كل شركة ناشئة تمر بهذه المراحل الخمس
يمر العمل عبر مراحل مختلفة منذ ولادته إلى كونه لاعبًا راسخًا في المجال.
على الرغم من أنه ليس من الضروري دائمًا اتباع هذا المسار الكلاسيكي ، إلا أن معظم الشركات تُظهر دليلاً كافياً على مرور مراحل مماثلة أو أقل خلال نموها.
المرحلة 1: الوصول إلى الوجود:
هذه هي مرحلة ميلاد المنظمة ، حيث ينصب التركيز على إنشاء منتج وسوق له. المنظمة هي واحدة بسيطة ورجل الأعمال يفعل كل شيء ويشرف مباشرة على المرؤوسين. الاتصالات داخل المنظمة متكررة وغير رسمية وصنع القرار حساس للغاية لملاحظات السوق.
الأسئلة الرئيسية للمنظمة في هذه المرحلة هي على النحو التالي:
أنا. هل يمكنها الحصول على ما يكفي من العملاء؟
ثانيا. هل لديها ما يكفي من النقود لتغطية نفقات البدء؟
المرحلة الثانية: البقاء على قيد الحياة :
وبحلول هذه المرحلة ، أثبتت الشركة الناشئة أنها وحدة أعمال قابلة للتطبيق. الآن ، ينتقل التركيز إلى جدوى نموذج العمل. المنظمة لا تزال بسيطة ، ولكن الآن لديها ما يشبه الهيكل التنظيمي. لم يتم تطوير الأنظمة بشكل كامل ، ولكن تم إدخال أنظمة محاسبة. لا يزال الهدف هو البقاء على قيد الحياة ، على الرغم من أن المنظمة الآن واثقة من تحقيقه. لا يزال ، يتم تحديد المالك بشكل وثيق للغاية مع رجال الأعمال. فيما يلي القضايا الرئيسية للمنظمة:
أنا. هل يمكنها توليد ما يكفي من السيولة لتقليص أو استبدال الأصول البالية؟
ثانيا. هل هي قادرة على توليد السيولة للنمو الكافي لكسب عائد اقتصادي على الأصول؟
المرحلة 3: النجاح:
والآن ، تتمتع الشركة بالاستقرار والربحية بشكل معقول ، ويتعين على رائد الأعمال اتخاذ قرار بزيادة النمو أو الحفاظ على الوضع الراهن.
في كثير من الأحيان ، رجال الأعمال في هذه المرحلة فك الارتباط والسماح للشركة للبقاء في هذه المرحلة إلى أجل غير مسمى. هذا ليس بالضرورة أمرا سيئا ، بشرط أن تكون الشركة كبيرة بما يكفي ولديها أسواق كافية لضمان استمرار النجاح الاقتصادي.
قد يقرر رائد الأعمال تعزيز وتنمية الشركة. وعادة ما يعني ذلك تحمل الديون الجديدة لتمويل النمو. من المحتمل أن يكون هناك هيكل تنظيمي لامركزي ويتم تمرير مسؤولية أكبر بكثير إلى الإدارة ذات المستوى المتوسط مع كون منظم الأعمال مقتصراً على الإدارة بالاستثناء. قد يتم تقديم مفهوم مركز الربح. فيما يلي القضايا الرئيسية في هذه المرحلة:
أنا. هل سيكون المديرون قادرين على تلبية احتياجات الأعمال المتنامية؟
ثانيا. هل سيكون النقد كافياً لتمويل كل من الأعمال الأساسية وخطط النمو؟
المرحلة الرابعة: الإقلاع:
في هذه المرحلة ، تكون المنظمة لامركزية ولديها أقسام مختلفة. يتحكم المكتب الرئيسي بشكل عام ويتم التحكم في بعض الوظائف الحيوية. ويجري توسيع النظم وتحسينها لتلبية المتطلبات المتزايدة وهناك تخطيط تشغيلي واستراتيجي واسع النطاق. المديرين الرئيسيين هم مؤهلون للتعامل مع الظروف الجديدة والدينامية.
لا يزال يهيمن على الشركة صاحب المشروع ، وعادةً ما يتحكم منظم الأسهم في الأسهم. إذا كان صاحب المشروع قادراً على مواجهة التحديات ، يمكن للشركة أن تنمو لتصبح شركة كبيرة. تتمحور القضايا الرئيسية حول الأسئلة التالية:
أنا. هل يمكن تفويض عملية صنع القرار على نحو فعال؟
ثانيا. هل سيكون هناك تدفق نقدي كافٍ لتلبية طلبات السيولة؟
المرحلة الخامسة: الدمج:
لقد وصلت البداية في النهاية. الآن ، لديها الموارد المالية والإدارية لتكون قوة هائلة في هذه الصناعة. لديها القدرة على الانخراط في التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي المفصل. ينصب التركيز على حل المشكلات من خلال العمل الجماعي ويتم تشجيع التجريب. يظهر كل من هيكل العادة والبنية العاكسة.
يقتصر دور صاحب المشروع على تقديم إشارات اتجاهية واسعة ، ويتم تنفيذ الإدارة اليومية من قبل فريق الإدارة. التحديات الرئيسية التي تواجه المنظمة ستكون على النحو التالي:
أنا. هل ستتمكن الشركة من القضاء على أوجه القصور التي يمكن أن يحققها النمو؟
ثانيا. هل يمكن للشركة أن تكون مهنية دون خنق صفاتها الريادية؟
ليس من الضروري أن تمر جميع الشركات بهذه المراحل المحددة. معظم الشركات الناشئة الراكدة أو الذائبة في المراحل الأولى والثانية فقط. عدد قليل جدا منهم يصلون إلى المراحل المتأخرة وبعضهم قد يجعله دون اتباع المسار المحدد أعلاه بالضبط.
