تقييم الشعبة وتقييم مدير الشعبة

غالباً ما يتم (أو يجب) إجراء تمييز أثناء قياس أداء القسم وتقدير أداء مدير القسم أثناء استخدام أدوات ROI و RI. يقال أنه من المستحسن التمييز بين قياس أداء القسم و أداء مدير القسم.

يعطي عائد الاستثمار والعائد على الاستثمار (RI) إشارات إلى المكان الذي قد يكون من الحكمة فيه زيادة أو الحفاظ على الاستثمار أو تخفيضه ، كما أن هناك أشياء أخرى متساوية. ومع ذلك ، لتقييم كل من مديري الأقسام ، يكون لكل من ROI و RI عيوب ، اعتمادًا على كيفية تفسير نتائج التقسيم. تم العثور على العديد من المديرين أداء جيدا على الرغم من سوء الأداء من قبل شعبة (حسب العائد على الاستثمار و RI) بسبب عوامل خارجة عن سيطرة المدير. وبالتالي ، فإن تقييم المدير ليس بالضرورة متطابقًا مع تقييم قسم التكلفة أو الإيرادات أو الربح أو الاستثمار.

القضية الحيوية في موضوع التقييم - التقسيم أو المدير - هي المعيار أو القواعد التي ينبغي استخدامها للمقارنة.

هناك العديد من القواعد التي يمكن استخدامها للمقارنة والتقييم مثل:

(ط) مقارنة مع الميزانيات والأهداف.

(2) مقارنة بين مختلف الشعب داخل الشركة.

(3) مقارنة مع النتائج التاريخية.

(4) مقارنة مع متوسطات الصناعة.

(1) مقارنة مع الميزانيات والأهداف:

الميزانيات والأهداف هي أدوات مفيدة لتقييم أداء مديري الأقسام عندما يشارك المديرون ويلتزمون بتلبية الأهداف أو الأهداف المدرجة في الميزانية. تعتبر المقارنات بين النتائج الفعلية والمدرجة في الميزانية أفضل مقارنة ممكنة للحكم على أداء المدير. إذا استوفى المدير أو تجاوز أهدافه أو ميزانياته ، فسيتم مكافأته.

ومع ذلك ، قد يكون أنه حتى مع أفضل إدارة ، لا يمكن تشغيل التقسيم. وبالتالي ، فمن الممكن تمامًا أن يتم حل القسم أو المركز على الرغم من حصول المدير على تقييم إيجابي للغاية.

ومن المتصور أنه سيكون هناك تضارب في نتائج تقييم يستند إلى الأداء المستهدف مع نتائج تقييم يستند إلى تكاليف الفرصة البديلة. هذا يعني فقط أن أهداف تقييم المديرين تختلف عن أهداف تقييم التقسيم. ترغب الإدارة العليا في مكافأة المدير الذي يحقق أداءً جيدًا في موقف معاكس ، ولكن على العكس ، يجب أن يكون مستعدًا لإنقاذ عملية سيئة إذا كان بالإمكان الاستفادة من موارد الشركة بشكل أفضل.

(2) مقارنة بين مختلف الشعب داخل الشركة:

يمكن إجراء مقارنة بين الأقسام المختلفة داخل مشروع تجاري وبالتالي يمكن تصنيف التقسيمات من حيث الربحية النسبية. سيسلط الترتيب المعطى للأقسام الضوء على المساهمات النسبية للأقسام المختلفة.

ومع ذلك ، لا ينبغي استخدام هذا الترتيب لتحديد ترتيب مديري الأقسام المختلفة ، لأنه من المتوقع أن يكون لدى الأقسام المختلفة عائدات استثمارية مختلفة. على سبيل المثال ، يكون عائد الاستثمار (ROI) أعلى عمومًا للوحدات (الأقسام أو الشركات) العاملة في الأسواق الاستهلاكية مقارنةً بالذين يبيعون في الغالب إلى الشركات الصناعية الأخرى. يجب أن يكون كلا من عائد الاستثمار (RI) و RI (RI) أعلى للفروع التي تتعرض لمخاطر أعلى.

