استراتيجيات التصنيع الأجنبية مع الاستثمار المباشر

استراتيجيات التصنيع الأجنبية مع الاستثمار المباشر!

وفقا لدليل ميزان المدفوعات الصادر عن صندوق النقد الدولي ، فإن الاستثمار الأجنبي المباشر هو استثمار يتم إنشاؤه للحصول على مصلحة دائمة في مؤسسة تعمل في اقتصاد غير المستثمر ، ويكون هدف المستثمر هو الحصول على صوت فعال في الإدارة. من المؤسسة ".

Image Courtesy: kennedy.house.gov/sites/kennedy.house.gov/files/2034.jpg

الاستثمارات الأجنبية المباشرة (FDI) في شركات التصنيع المملوكة بالكامل تعتبر من قبل الشركات العالمية لأسباب عديدة. يتم ذلك للحصول على المواد الخام ، والعمل بتكلفة تصنيع أقل ، لتجنب الحواجز الجمركية وتلبية متطلبات المحتوى المحلي ، وللتغلغل في السوق المحلية.

إن تصنيع الاستثمار الأجنبي المباشر مفيد جداً لاختراق السوق. أنه يساعد في الإنتاج المحلي يعني تصاعد الأسعار الناجمة عن تكاليف النقل ، تكلفة دوران المحلي يمكن إلغاء رسوم الرسوم الجمركية أو يمكن تخفيضها. بشكل عام ، يتم التأكد من توفر الموزعين لتوفر المنتج ، مما يقلل من تعارض القنوات ، ويزيل التأخير عن المشترين النهائيين. قد يساعد موقع الإنتاج البلد الذي قد يؤدي إلى مزيد من الجودة.

هناك العديد من المشاكل أو العيوب في الاستثمار الأجنبي المباشر في الصناعة ، ومن بينها الرئيسي هو التعرض للمخاطر الذي يأتي مع التزام الموارد على النطاق المطلوب عادة. المشاريع المشتركة ليست أيضا خالية من هذا النوع من الالتزام والمخاطر ، حيث تنص معظم الاتفاقيات على تكاليف باهظة لسحب شريك واحد. هناك مشكلة محتملة في التصنيع في الخارج عندما تكون تأثيرات بلد المنشأ قوية.

يتعين على الشركات التي تدخل الأسواق الأجنبية أن تقرر أكثر من استراتيجية الدخول الأكثر ملاءمة. كما أنهم بحاجة إلى ترتيب الملكية إما كشركة تابعة مملوكة بالكامل في مشروع مشترك أو مؤخرًا في تحالف استراتيجي.

تتضمن استراتيجيات التصنيع الأجنبية بالاستثمار المباشر:

1. المشاريع المشتركة ،

2. التحالفات الاستراتيجية ،

3. الاندماج ،

4. الاستحواذ ،

5. شركة تابعة مملوكة بالكامل ،

6. عمليات التجميع ، و

7. التصنيع المحلي المتكامل.

1. المشاريع المشتركة:

المشروع المشترك هو أي نوع من الترتيبات التعاونية بين شركتين مستقلتين أو أكثر مما يؤدي إلى إنشاء كيان ثالث منفصل عن الشركات "الأم".

وفي حين أن الشركتين اللتين تسهمان بالخبرة التكميلية قد يكونان سمة هامة لطرق الدخول الأخرى ، مثل الترخيص ، فإن الفرق مع المشاريع المشتركة هو أن كل شركة تأخذ حصة أسهم في الشركة التي تم تكوينها حديثًا. قد تكون الحصة التي تحصل عليها إحدى الشركات منخفضة إلى 10 في المائة ، لكن هذا لا يزال يعطيها صوتاً في إدارة المشروع المشترك.

قد يكون المشروع المشترك هو السبيل الوحيد لدخول بلد أو منطقة إذا كانت ممارسات التفاوض التعاقدية الحكومية تفضل بشكل روتيني الشركات المحلية أو إذا كانت القوانين تحظر السيطرة الأجنبية ولكنها تسمح بالمشاريع المشتركة. إلى جانب العمل للحد من المخاطر السياسية والاقتصادية ، توفر المشاريع المشتركة طريقة أقل خطورة لدخول الأسواق فيما يتعلق بالقضايا القانونية والثقافية مما هو الحال في عملية الاستحواذ على شركة قائمة تركز الأهداف الإستراتيجية لمشروع مشترك على الإبداع واستغلال التآزر بالإضافة إلى نقل التقنيات والمهارات. يمكن أن تتراوح حصة الأسهم في الشركة الدولية ما بين 10٪ و 90٪ ، ولكنها في العموم 25-75٪.

يعتبر المشروع المشترك استراتيجية مهمة للغاية في الدخول إلى الأسواق الخارجية واستراتيجية النمو التي تستخدمها الشركات الهندية. وهو طريق مهم تتخذه شركات المستحضرات الصيدلانية مثل رانباكسي ولوبين وريدي ، إلخ. وفي العديد من الحالات ، تساعد المشاريع المشتركة ، كما هو الحال في الشركات التابعة الأجنبية ، الشركات الهندية على تثبيت ودمج أعمالها المحلية ، إلى جانب التوسع في الأعمال الأجنبية. نتج عن مشاريع إيسر جوجارات المشتركة في بلدان مثل إندونيسيا وبنغلادش لتصنيع الرولات المدرفلة على البارد (CR) ، استراتيجية تهدف إلى إنشاء سوق مضمونة لمصنع الأم لفائف الصلب المدلفن على الساخن في هزيرا (ملفات الموارد البشرية هي مدخلات لتصنيع منتجات الصلب CR ).

اتخذت شركة Essel Packaging مسار المشروع المشترك لتوسيع أعمالها في الخارج. وتحول المشاريع المشتركة في الخارج الصفح إلى أنابيب يتم تسويقها في الأسواق الأجنبية. تمكن مركزية إنتاج الصفائح في الهند الشركة من جني وفورات الحجم الضخمة.

