد لاستثمار وقتهم وطاقتهم في تنمية مهارات الموظفين ، ومشاركة أفكارهم بصراحة وبصراحة في كسر الحواجز الطبقية ، وفي خلق الفرص للموظفين لتحقيق إمكاناتهم.

يجب أن يكون الهدف الأساسي هو العمل بشكل تعاوني ، عن طيب خاطر وحماسة. يجب أن تكون المحاولة لخلق مناخ عمل صحي حيث لا يرى الموظفون أي تعارض بين أهدافهم الشخصية وأهدافهم التنظيمية.

بدأت الشركات الهندية بتجربة أفكار نظرية Z في الآونة الأخيرة ، لا سيما في شركات مثل Maruti Udyog Limited و Bharat Heavy Electricals Limited (BHEL). في هذه الشركات ، تم تصميم مكان العمل على النمط الياباني من خلال وجود مقصف مشترك ، زي موحد لكل من الضباط والعمال إلخ.

قد يكون من الصعب تنفيذ أفكار أخرى من Ouchi مثل التوظيف مدى الحياة ، تشرب ثقافة العمل المشتركة ، صنع القرار التشاركي ، تنظيم أقل هيكل ، أصحاب تحمل خسائر مؤقتة من أجل توفير وسادة للموظفين في الشركات الهندية بسبب العديد من المشاكل المعقدة.

غالبًا ما تأتي الاختلافات في الثقافة ، والطبقة ، واللغة ، والدين ، وما إلى ذلك ، في طريق تحويل النظرية إلى خطط عمل ملموسة.

(vi) نظرية التوقع في Vroom:

قدم فيكتور فوروم مساهمة مهمة في فهم مفهوم التحفيز وعمليات اتخاذ القرار التي يستخدمها الناس لتحديد مقدار الجهد الذي سينفقونه على وظائفهم.

وانتقد نظرية هيرزبيرغ لعميتين ، فقال إن دافع الشخص نحو العمل في أي وقت سيحدده تصور الفرد بأن نوعًا معينًا من العمل سيؤدي إلى نتيجة محددة وتفضيله الشخصي لهذه النتيجة.

يعتمد هذا النموذج على الاعتقاد بأن الدافع يتحدد من خلال طبيعة المكافأة التي يتوقع الناس الحصول عليها نتيجة لأداء وظائفهم.

لأن الإنسان إنسان عقلاني سيحاول تعظيم القيمة المدركة لمثل هذه المكافآت. سيكون الناس متحمسون بشكل كبير إذا تم تصديقهم بأنهم إذا تصرفوا بطريقة معينة ، فسوف يحصلون على نوع معين من النتائج وفقًا لتفضيلاتهم الشخصية.

هناك ثلاثة متغيرات في نموذج Vroom تعطى في شكل معادلة. نظرًا لأن النموذج يعد مضاعفًا ، يجب أن تكون جميع المتغيرات الثلاثة ذات قيمة موجبة عالية لتضمين خيارات الأداء المحفزة. إذا كان أي من المتغيرات هو صفر ، فإن احتمال الأداء المحفّز يميل إلى أن يكون صفراً.

الدافع = VALENCE x EXPECTANCY x INSTRUMENTALITY

يتم توضيح كل هذه المتغيرات الثلاثة على النحو التالي:

1. التكافؤ:

Valence تعني جذب (أو التنافر) من النتيجة للفرد. كلما كان لدى الفرد تفضيلًا لمكافأة المكافأة تكون قوة هذا التفضيل. التكافؤ أمر ذاتي ويتنوع من شخص لآخر. يعتبر أن يكون إيجابيًا للفرد إذا فضل بلوغ النتيجة إلى عدم تحقيقها.