يجب ألا يتم حجب أداء مدير قسم معين عن طريق المقارنات داخل الشركة التي تتجاهل طبيعة التقسيمات. قد يكون المدير المتوسط ​​قادرًا على كسب عائد استثمار محترم في قسم يعمل في صناعة متنامية. من ناحية أخرى ، قد يقوم المدير الممتاز بعمل رائع للحفاظ على عائد استثماري بنسبة 5٪ في قسم يعمل في صناعة متناقصة.

(3) مقارنة مع النتائج التاريخية:

تعتبر مقارنة الأداء الحالي للقسم مع الأداء التاريخي (أو السابق) لنفس القسم أداة تقييم مفضلة. هذه المقارنة تزيل نقاط الضعف التي تم العثور عليها من مقارنة الانقسامات في الصناعات المختلفة. سوف تظهر المقارنات التاريخية تحسن نسبي أو نتائج سيئة.

ومع ذلك ، يجب استخدام المقارنة بين النتائج الحالية والنتائج السابقة مع الاحتياط لتقييم أداء المدير. والسبب هو أن قياس أداء الشعبة قد يخضع لقياسات وسياسات وأساليب محاسبية قد تؤثر على قياس الربح خلال فترات زمنية مختلفة. من الصعب القول ، إذن ، ما إذا كانت النتائج التاريخية جيدة أم سيئة.

(4) مقارنة مع المعدلات الصناعية:

يمكن أن تكون مقارنة نتائج الأقسام مع متوسطات الصناعة مفيدة لأن الاختلافات بين الأقسام الناتجة عن الاختلافات في الصناعة لا تؤثر على المقارنة. يمكن رؤية قسم (ومديره) على أنه أفضل أو أسوأ من الشركات التي تتنافس معها.

ومع ذلك ، فإن مثل هذه المقارنات تطرح مشكلاتها الخاصة ، لأنه من المتوقع أن يحقق القسم عائدًا استثمارًا أعلى من شركة كاملة تعمل في نفس المجال. يستفيد قسم من كونه جزءًا من مؤسسة أكبر. مع استمرار الاتجاه نحو التنويع ، يصبح من الصعب بشكل متزايد العثور على الشركات التي يمكن مقارنة أداء قسم واحد.

يقدم Maciariello الملاحظات الهامة التالية على مسألة تقييم أداء مدير الشعبة:

(1) غالباً ما يقال إن القسم أو المدير الذي يجري تقييمه يجب أن يكون مسؤولاً فقط عن تلك الأشياء التي يمكن التحكم فيها من قبل المدير أو المركز. وبالتالي ، إذا قررت الإدارة المركزية أن قسمًا تشغيليًا معينًا سيبيع عددًا معينًا من وحدات الإنتاج بسعر معين ، فإن مدير القسم لا يتحكم في هذا القرار ، وبالتالي لا ينبغي تقييمه استنادًا إلى نتائج العمليات حيث أن هذا القرار يؤثر على النتائج.

من الأفضل أن يتم تقييم مختلف الإدارات التشغيلية والمديرين من خلال مقارنة التكاليف الفعلية مع التكاليف المدرجة في الميزانية وعدم تقييمها على بعض قياس أرباح الشُعب. وبعبارة أخرى ، سيتم تقييم المديرين والأقسام على أساس العوامل التي يمكنهم التحكم فيها ، وهي التكاليف.

(2) تنشأ مشكلة مثيرة للاهتمام في تنفيذ هذا المفهوم في مشكلة مستمرة ، على سبيل المثال ، كيفية تقييم أداء المدير الذي يتولى قسمة موجودة حيث يتم إنشاء الأصول وهيكل التشغيل والأسواق قبل وصول المدير إلى القياده.

لا يستطيع المدير الجديد السيطرة على الحقائق قبل انضمامه إلى المنظمة. يمكن تقييم المدير الجديد على أساس نتائج خطته وأهدافه الخاصة التي يضعها ويعمل من أجل إنجازاتهم. باختصار ، كلما كان المدير في القسم أطول ، زادت مسؤولية المدير عن نجاح القسم.