ارتفاع تكلفة نقل الأنابيب فوق شرائح يجعل تحويل في شرائح في أنابيب في الأسواق الخارجية أكثر ربحية. علاوة على ذلك ، يساعد إنشاء مرافق إنتاج الأنابيب في الأسواق الخارجية على استباق المنافسة.

يبدو أن تحرير السياسة تجاه الاستثمارات الأجنبية من قبل الشركات الهندية إلى جانب البيئة الاقتصادية الجديدة قد أعطى المشاريع المشتركة دفعة ليس فقط عدد المشاريع المشتركة في تزايد ، ولكن عدد الدول والصناعات في خريطة المشاريع الهندية المشتركة التوسع هناك حاجة إلى مزيد من التحرير ، مثل تعزيز الحد الائتماني للاستثمار ، للتوسع السريع في الاستثمارات الهندية في الخارج.

خصائص المشروع المشترك:

1) القوى المحركة الحاسمة:

يجب أن تكون هناك قوى مقنعة تدفع الحلف سوية. بدون هذه القوى ، لا يوجد سبب حقيقي للتحالف.

2) التآزر الاستراتيجي:

يجب أن تكون هناك نقاط قوة مكملة - تآزر استراتيجي - في الشريك المحتمل. لكي تنجح ، يجب أن يكون للمشاركين أو أكثر قوة أكبر عند الجمع بينهما بشكل مستقل. ذكر رياضيا؛ يجب أن تكون "1 + 1> 3" هي القاعدة ؛ إن لم يكن ، اهرب.

3) الكيمياء العظيمة:

يجب أن تكون هناك كفاءات تعاونية مع الشركة الأخرى. يجب أن تكون هناك روح تعاونية. يجب أن يكون هناك مستوى عالٍ من الثقة حتى يتمكن التنفيذيون من العمل من خلال الصعوبات التي سوف تنشأ. لا "تبيع" "جمالية" شركتك ، يجب أن تكون مرغوبة من قبل الشريك المحتمل ، لا يباع.

4) الفوز:

يجب على جميع أعضاء الحلف أن يروا أن الهيكل والعمليات والمخاطر والمكافآت يتم تقسيمها بشكل عادل بين الأعضاء. التقسيم العادل يمنع التشتت الداخلي الذي يمكن أن يؤدي إلى تآكل المشروع وفي النهاية تدميره.

5) التكامل التشغيلي:

وبخلاف النواحي الإستراتيجية الجيدة ، يجب أن يكون هناك تنسيق دقيق على المستوى التشغيلي حيث يحدث التنفيذ الفعلي للخطط والمشاريع.

6) فرصة النمو:

يجب أن تكون هناك فرصة ممتازة لوضع الشركة في موقع قيادي - لبيع منتج أو خدمة جديدة ، لتأمين الوصول إلى التكنولوجيا أو المواد الخام. يجب أن يكون الشريك في وضع فريد مع "الدراية" والسمعة للاستفادة من هذه الفرصة.

7) التركيز حاد:

هناك علاقة قوية بين نجاح المغامرة القاحلة والغرض الكلي الواضح - الأهداف المحددة والمحددة والأهداف والجداول الزمنية وخطوط المسؤولية والنتائج القابلة للقياس.

8) الالتزام والدعم:

ما لم تكن الإدارة العليا والوسطى ملتزمين إلى حد كبير بنجاح المشروع ، فهناك فرصة ضئيلة للنجاح

أسباب المشاريع المشتركة :

1) التوفير في التكاليف:

المبرر المنطقي المشترك هو هدف توفير التكاليف عن طريق تحقيق منافع التضافر من خلال ترشيد التوظيف أو تكاليف ثابتة أخرى أو من خلال المشاركة مع شريك في المشروع المشترك أو الشركاء في تكاليف البحث والتطوير (R & D) أو برامج الاستثمار الرأسمالية (ميزة معينة تُعطى حجم تكاليف الاستثمار التي ينطوي عليها العديد من الصناعات مثل الإلكترونيات والدفاع والمستحضرات الدوائية والاتصالات ومحركات الهواء.

2) مشاركة المخاطر:

وثمة سبب مماثل وراء العديد من المشاريع هو الرغبة في مشاركة طرف آخر أو أطراف أخرى في المخاطر المالية الكبيرة التي قد تكون ضالعة في تنفيذ مشروع مضارب أو مكثف رأس المال. يتم تنفيذ مشاريع ذات حجم كبير ، مثل محطات الطاقة وغيرها من مشاريع الموارد الطبيعية أو البنية التحتية ، في كثير من الأحيان كمشاريع مشتركة.

3) الوصول إلى التكنولوجيا:

قد توفر المشاريع المشتركة طريقاً لطرف ما للوصول إلى والتعلم من تكنولوجيا ومهارات مشتركة ، وبالتالي تسريع الدخول في تكنولوجيا أو سوق معينة. المشاريع المشتركة شائعة في الصناعات حيث تلعب التكنولوجيا دورًا رئيسيًا وحيث تتغير هذه التكنولوجيا بسرعة. غالبًا ما تشتمل المهارات والخبرات الفنية على "المعرفة المضمنة في المؤسسة" حيث يرتبط المورد بطبيعته بالمنظمة ولا يمكن تخليصه بسهولة. في هذه الحالات ، يكون تكامل الهيكلين التنظيميين من خلال مشروع مشترك ضروريًا للأطراف للوصول الفعال إلى الخبرة الفنية الخاصة بكل منها.

4) توسيع قاعدة العملاء:

يمكن للمشروعات الدولية المشتركة أن توفر الطريق الأكثر فعالية لحزب ما لتوسيع نطاق قاعدة عملائه من خلال الاستفادة من قوة المشروع المشترك في الأسواق الجغرافية المختلفة أو من خلال الشراء في شبكة التوزيع أو البيع للمشروع المشترك.