فالصفار هو صفر ، إذا كان الفرد غير مبالٍ تجاه النتيجة وسيكون التكافؤ سلبياً إذا فضل الفرد عدم تحقيق النتيجة للوصول إلى النتيجة. بكلمات بسيطة ، يمكننا أن نقول أن العامل يجب أن يقدّر المكافأة على النحو المرغوب والمرض.

إنها ليست القيمة الفعلية للمكافأة ، بل هي القيمة المتصورة للمكافأة في عقل العامل وهي مهمة. على سبيل المثال ، فإن الشخص الأكثر اهتمامًا بالحصول على التقدير للعمل الشاق لن يكون لديه أي تكافؤ للحصول على مكافأة مالية.

2. المتوقع:

ويشار أيضا إلى التوقع بأنه احتمال الأداء. ويشير إلى المدى الذي يعتقد فيه الشخص أن جهوده ستؤدي إلى نتائج المستوى الأول ، أي إكمال المهمة. إن التوقع هو احتمال أن يؤدي إجراء معين إلى النتيجة ، فالإدراك في ذهن الفرد هو احتمال أن يؤدي سلوك أو سلوك معين إلى نتيجة معينة.

وبما أنه يرتبط بين الجهد والأداء ، يمكن أن تتراوح قيمته بين 0 و 1. إذا شعر الفرد أن احتمال تحقيق نتيجة هو صفر ، فلن يحاول حتى ذلك. من ناحية أخرى ، إذا كان الاحتمال أعلى ، فسوف يبذل المزيد من الجهود لتحقيق النتيجة المرجوة.

3. الوسيلة (الاحتمال-المكافأة الاحتمالية):

تشير الأداة إلى الاحتمالات التي يربطها الفرد بكل بديل محتمل للأداء ، تمامًا مثل الاحتمالات الفردية المعينة سابقًا لمستويات مختلفة من الجهد مما يؤدي إلى مستويات مختلفة من الأداء (المتوقع).

بكلمات بسيطة ، تشير الأداة إلى اعتقاد وتوقع الشخص بأن أدائه سيؤدي إلى مكافأة معينة مرغوبة. على سبيل المثال ، قد يرغب الشخص الذي يريد الترويج في أن يكون الأداء الفائق مهمًا جدًا في تلقي العرض الترويجي.

الأداء المتفوق هو نتيجة المستوى الأول والترويج هو نتيجة المستوى الثاني. سيكون للأداء المتفوق (نتائج المستوى الأول) دور فعال في الحصول على الترقية المرغوبة (نتيجة المستوى الثاني). وتتراوح قيمة الأدوات أيضًا بين 0 إلى 1 حيث أنها أيضًا احتمال تحقيق النتيجة المرجوة.

وكما تقترح العلاقة ، فإن القوة الدافعة (Motivation = V x E x I) ستكون أعلى عندما تكون جميع العوامل الثلاثة مرتفعة وسيتم تخفيض القوة عندما يقترب واحد أو أكثر من التكافؤ أو التوقع أو وسيلة القياس من الصفر.

يمكن أيضًا تصوير نموذج Vroom بشكل رسومي كما هو موضح في الشكل.

يجب أن تعترف الإدارة بالوضع كما هي عليه وأن تتخذ خطوات لتحسين هذه العوامل من أجل تعديل السلوك ، بحيث يمكن تحقيق أعلى قيمة بشكل فردي.

الإدارة على سبيل المثال ، يمكن التعامل مع المواقف المختلفة بالطريقة التالية:

تقييم نموذج التوقع:

أصبحت نظرية فروم ذات شعبية كبيرة ، ووفرت بديلاً لنظريات المحتوى ، التي وفقاً له ، كانت تفسيرات غير كافية لعملية معقدة من دوافع العمل.

النقاط الإضافية لهذه النظرية هي:

(ط) يعتبر نموذج التوقعات مفيدا للغاية في فهم السلوك التنظيمي. يمكن أن يحسن العلاقة بين الفرد والأهداف التنظيمية. يشرح هذا النموذج كيف تؤثر أهداف الفرد في جهوده ، وتوضح النماذج القائمة على الحاجة أن السلوك الفردي موجه نحو الهدف.

