تقييم الأداء التنفيذي في المنظمة: في تقنيات السلة

إن الفئة التنفيذية هي أصعب مجموعة يمكن من خلالها تطوير المعايير ، فإن المشاكل المتأصلة في تقييم الأداء التنفيذي كثيرة ومتنوعة ، وفي نفس المنظمة أنواع الأنشطة التي يمكن أن يشترك فيها مديران مختلفان من المحتمل أن يكونا مختلفين - وبالتالي ، فإن المعيار أو معايير يجب أن يتم "تحديد موقفها".

حتى عندما يكون هناك تشابه واضح بين المواقف التنفيذية لتشفيرها كمجموعة ، لا تزال هناك مشكلة صعبة لتطوير معايير الأداء. نتيجة لذلك ، يجب أن يعتمد الطبيب النفسي على شكل من أشكال التصنيف أكثر من الضرورة أكثر من كونه اختيارًا.

بالإضافة إلى ذلك ، في معظم الحالات يكون العدد الفعلي للمديرين التنفيذيين المتاحين لاستخدامهم في تطوير المعايير محدودًا جدًا في العادة. تميل كل هذه المشاكل إلى جعل مهمة تقييم الأداء التنفيذي الموضوعي مهمة معقدة وصعبة للغاية. في الواقع ، ربما لا يوجد مجال لتطوير معيار أكثر حاجة إلى تقنيات وبيانات جديدة أكثر من مجال الأداء التنفيذي.

في سلة اختبار:

تعرف طريقة جديدة لتقييم الأداء التنفيذي باسم "سلة السلة" Frederiksen في عام 1957 (Frederiksen، Saunders، and ward، 1957)، the m-basket "هو اختبار الظرفية الذي يحاول محاكاة الجوانب الهامة من وظيفة السلطة التنفيذية. في شكلها الأكثر نموذجية ، تتكون من الرسائل والمذكرات والمكالمات الهاتفية وغيرها من المواد التي من المفترض أنها تراكمت في سلة تنفيذية افتراضية.

يعطي الشخص الذي يجري تقييمه أو تقييمه باستخدام اختبار السلة في السلة معلومات أساسية مناسبة بشأن تنظيم الأعمال كإطار مرجعي. وعادة ما يُعلم بأنه يعتبر نفسه شاغل الوظيفة الجديدة في المنصب التنفيذي (يمكن إعطاء تفسيرات مختلفة لذلك) وأنه سيتعامل مع المادة الموجودة في سلة الوارد.

إن مقدار اختلافات المعلومات الأساسية في اعتمادية الدرجات التي تم تطويرها من كل مجموعة من السلال المتنوعة المستخدمة ، و (2) كانت موثوقية الأداء في سلة الوارد أكبر بكثير من اتساق الأداء عبر السلال. وعزا هذا الأخير إلى فكرة أن كل سلة تخلق نوعًا من "المجموعة" أو المواقف التي تسود جميع العناصر ولكنها قد تختلف من سلة في سلة إلى سلة.

كطريقة لدراسة الأداء المعقد ، يبدو أن سلة الوارد تنطوي على قدر كبير من الوعد. ولكن كطريقة لتقييم المعيار وتقييم الأداء ، فإنه يخضع بطبيعة الحال لنفس الانتقادات مثل أي نوع آخر من نشاط المهمة المحاكية: كيف يمثل الممثل سلة من مواقف العمل في الحياة الواقعية؟

هل الأوضاع نفسها واقعية ، وربما أكثر أهمية ، هل يستجيب الشخص الذي يخضع للاختبار في وضع محاكاة بنفس الطريقة التي يستجيب بها للمادة نفسها في وضع واقعي؟ من ناحية أخرى ، توفر أنشطة المهام المحاكاة الوقت والمال. يحتاج سلة البيانات إلى مزيد من الأبحاث قبل استخدامها مع ضمان كمعيار أو مؤشر للأداء التنفيذي.

جهود أخرى لتقييم الأداء التنفيذي:

تم تقييم تقنية لتقييم أداء مديري الأبحاث التي تستند إلى نموذج أبحاث العمليات (OR) من قبل Lamouria و Harrell (1963). يقترحون أن طرق OR يمكن أن تؤدي إلى معيار أكثر موضوعية. ومع ذلك ، فقد وجهت ماركس (1965) انتقادات شديدة لأبحاثها ، والتي تشير ببلاغة إلى العديد من الصعوبات التي ينطوي عليها الأمر عندما يحاول أحد توظيف نماذج من تخصصات أخرى كحلول ممكنة لمشكلة المعيار.

وهناك نهج آخر هو Forehand (1963) ، الذي يقترح أنه عندما يكون الأداء معقدًا للغاية ، فإن أفضل إجراء هو التركيز على معايير جزئية بدلاً من التقييم العالمي.

ويقترح كذلك أن مشكلة المعيار المعقد لها مرحلتان:

1. تقييم السلوكيات الخاصة

2. تحديد مدى صلة السلوك المختار بالنجاح العام للسلطة التنفيذية

استخدم Forehand عدة تقييمات مختلفة للسلوك "المبتكر" مثل مقياس معياره الجزئي. ومع ذلك ، وجد أنه غير مرتبط بشكل عام بالتقييمات المباشرة الأخرى للفعالية التنفيذية العامة ، على الرغم من أن قياس السلوك الإجباري للاختيار القسري يرتبط ، في بعض الظروف ، بالتقييمات الفعالة.