5) الدخول في الاقتصادات الناشئة:

وقد توفر المشاريع المشتركة أيضاً أفضل الطرق وأحياناً واقعية فقط للدخول إلى أسواق ناشئة جديدة في مناطق مثل أوروبا الشرقية وآسيا حيث الوصول إلى المعارف المحلية أو الاتصالات أو الرعاية غالباً ما يكون ضرورة عملية.

6) الدخول في أسواق تقنية جديدة:

إن الوتيرة السريعة للتغير التكنولوجي تنتج نفسها أسواقًا جديدة. يمكن في كثير من الأحيان تسريع الدخول الفعال إلى تلك الأسواق من خلال المشاركة مع شركة أخرى لديها بالفعل بداية تقنية في هذا المجال أو توفر مهارات تكميلية ؛ قد تستغرق استراتيجية "الانتقال وحدها" وقتًا طويلاً أو تكلف الكثير.

7) ضغوط المنافسة العالمية:

على المستوى الدولي ، قد يكون من المرغوب فيه دمج أعمال مماثلة بين مشاركين أو أكثر من أجل تحقيق وفورات الحجم ، والوصول إلى العملاء العالميين ، والقوة الشرائية أو موارد استثمار رأس المال اللازمة لمواجهة قوة المنافسة الدولية.

8) المشروع المشترك المستفيد:

يمكن أن يكون توحيد القوى مع الشريك المالي وسيلة لتمويل عملية اقتناء لا يكون من الممكن تحملها - أو ، في بعض الأحيان ، هيكلة اكتساب الفن بطريقة يمكن أن تتجنب دمج الأعمال المكتسبة كشركة تابعة لأغراض الميزانية العمومية.

9) بيع أو اكتساب زاحف:

قد يكون المشروع المشترك الخطوة الأولى في التخلص النهائي التام أو الاستحواذ على شركة - مع التفكير في جزء إضافي من التصرف أو الاستحواذ ، ولكن ربما لم يتم تحديده ، لوقت لاحق.

10) محفز للتغيير:

في بعض الأحيان يكون هناك سبب أقل وضوحا - ربما مجرد رغبة ، من خلال جلب شريك ، لخلق محفز للتغيير أو لتحفيز المزيد من النشاط التجاري في مجال معين من أعمال الحزب.

مزايا المشاريع المشتركة:

1) المشاريع المشتركة توفر رؤوس أموال كبيرة. المشاريع المشتركة هي مناسبة للمشاريع الكبرى.

2) المشاريع المشتركة انتشار المخاطر بين أو بين الشركاء.

3) الأطراف المختلفة في المشروع المشترك تجلب أنواع مختلفة من المهارات مثل المهارات التقنية ، والتكنولوجيا ، والمهارات البشرية ، والخبرة ، ومهارات التسويق أو شبكات التسويق.

4) المشاريع المشتركة تجعل المشاريع الكبيرة وتحويل المشروعات الرئيسية ممكنة وممكنة.

5) توفر المشاريع المشتركة التآزر بسبب الجهود المشتركة للأطراف المتنوعة

6) لديهم المزيد من المشاركة المباشرة في السوق المحلية وبالتالي فهم أفضل لكيفية عملها

7) الشركات التي تدخل في مشاريع مشتركة قادرة على ممارسة رقابة أكبر على تشغيل المشروع المشترك.

مساوئ المشاريع المشتركة:

1) المشاريع المشتركة هي أيضا إمكانية للنزاعات. أنها تؤدي إلى نزاعات بين أو بين الأطراف بسبب المصالح المتنوعة. على سبيل المثال ، مصلحة شركة البلد المضيف في البلدان النامية هي الحصول على التكنولوجيا من شريكها ، في حين أن مصلحة شريك في بلد متقدم هي الحصول على الخبرة التسويقية من شركة البلد المضيف.

2) يتأخر الشركاء في اتخاذ القرار بمجرد ظهور النزاع. ثم تصبح العمليات غير مستجيبة وغير فعالة.

3) تبطئ عملية اتخاذ القرار عادة في المشاريع المشتركة بسبب مشاركة عدد من الأطراف.

4) نطاق الانهيار لمشروع مشترك هو أكثر بسبب دخول المنافسين ، والتغيرات في بيئة الأعمال في البلدين ، والتغيرات في نقاط القوة لدى الشركاء ، إلخ.

5) تعوق دورة حياة المشروع المشترك العديد من أسباب الانهيار.

6) تتمثل العيوب الأخرى لهذا الشكل من دخول السوق بالمقارنة مع ، على سبيل المثال ، الترخيص أو استخدام الوكلاء في أنه يجب الالتزام باستثمار كبير لرأس المال وموارد الإدارة من أجل ضمان النجاح. قد يزعم العديد من الشركات أن الطلب على وقت الإدارة قد يكون أكبر بالنسبة لمشروع مشترك بالنسبة لشركة فرعية مملوكة بشكل مباشر بسبب الحاجة إلى تثقيف والتفاوض والاتفاق مع الشريك على العديد من التفاصيل التشغيلية للمشروع المشترك.

2. التحالفات الاستراتيجية:

بينما جميع طرق دخول السوق تنطوي أساسا تحالفات من نوع ما، خلال 1980s بدأ التحالف الاستراتيجي المدى لاستخدامها، دون أن يعرف على وجه التحديد، لتغطية مجموعة متنوعة من الترتيبات التعاقدية التي تهدف إلى أن تكون مفيدة من الناحية الاستراتيجية لكلا الطرفين ولكن لا يمكن أن يعرف بشكل واضح مثل الترخيص أو المشاريع المشتركة. عرّفت Bronder و Pritzl تحالفات إستراتيجية فيما يتعلق بشركتين على الأقل تجمع بين أنشطة سلسلة القيمة لغرض الميزة التنافسية.