(2) نظرية التوقع هي نظرية معرفية ، والتي تقدر الكرامة الإنسانية. يعتبر الأفراد بشرًا عقلانيًا يمكنهم توقع مستقبلهم على أساس معتقداتهم وتوقعاتهم.

(iii) تساعد هذه النظرية المديرين على النظر إلى ما يتجاوز ما أشار إليه ماسلو وهيرزبيرغ. وفقا له الدافع لا يعني تلبية الاحتياجات غير المرضية. يجب على المديرين أن يجعلوا من الممكن للموظف أن يرى أن هذا الجهد يمكن أن يؤدي إلى الحاجة الملحة إلى الحصول على مكافآت. هذا المستوى من التوقعات سيحسن الدافع للعمل.

على الرغم من هذه النقاط الإضافية ، هناك بعض العيوب لنموذج Vroom المتوقع ، كما هو موضح أدناه:

(1) من الصعب البحث عن نظرية فروم وتطبيقها عمليًا. ويتضح ذلك من خلال حقيقة أنه كان هناك عدد قليل جدًا من الدراسات البحثية المصممة خصيصًا لاختبار نظرية Vroom.

(2) تفترض هذه النظرية أن الإنسان إنسان عقلاني يتخذ كل القرارات بوعي. ولكن هناك العديد من الحالات التي يتم فيها اتخاذ القرارات دون تفكير واعي. هذا ينطبق بشكل خاص على الوظائف الروتينية.

(3) على الرغم من أنها نظرية دافعية مهمة ولكنها معقدة للغاية. العديد من المديرين ، في الحالات التنظيمية الفعلية ، ليس لديهم الوقت أو المصادر لاستخدام نظام معقد في العمل.

في الختام ، يمكننا القول من وجهة النظر النظرية ، هذا النموذج هو خطوة في الاتجاه الصحيح ، ولكن من الناحية العملية ، فإنه لا يساعد المدير في حل المشكلة التحفيزية المعقدة.

(vii) Porter and Lawler Model:

جاء Lyman Porter و Edward Lawler بنظرية شاملة من الدوافع ، تجمع بين الجوانب المختلفة التي نناقشها حتى الآن ونستخدم متغيرين إضافيين في نموذجهما.

على الرغم من كونه مبنيًا بشكل كبير على نموذج Vroom المتوقع ، فإن نموذج Porter و Lawler هو نموذج أكثر اكتمالًا للتحفيز. وقد تم تطبيق هذا النموذج عمليًا أيضًا في دراستهم للمديرين. هذا هو نموذج متعدد الأنواع الذي يفسر العلاقة القائمة بين مواقف العمل والأداء الوظيفي.

افتراض نموذج بورتر ولولر:

يعتمد هذا النموذج على أربعة افتراضات أساسية حول السلوك البشري:

(ط) كما ذكر أعلاه ، فهو نموذج متعدد الأصناف. وفقًا لهذا النموذج ، يتم تحديد السلوك الفردي بواسطة مجموعة من العوامل في الفرد وفي البيئة.

(2) يفترض أن يكون الأفراد بشرًا عقلانيون يتخذون قرارات واعية بشأن سلوكهم في المنظمات.

(3) لدى الأفراد احتياجات ورغبات وأهداف مختلفة.

(4) على أساس توقعاتهم ، يقرر الأفراد بين السلوكيات البديلة وسيؤدي مثل هذا السلوك المقرر إلى النتيجة المرجوة.

يتم شرح العناصر المختلفة لهذا النموذج في الشكل التالي:

عناصر بورتر ولولر نموذج:

العناصر المختلفة لهذا النموذج هي كما يلي:

1. الجهد:

الجهد يشير إلى كمية الطاقة التي يمارسها الشخص في العمل.