التحالف الدولي الاستراتيجي (SIA) هو علاقة تجارية أنشأتها شركتان أو أكثر للتعاون من الحاجة المتبادلة وتقاسم المخاطر في تحقيق هدف مشترك. نمت التحالفات الاستراتيجية في الأهمية على مدى العقود القليلة الماضية كاستراتيجية تنافسية في إدارة التسويق العالمية.

يتم البحث عن SIA كطريقة لدعم نقاط الضعف وزيادة نقاط القوة التنافسية. إن فرص التوسع السريع في الأسواق الجديدة ، والوصول إلى التكنولوجيا الجديدة ، وتكاليف الإنتاج والتسويق الأكثر كفاءة ، والتحركات التنافسية الاستراتيجية والوصول إلى مصادر إضافية لرأس المال هي دوافع للانخراط في تحالفات دولية استراتيجية. وأخيرا ، هناك بعض الأدلة على أن SIAs تساهم بشكل جيد في الأرباح.

كما يستخدم التحالف الاستراتيجي أحيانًا كاستراتيجية دخول السوق. على سبيل المثال ، قد تدخل الشركة سوقًا أجنبية عن طريق تشكيل تحالف مع شركة في السوق الخارجية لتسويق أو توزيع منتجاتها السابقة. على سبيل المثال ، دخلت شركة Tata Tea في تحالف استراتيجي مع Tetley لتسويق الشاي في الخارج. في وقت لاحق ، تم الحصول على Tetley من قبل Tata Tea.

أنواع التحالفات الاستراتيجية:

1) التحالفات القائمة على التكنولوجيا:

تركز العديد من التحالفات على التكنولوجيا وتقاسم الخبرات والنتائج البحثية والتطويرية. تتمثل الأسباب الأكثر شيوعًا للدخول في هذه التحالفات القائمة على التكنولوجيا في الوصول إلى الأسواق ، واستغلال التكنولوجيا التكميلية ، والحاجة إلى تقليل الوقت الذي يستغرقه تحقيق الابتكار في السوق.

2) التحالفات القائمة على الإنتاج:

وقد تم تشكيل عدد كبير من التحالفات القائمة على الإنتاج ، وخاصة في صناعة السيارات. تقع هذه التحالفات في مجموعتين:

ط) هناك البحث عن الكفاءة من خلال الروابط المكونة التي قد تشمل المحركات أو المكونات الرئيسية الأخرى للسيارة.

ب) بدأت الشركات تشارك نماذج السيارات بالكامل ، إما من خلال تطويرها معًا أو من خلال إنتاجها بشكل مشترك.

3) التحالفات القائمة على التوزيع:

أصبحت التحالفات مع التركيز بشكل خاص على التوزيع شائعة بشكل متزايد. كانت شركة جنرال ميلز ، وهي شركة مقرها الولايات المتحدة تقوم بتوزيع حبوب الإفطار ، منذ وقت طويل في الولايات المتحدة ، بحصة تبلغ نحو 27 في المائة من السوق ، مقارنة بحصة كيلوغ من 40 إلى 45 في المائة. مع عدم وجود مركز فعال خارج الولايات المتحدة ، دخلت الشركة في تحالف عالمي مع شركة نستله السويسرية.

تمكّنت شركة "جنرال ميلز" ، التي تمتلكها شركتا "وورلد وايد" (CPW) ، اللتان تملكهما الشركتان بالتساوي ، من الوصول إلى مهارات التوزيع والتسويق المحلية لشركة "نستله" في أوروبا والشرق الأقصى وأمريكا اللاتينية. في المقابل ، قدمت جنرال ميلز تكنولوجيا المنتج والخبرة التي اكتسبتها المنافسة ضد كيلوجز. تم تشكيل CPW كوحدة أعمال كاملة مع المسؤولية عن العالم كله باستثناء الولايات المتحدة. وفي عام 2004 ، بلغ إجمالي مبيعات الشركة مبلغ مليار دولار وحصة سوقية خارج الولايات المتحدة بلغت 25 في المائة.

مزايا التحالفات الاستراتيجية:

مزايا أو مزايا أو تحالف استراتيجي كما يلي:

1) انتشار وخفض التكاليف:

لإنتاج أو بيع في الخارج ، يجب على الشركة تحمل بعض التكاليف الثابتة. في جزء صغير من الأعمال ، قد يكون من الأرخص بالنسبة لها التعاقد على العمل مع أخصائي بدلاً من التعامل معه داخليًا. يمكن للمتخصص توزيع التكاليف الثابتة على أكثر من شركة واحدة. إذا زادت الأعمال التجارية بما فيه الكفاية ، فقد تكون الشركة المتعاقدة قادرة على التعامل مع الأعمال بسعر أرخص. يجب على الشركات إعادة تقييم مسألة المعالجة الداخلية مقابل العمليات الخارجية بشكل دوري.

2) التخصص في الكفاءات:

تؤكد وجهة نظر المروحة القائمة على الموارد أن لكل شركة توليفة فريدة من الكفاءات. قد تسعى الشركة إلى تحسين أدائها من خلال التركيز على الأنشطة التي تناسب كفاءاتها على أفضل وجه واعتمادًا على شركات نفطية لتزويدها بمنتجات أو خدمات أو أنشطة دعم لـ ؛ التي لديها كفاءة أقل. تعمل الشركات الكبيرة والمتنوعة باستمرار على إعادة ترتيب خطوط منتجاتها للتركيز على نقاط القوة الرئيسية لديها. قد تجعل عملية إعادة التنظيم هذه المنتجات أو الأصول أو التقنيات التي لا يرغبون في استغلالها ولكن قد يتم تحويلها بشكل مربح إلى شركات أخرى.

3) تجنب المنافسة أو مواجهة:

في بعض الأحيان الأسواق ليست كبيرة بما فيه الكفاية ، لعقد العديد من المنافسين. قد تتجمع الشركات معًا بحيث لا تضطر للتنافس مع بعضها البعض.