2. قيمة المكافأة:

أولاً ، يحاول الناس معرفة ما إذا كانت المكافآت التي يحتمل أن يتم تلقيها من القيام بعمل ما ستكون جذابة بالنسبة لهم. ويشار إلى هذا التكافؤ في نظرية فروم.

الشخص الذي يبحث عن المزيد من المال ، بالنسبة له ، على سبيل المثال ، قد لا يكون وقت الإجازة الإضافية مكافأة جذابة. إذا كانت المكافأة التي يجب الحصول عليها جذابة أو تكافئ ، فسوف يبذل الفرد جهودًا إضافية لأداء الوظيفة ، وإلا فإنه سيخفض جهده.

3. الاحتمال المتصور للمكافأة:

بالإضافة إلى ذلك ، قبل أن يضع الأشخاص أي جهد ، سيحاولون أيضًا تقييم احتمال مستوى معين من الجهد الذي يؤدي إلى مستوى الأداء المطلوب وإمكانية أن يؤدي هذا الأداء إلى أنواع معينة من المكافآت. استنادًا إلى تكافؤ المكافأة واحتمال مكافأة المكافأة ، يمكن للناس أن يقرروا وضع مستوى معين من جهد العمل.

4. الأداء:

الجهد يؤدي إلى الأداء. يعتمد مستوى الأداء المتوقع على مقدار الجهد والقدرات والسمات للفرد وتصورات دوره. تشمل القدرات المعرفة والمهارات والقدرات الفكرية لأداء الوظيفة. السمات التي تعتبر مهمة للعديد من الوظائف هي القدرة على التحمل والمثابرة وتوجيه الأهداف.

وبالتالي ، فإن القدرات والصفات ستعمل على تهدئة علاقة الجهد والأداء. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يكون لدى الأشخاص الذين يؤدون المهام إدراك دقيق للدور الذي يشير إلى الطريقة التي يحدد بها الأشخاص وظائفهم. قد يرى الناس أدوارهم بشكل مختلف. فقط أولئك الذين يرون أدوارهم كما تحددها المنظمة ، سيكونون قادرين على الأداء الجيد عندما يقدمون الجهد المطلوب.

5. المكافآت:

يؤدي الأداء إلى نتائج معينة في أشكال نوعين من المكافآت ، وهما المكافآت الخارجية والمكافآت الجوهرية.

المكافآت الخارجية هي المكافآت الخارجية التي يمنحها الآخرون في المنظمة على شكل نقود أو تقدير أو مدح. المكافآت الجوهرية هي المشاعر الداخلية للوظيفة ، واحترام الذات والشعور بالكفاءة التي يشعر بها الأفراد عندما يقومون بعمل جيد.

6. الرضا:

سوف ينجم رضاك ​​عن كل من المكافآت الخارجية والداخلية. ومع ذلك ، لكونك راضيًا ، سيقارن الفرد مكافآته الفعلية مع المكافآت المتصورة إذا كانت المكافآت الفعلية تلبي أو تتجاوز المكاسب المتصورة المتساوية ، فإن الفرد سيشعر بالرضا ، وإذا كانت هذه المكافآت أقل من المكافآت العادلة ، فسوف يشعر الفرد بعدم الرضا.

أهمية نموذج بورتر و لولر:

نموذج بورتر ولولر هو خروج عن التحليل التقليدي للرضا وعلاقتها بالأداء. من الناحية العملية ، نجد أن الدافع ليس علاقة سببية وتأثيرية بسيطة. بل هي ظاهرة معقدة.

يعتبر هذا النموذج ذو أهمية كبيرة للمدراء حيث أنه يحثهم على تركيز انتباههم على النقاط التالية للحفاظ على تحفيز موظفيهم:

1. تطابق قدرات وخصائص الأفراد إلى متطلبات الوظيفة عن طريق وضع الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة.