4) روابط الرأسي والأفقي الآمنة:

هناك وفورات في التكاليف المحتملة وتأكيدات التوريد من التكامل الرأسي. ومع ذلك ، قد تفتقر الشركات إلى الكفاءة أو الموارد اللازمة لامتلاك وإدارة سلسلة القيمة الكاملة للأنشطة. قد توفر الروابط الأفقية المنتجات أو المكونات النهائية. ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ ، ﻗد ﺗﮐون ھﻧﺎك اﻗﺗﺻﺎدات ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗوزﯾﻊ ، ﻋﻟﯽ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ، ﻗد ﯾﮐون ﻣﻣﺛﻟو اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻗﺎدرﯾن ﻋﻟﯽ ﺗﻘدﯾم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﮐﺎﻣﻟﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ، وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ زﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﺑﺎﻟﺗﮐﻟﻔﺔ اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ ﻟزﯾﺎرة اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺣﺗﻣﻟﯾن

5) اكتساب الأصول الخاصة بالموقع:

تخلق الاختلافات الثقافية والسياسية والتنافسية والاقتصادية بين الدول عوائق أمام الشركات التي ترغب في العمل في الخارج. عندما يشعرون بأنهم غير قادرين على التعامل مع هذه الاختلافات ، قد تسعى هذه الشركات إلى التعاون مع الشركات المحلية التي ستساعد في إدارة العمليات المحلية.

6) التغلب على القيود الحكومية:

العديد من البلدان تحد من الملكية الأجنبية. على سبيل المثال ، تحد الولايات المتحدة من الملكية الأجنبية في شركات الطيران التي تخدم السوق المحلية وأنا في الشركات المصنعة للدفاع الحساسة. المكسيك غير مؤهلة الملكية في صناعة النفط. فالصين والهند مقيدتان بشكل خاص ، وكثيراً ما تتطلبان من الشركات الأجنبية أن تتقاسم الملكية أو تقدم العديد من التنازلات لمساعدتها على تحقيق أهدافها الاقتصادية والسيادية. وبالتالي ، قد تضطر الشركات إلى التعاون إذا كانت ستخدم بعض الأسواق الأجنبية.

7) تنويع جغرافيا:

من خلال العمل في مجموعة متنوعة من البلدان (التنويع الجغرافي) ، تستطيع الشركة تسهيل المبيعات والأرباح لأن دورات الأعمال تحدث في أوقات مختلفة داخل البلدان المختلفة. توفر الترتيبات التعاونية وسيلة أولية أسرع للدخول إلى أسواق متعددة. علاوة على ذلك ، إذا كانت ظروف المنتج تفضل تنويعًا بدلاً من استراتيجية تركيز ، فهناك أسباب أكثر إلحاحًا لإنشاء ترتيبات تعاونية أجنبية.

8) تقليل التعرض في البيئات المحفوفة بالمخاطر:

تشعر الشركات بالقلق من أن التغييرات السياسية أو الاقتصادية ستؤثر على سلامة الأصول وأرباحها في عملياتها الخارجية. إحدى الطرق لتقليل الخسائر من الأحداث السياسية الخارجية هي تقليل قاعدة الأصول الموجودة في الخارج - أو مشاركتها. قد تكون الحكومة أقل استعدادًا للتحرك ضد عملية مشتركة خوفًا من مواجهة معارضة من أكثر من شركة واحدة ، خاصة إذا كانت من دول مختلفة ويمكنها الحصول على دعم من حكوماتها المحلية.

مساوئ التحالفات الاستراتيجية:

تتمثل العيوب أو العيوب أو التحالف الاستراتيجي فيما يلي:

1) اختيار سلبي:

إحدى المشاكل الخطيرة في التحالفات هي الاختيار السلبي للشركاء. يمكن للشركاء التعاونيين المحتملين تحريف المهارات والقدرات والموارد الأخرى التي سيقدمونها إلى التحالف. قد يتعهد الشريك بإحضار التحالف إلى موارد معينة لا يسيطر عليها أو لا يستطيع الحصول عليها

2) المخاطر الأخلاقية:

قد يمتلك الشركاء في أي تحالف موارد وقدرات عالية الجودة وذات قيمة كبيرة ولكنها تفشل في إتاحتها لشركاء التحالفات. على سبيل المثال ، قد يوافق أحد الشركاء ، في تحالف استراتيجي هندسي ، على إرسال أكثر المهندسين موهوبًا وأفضلهم تدريبًا للعمل في الحلف ، ولكن في الواقع يرسل شركاء أقل موهوبًا وتدريباً. قد لا يكون هؤلاء المهندسين قادرين على المساهمة بشكل كبير في نجاح الحلف ، ولكن قد يتعلمون من موظفين أكثر تأهيلاً وموهوبين يرسلهم شركاء آخرون.

3) الصمود:

قد يتم إجراء الحجز حتى بدون اختيار سلبي. وبمجرد تشكيل تحالف استراتيجي ، قد يقوم الشركاء باستثمارات ذات قيمة فقط في سياق ذلك التحالف وفي أي أنشطة أخرى.

4) الوصول إلى المعلومات:

الوصول إلى المعلومات هو عائق آخر للتحالف الاستراتيجي. لكي يعمل التعاون بفعالية ، قد يضطر أحد شركاء التحالف (أو كليهما) إلى تزويد الآخر بالمعلومات التي يفضل الاحتفاظ بها سرًا. غالبا ما يكون من الصعب تحديد احتياجات المعلومات في وقت مبكر.

5) توزيع الأرباح:

هذه هي المشكلة الأكثر خطورة بين شركاء التحالف. وبما أن الشركاء يتقاسمون المخاطر والتكاليف ، فإنهم يتقاسمون الأرباح أيضًا. هذا يرقى إلى المبالغة في تبسيط المسألة. هناك اعتبارات مالية أخرى يمكن أن تسبب الصراع

6) الخسارة المحتملة للحكم الذاتي:

فقدان الاستقلالية هو عيب محتمل آخر لتحالف استراتيجي. ولهذا السبب ، لم يأت المرحوم ديروباي أمباني من فكرة التحالف. اشترى التكنولوجيا لمصنع PFY في Patalaganga من DuPont لكنه رفض مشاركتها في الأسهم.