2. يجب عليهم أن يشرحوا بعناية مرؤوسيهم أدوارهم أو ما يجب عليهم القيام به ليتم مكافأتهم. ثم يجب عليه التأكد من أنهم يفهمونها.

3. يصف بشكل ملموس مستويات الأداء الفعلية المتوقعة من الأفراد وهذه المستويات يجب أن تكون قابلة للتحقيق.

4. لتحقيق الدافع والحفاظ عليه ، يجب ربط المكافأة المناسبة بالأداء الناجح.

5. تأكد من أن يتم توزيع المكافآت من قبل الموظفين. وبالتالي ، يجب عليه معرفة ما هي المكافآت الجذابة للموظف ومعرفة ما إذا كانت هذه المكافآت يمكن أن تعطى له.

من المؤكد أن نموذج بورتر ولولر قد ساهم بشكل كبير في فهم أفضل لدوافع العمل والعلاقة بين الأداء والرضا. ولكن حتى ذلك الحين وحتى الآن لم يكن لها تأثير كبير على الممارسة الفعلية لإدارة الموارد البشرية.

(viii) نظرية الإنصاف:

ترجع نظرية العدالة إلى العديد من المنظرين البارزين. ومع ذلك ، فإن صياغة J. Stacey Adam للنظرية هي العبارة الأكثر تطوراً وبحثًا حول هذا الموضوع. وفقا لأدامز ، تستند نظرية العدالة على الافتراض البسيط بأن الناس يريدون أن يعاملوا بإنصاف.

يهتم العديد من الموظفين ليس فقط بتلبية احتياجاتهم الخاصة ، ولكن أيضًا مقارنة ما يحصل عليه الآخرون. تُعرِّف النظرية المساواة بأنها اعتقاد بأننا نتعامل بإنصاف فيما يتعلق بالآخرين وعدم الإنصاف مثل الاعتقاد بأننا نتعامل بطريقة غير عادلة فيما يتعلق بالآخرين.

يشعر الموظفون بالرضا أو عدم الرضا عن الملاحظات المقارنة لأصدقائهم وجيرانهم وزملائهم. عندما يشعر الموظف أنه يفتقد إلى حد ما بالمقارنة مع الآخرين ، فإنه يميل إلى العمل بجد للوصول إلى مستوى الآخرين.

يتحرك الناس بسبب عدم المساواة التي يلاحظونها فيما يتعلق بالآخرين. تساعد نظرية العدالة في فهم الأسباب والعواقب المحتملة لمشاعر المعاملة غير المنصفة بين أعضاء المنظمة.

حدد آدامز كلمتين محددتين. الشخص وغيرها. الشخص هو أي فرد يوجد له عدالة أو عدم إنصاف. يتم تعريف الآخر على أنه أي فرد يكون الشخص معه في علاقة تبادلية وثيقة الصلة أو مع شخص يقارن نفسه.

يصف آدامز عملية مقارنة الأسهم من حيث نسب المدخلات / المخرجات. المدخلات هي مساهمة الفرد في المنظمة. مثل تدريب الشخص ، والتعليم ، والمهارات ، والخبرة ، والخلفية العرقية ، والجهد والولاء.

المخرجات هي ما يحصل عليه في المقابل. يمكن للفرد الحصول على العديد من النتائج الإيجابية والسلبية من المنظمة. النتائج التي يتلقاها الفرد هي في شكل الأجور ، ظروف العمل ، الاعتراف ، العلاقات الاجتماعية ، مستوى الإشراف إلخ. الفرد وحده يقرر ما إذا كانت النتيجة إيجابية أم سلبية.

يقوم الناس بتقييم النسبة بين نتائجهم ومدخلاتهم ذات الصلة. يقارن كل شخص هذه النسبة مع نسبة شخص آخر أو مجموعة من الأشخاص. دعونا ندعو الشخص الذي يقوم بإجراء المقارنة شخص واحد وموضوع المقارنة الأخرى.