7) الظروف المتغيرة:

قد تؤثر الظروف المتغيرة أيضًا على جدوى التحالف الاستراتيجي. قد لا تكون الظروف الاقتصادية التي دفعت الترتيب التعاوني موجودة ، أو أن التطورات التكنولوجية قد تجعل الحلف متقادمًا.

3. الاندماج:

الدمج هو استراتيجية خارجية لنمو المنظمة. الدمج هو مجموعة (مصطلحات أخرى مستخدمة: دمج ، دمج ، أو تكامل) لمنظمتين أو أكثر يكتسب فيها أحد الموجودات والمطلوبات الخاصة بالأخرى مقابل الأسهم أو النقد ، أو كلتا المنظمتين يتم حله ، والأصول يتم الجمع بين الخصوم ويتم إصدار الأسهم الجديدة. بالنسبة للمنظمة ، التي تحصل على أخرى ، فهي عملية استحواذ. بالنسبة للمنظمة ، التي يتم الحصول عليها ، فهي عبارة عن دمج) إذا قامت المنظمتان بحل هويتهما لإنشاء منظمة جديدة ، فهذا يعني أنه تم دمجها.

الاندماج هو مزيج من المساواة. لذلك من المعتاد أن لا تكون إدارة الشركة المندمجة تحت سيطرة أي من الشركات التي سبقتها. وحيث أن عملية الدمج هي بالضرورة صفقة متفق عليها (من قبل المجالس) ، فمن المحتمل أن يكون ذلك على الأرجح حيث لا يوافق المديرون على الاندماج الذي من شأنه أن يحرم الكثير من وظائف مجلس الإدارة.

لا ينطوي الاندماج على دفع أقساط كبيرة للمساهمين في الشركة السابقة. هذا يجعلها أقل احتمالا لتدمير قيمة المساهمين. ومثل عمليات الاستحواذ ، فإن التآزر الذي يوفر الأساس المنطقي المعتاد للاندماج قد لا يحدث في الواقع ، والتكامل يكاد يكون دائما صعبا ومكلفا.

ويبدو أن بعض عمليات الاندماج محاولة من جانب المديرين لتوسيع نطاقها بما يكفي لردع الاستحواذات. غالبًا ما تتطلب عمليات الدمج تخليصًا من منظمي المسابقة. في بعض الحالات يتم حظرها أو يسمح بها فقط بشروط (مثل بيع شركات معينة).

الاستثمار الأجنبي من قبل الشركات الهندية كان محدودا جدا حتى وقت قريب. كانت جاذبية السوق المحلية ، وعدم التوجه العالمي ، واللوائح الحكومية ، وما إلى ذلك ، مسؤولة عن ذلك. في الآونة الأخيرة ، ومع ذلك ، كانت هناك زيادة كبيرة في الاستثمارات الأجنبية من قبل الشركات الهندية. قد تكون الاستثمارات الأجنبية لإنشاء فروع مملوكة بالكامل ، ومشاريع مشتركة ، ومرافق تجميع أو بنية تحتية للتسويق. الاستثمارات الأجنبية ناتجة أيضاً عن عمليات الدمج والاستحواذ العابرة للحدود (M & As).

تعتبر عمليات الاندماج والاستحواذ (M & As) من الأمور الهامة في الدخول إلى السوق وكذلك استراتيجية النمو. تملك عمليات الاندماج والشراء مزايا معينة. يمكن استخدامه للحصول على التكنولوجيا الجديدة. وستؤدي عمليات الاندماج والشراء إلى القضاء على المنافسة أو الحد منها. وتتمثل إحدى المزايا الكبيرة لعمليات الاندماج والشراء في بعض الحالات في أنها تتيح الوصول الفوري إلى الأسواق وشبكة التوزيع. وباعتبار أن أحد أكثر المجالات صعوبة في التسويق الدولي هو التوزيع ، فإن هذا هو في بعض الأحيان أهم هدف لعمليات الاندماج والشراء.

لجأ عدد من الشركات الهندية إلى الاستحواذ على شركات في الخارج للحصول على موطئ قدم في السوق الخارجية وزيادة الأعمال التجارية في الخارج. على سبيل المثال ، دخلت بعض الشركات مثل الدهانات الآسيوية و Essel Propack (التي كانت في وقت سابق شركة Essel Packaging) بعض الأسواق الخارجية ووسعت نطاق أعمالها التجارية العالمية بشكل كبير من خلال عمليات الاستحواذ. تعد عمليات الاندماج والشراء استراتيجية عولمة مهمة للغاية لعدد من الشركات الهندية.

أسباب الاندماج:

وقد حدث عدد من عمليات الاندماج والاستحواذ والتوحيد في الآونة الأخيرة. السبب الرئيسي الذي ذُكر في هذه الاندماجات هو تحرير الاقتصاد. إن التحرر يجبر الشركات على الدخول في أعمال تجارية جديدة ، والخروج من الآخرين ، والدمج في بعضها في وقت واحد.

فيما يلي الأسباب المهمة الأخرى لعمليات الدمج:

1) اقتصادات مقياس:

سيكون لدى شركة الدمج المزيد من الأسباب في قيادتها للشركات الفردية. وسيساعد ذلك في زيادة حجم العمليات وستتوفر اقتصادات المقياس الكبير. وستحدث هذه الاقتصادات بسبب الاستخدام المكثف لمرافق الإنتاج وشبكة التوزيع ومرافق البحث والتطوير ، وما إلى ذلك. وستكون هذه الاقتصادات متاحة في عمليات اندماج أفقية يكون فيها نطاق الاستخدام الأكثر كثافة للموارد أكبر.