يوضح الشكل التالي نتائج المقارنات:

ينتج شعور بالمساواة عندما ينظر الفرد إلى النسب على قدم المساواة. يحدث الوضع في بيئة عمل حيث يشعر الشخص أنه يتم دفعه هو وزميله في العمل بنفس المبلغ وأن مدخلاتهم ذات الصلة هي نفسها أيضًا.

يمكن أن يحدث الشعور بالإنصاف أيضًا عندما تكون نتائج الآخرين أعلى (أو أقل) من نتائج الشخص وعندما تكون مدخلات الآخرين أعلى أيضًا (أو أقل). هذا الشكل من الأسهم شائع في المنظمات. لا يشعر الشخص معاملة غير منصفة إذا كان رئيسه يحصل على راتب أعلى منه.

وبالتالي ، فإن عدم الإنصاف كقوة دافعية سيعمل على النحو التالي:

في حالة وجود عدم مساواة في نسب النتائج والمدخلات ، يمكن للناس تجربة نوعين من الإجحاف والإجحاف. في حالة اللامساواة السلبية يشعر الناس بأنهم يتقاضون أجراً مقابل ما يقدمونه للمنظمة ، وفي حالة عدم مساواة إيجابية يشعرون أنهم يتلقون أجراً أعلى من قيمة عملهم.

ويتناسب مقدار عدم الإنصاف مع حجم التناقض المدرك في النسبتين. تفترض نظرية الأسهم الأساسية أنه عند الشعور بعدم الإنصاف ، يكون الدافع وراء الشخص هو الحد منه. علاوة على ذلك ، كلما زاد عدم الإنصاف كلما زاد الدافع لتقليصه.

تقييم نظرية الإنصاف:

لقد ولَّدت نظرية العدالة أبحاثًا مكثفة ، حيث كانت العديد من النتائج داعمة. تعترف النظرية بتأثير عمليات المقارنة الاجتماعية على الدافع. لا يشعر الأفراد بالقلق فقط من مقدار المكافآت التي يتلقونها مقابل جهودهم ولكن أيضًا مع علاقة هذا المبلغ بما يحصل عليه الآخرون.

الدافع الأسهم يميل إلى أن يكون واحدا من الدوافع المهمة مع الموظفين. وأخيرا بالمقارنة مع النظريات الأخرى ، تتبنى نظرية العدالة مقاربة واقعية للتحفيز.

تفترض هذه النظرية أن جزءًا كبيرًا من السلوك الفردي يستند إلى الوضع المتصور وليس على مجموعة الظروف الفعلية. ثبت صحة هذه الفرضية من خلال العديد من النتائج التي تشير إلى أنها تمثل العدالة أو عدم المساواة في الموقف الذي يحفز الدافع والرضا.

نظرية الأسهم ليست خالية من النقد. الموضوع الأساسي للنظرية هو الحكم على المعاملة المنصفة. ولكن ، في الواقع ، لا يقدر مفهوم الإنصاف من قبل الجميع. من الأرجح أن تنطبق توقعات الإنصاف على الأشخاص الناضجين أخلاقيا.

هناك بعض الصعوبات العملية أيضا في تطبيق نظرية العدالة مثل:

(ط) كيف يختار الشخص المقارنة مع الآخرين؟

(2) كيف يمكن تقييم إدراك الناس لعلاقات المدخلات / النتائج؟

(3) هل هناك عامل معين مدخلا أو نتيجة على سبيل المثال مسؤولية؟

(4) ما هي الظروف التي تستخدم فيها كل طريقة من طرق عدم المساواة؟

وبغض النظر عن هذه المشاكل ، تستمر نظرية الأسهم في تقديم بعض الأفكار الهامة حول دوافع الموظف. يجد المدراء أنه مفيد للغاية في إدارة وتحفيز الناس من خلال مكافآت عادلة.