2) اقتصادات التشغيل:

سيتم الاستفادة من عدد من الاقتصادات العاملة بدمج شركتين أو أكثر. سيتم استبعاد المرافق المتكررة في المحاسبة والشراء والتسويق وغير ذلك. ستتحكم الإدارة العليا الناشئة عن الدمج في أوجه القصور التشغيلية في الاهتمامات الصغيرة. ستكون الشركة المندمجة في وضع أفضل للتشغيل من الشركات المندمجة بشكل فردي.

3) التآزر:

يشير التآزر إلى القيمة المجتمعة الأكبر للشركات المندمجة من مجموع قيم الوحدات الفردية. إنه شيء مثل واحد زائد واحد أكثر من اثنين. وينتج عن فوائد غير تلك المتعلقة بوفورات الحجم. تعد الاقتصادات التشغيلية واحدة من مزايا التآزر المختلفة للاندماج أو الدمج. أما الحالات الأخرى التي قد تؤدي إلى فوائد التآزر ، فتشمل مرافق البحث والتطوير القوية لشركة واحدة اندمجت مع مرافق أفضل تنظيما لوحدة أخرى ، وقدرات إدارية محسنة ، وموارد مالية جوهرية واحدة مقترنة بفرص استثمارية مربحة للآخر.

4) النمو:

قد لا تنمو الشركة بسرعة رمي التوسع الداخلي. الدمج أو الدمج يمكّن من تحقيق نمو مرضي ومتوازن للشركة. يمكنه عبور مراحل النمو المتعددة في وقت واحد من خلال الدمج. النمو من خلال الاندماج أو الدمج هو أيضا أرخص وأقل خطورة. يتم تجنب عدد من التكاليف ومخاطر التوسع واتخاذ خط منتج جديد من خلال التعرف على استمرار الاستمرارية. من خلال الحصول على شركات أخرى يمكن الحفاظ على المستوى المطلوب للنمو من قبل المؤسسة.

5) التنويع:

يمكن لشركتين أو أكثر تعمل في خطوط مختلفة تنويع أنشطتها من خلال الدمج. وبما أن هناك شركات مختلفة تتعامل بالفعل في خطوطها الخاصة ، فستكون هناك مخاطر أقل في التنويع. عندما تحاول شركة ما إدخال خطوط جديدة للأنشطة ، فقد تواجه عددا من المشاكل في الإنتاج ، والتسويق ، وما إلى ذلك ، حيث تعمل بعض المخاوف بالفعل في خطوط مختلفة ، يجب أن تكون قد واجهت العديد من العقبات والصعوبات. سوف تجمع الملاءمة بين تجربة الأشخاص المختلفين في مختلف الأنشطة. لذا فإن الاندماج سيكون أفضل طريقة للتنويع.

6) استخدام الدرع الضريبي:

عندما تندمج الشركة التي تتراكم خسائرها مع شركة جني الأرباح فإنها قادرة على استخدام الدروع الضريبية. الشركة التي لديها خسائر لن تكون قادرة على بيع الخسائر مقابل أرباح مستقبلية ، لأنها ليست وحدة جني الأرباح. من ناحية أخرى ، إذا اندمجت مع اهتمام بجني الأرباح ، فسيتم تحديد الخسائر المتراكمة لوحدة واحدة مقابل الأرباح المستقبلية للوحدة الأخرى. وبهذه الطريقة ، سيسمح الاندماج أو الاندماج للقلق بالاستفادة من المزايا الضريبية.

7) الزيادة في القيمة:

أحد الأسباب الرئيسية للاندماج أو الاندماج هو الزيادة في قيمة الشركة المندمجة. قيمة الشركة المدمجة أكبر من مجموع القيم المستقلة للشركة المدمجة.

8) القضاء على المنافسة:

سيؤدي دمج أو دمج شركتين أو أكثر إلى القضاء على المنافسة فيما بينها. وستكون الشركات قادرة على توفير نفقات إعلاناتها ، مما يمكنها من تخفيض أسعارها. كما سيستفيد المستهلكون أيضًا من السلع الرخيصة المتوفرة لهم.

9) تحسين التخطيط المالي:

سوف تكون الشركات المدمجة قادرة على تخطيط مواردها بطريقة أفضل. سوف تكون الأموال الجماعية للشركات المدمجة أكثر ، وقد يكون استخدامها أفضل من الشواغل المنفصلة. قد يحدث أن تكون إحدى الشركات المندمجة فترة إنتاج قصيرة بينما يمتلك الآخر فترة أطول للحمل. سيتم استخدام أرباح الشركة ذات فترة الحمل القصيرة لتمويل الشركة الأخرى. عندما تبدأ الشركة ذات فترة الحمل الأطول في جني الأرباح ، فإنها ستحسن الوضع المالي ككل.

10) الضرورة الاقتصادية:

قد يجبر على دمج بعض الوحدات. إذا كانت هناك وحدتان مريضتان ، فقد تفرض الحكومة اندماجهما لتحسين وضعهما المالي والعمل بشكل عام. قد تكون هناك حاجة وحدة مريضة للدمج مع وحدة صحية لضمان أفضل استخدام الموارد ، وتحسين وإدارة أفضل. إعادة تأهيل الوحدات المريضة ضرورة اجتماعية لأن إغلاقها قد يؤدي إلى البطالة ، إلخ.

أنواع الدمج:

1) عمليات الدمج الأفقية:

تحدث عمليات الدمج الأفقية عندما يكون هناك مزيج من منظمتين أو أكثر في نفس النشاط التجاري ، أو المنظمات العاملة في جوانب معينة من عمليات الإنتاج أو التسويق. على سبيل المثال ، تتحد الشركة التي تصنع الأحذية مع شركة أحذية أخرى ، أو يجمع بائع تجزئة للمستحضرات الصيدلانية مع بائع تجزئة آخر في نفس النشاط التجاري.

2) عمليات الدمج العمودية:

يحدث الاندماج العمودي عندما يكون هناك مزيج من منظمتين أو أكثر ، وليس بالضرورة في نفس النشاط التجاري ، مما يؤدي إلى تكامل ، إما من حيث توريد المواد (المدخلات) أو تسويق السلع والخدمات (المخرجات). على سبيل المثال ، تتحد شركة للأحذية مع مدبغة جلدية أو مع سلسلة من متاجر التجزئة للأحذية.

3) الاندماجات المركزة:

تحدث الاندماجات المركزة عندما يكون هناك مزيج من منظمتين أو أكثر تتعلق ببعضهما البعض سواء من حيث وظائف العملاء أو مجموعات العملاء أو التقنيات البديلة المستخدمة. وهكذا ، فإن شركة للأحذية تتحد مع شركة الجوارب التي تصنع الجوارب أو شركة أخرى متخصصة بالأحذية ، أو مع شركة سلع جلدية تصنع المحافظ ، وحقائب اليد ، وما إلى ذلك.

4) عمليات الدمج التكتلي:

تحدث عمليات الدمج التجميعية عندما يكون هناك مزيج من منظمتين أو أكثر لا علاقة لها ببعضهما البعض ، سواء من حيث وظائف العملاء أو مجموعات العملاء أو التقنيات البديلة المستخدمة. على سبيل المثال ، شركة للأحذية تمزج مع شركة أدوية.

5) عمليات الاندماج العكسية:

الاندماج العكسي ، والمعروف أيضًا باسم الإدراج في الباب الخلفي ، أو الاندماج العكسي ، هو عبارة عن صفقة مالية تؤدي إلى أن تصبح الشركة التي يملكها القطاع الخاص شركة مملوكة للقطاع العام دون المرور بالطريق التقليدي لتقديم نشرة إصدار وتنفيذ تعهد عام أولي ( IPO).

بدلا من ذلك ، يتم إنجازها من قبل المساهمين في الشركة الخاصة التي تبيع جميع أسهمها في الشركة الخاصة إلى الشركة العامة في مقابل أسهم الشركة العامة.

على الرغم من أن هذه الصفقة من الناحية الفنية هي الاستيلاء على الشركة الخاصة من قبل الشركة العامة ، فإنها تسمى الاستيلاء العكسي لأن الشركة العامة المعنية عادة ما تكون "قذيفة" (وتعرف أيضًا باسم "شركة شيكات فارغة" ، أو "شركة تجمع رأس المال" أو "شركة قشرة النقد") وعادة ما تصدر مثل هذا العدد الكبير من الأسهم للحصول على شركة خاصة أن المساهمين السابقين في الشركة الخاصة في نهاية المطاف السيطرة على الشركة العامة.

مزايا الدمج:

1) اقتصادات مقياس:

يحدث هذا عندما تكون شركة أكبر ذات ناتج متزايد يمكن أن تقلل من متوسط ​​التكاليف. تتضمن وفورات الحجم المختلفة:

ط) الاقتصاديات الفنية:

إذا كانت الشركة لديها تكاليف ثابتة كبيرة فستكون للشركة الكبيرة الجديدة متوسط ​​تكاليف أقل.

ثانيا) الشراء بالجملة:

خصم لشراء كميات كبيرة من المواد الخام.

ج) المالية:

سعر فائدة أفضل للشركة الكبيرة.

4) التنظيمية:

مكتب رئيسي واحد بدلا من اثنين هو أكثر كفاءة.

سيكون للاندماج الرأسي اقتصادات حجم محتملة أقل من الاندماج الأفقي ، على سبيل المثال ، لا يمكن للاندماج الرأسي أن يستفيد من وفورات الحجم الفنية.

2) المسابقة الدولية:

يمكن أن تساعد عمليات الاندماج الشركات على التعامل مع تهديد الشركات متعددة الجنسيات والمنافسة على نطاق دولي.

3) قد تسمح عمليات الدمج بقدر أكبر من الاستثمار في البحث والتطوير:

هذا لأن الشركة الجديدة سيكون لديها المزيد من الأرباح. هذا يمكن أن يؤدي إلى نوعية أفضل من السلع للمستهلكين.

4) كفاءة أكبر:

يمكن الاستغناء عن التكرار إذا كان من الممكن توظيفها بشكل أكثر كفاءة.

مساوئ الدمج:

1) صعوبات التكامل:

ويشمل ذلك الجمع بين ثقافتين متشابهتين ، وربط مختلف الأنظمة المالية وأنظمة المراقبة ، وبناء علاقات عمل فعالة (لا سيما عندما تختلف أساليب الإدارة) وحل القضايا المتعلقة بوضع المديرين التنفيذيين للشركة المكتسبة حديثًا. بعد أن علم أحد المديرين الأمريكيين أن وجود علاقة ودية على الذراع أو الظهر سيجعل العمال يشعرون بالرضا ، فقد انتهزوا كل فرصة لمس موظفيه في شركة تم الاستحواذ عليها حديثًا. كان موظفوه الآسيويون يكرهون أن يتأثروا ، وبالتالي بدأوا يتجنبونه ، وطلب العديد منهم التحويلات.

2) تقييم غير ملائم للهدف:

غالبًا ما يؤدي الفشل في إكمال عملية العناية الواجبة الفعالة (التقييم الشامل للشركة المستهدفة) إلى قيام الشركة المستحوذة بدفع قسط زائد (غير متناسب مع مكاسب الأداء).

3) عبء الديون الكبير:

غالباً ما يتم تشجيع الشركات على الاستفادة من الرافعة المالية الكبيرة لتمويل عمليات الاستحواذ الكبيرة. The large debt burden may put the firm in a messy situation, especially when the returns are poor (eg, India Cements acquisition of Raasi Cements, CCI, Visaka Cements in quick succession increased its debt burden to over Rs 1800 crore. It is now forced to sell all its prized acquisitions to stay in the business). It also prevents the firm from investing in Research and Development activities.

4) Inability to Achieve Synergy:

The acquisitions, often, fail to achieve intended synergy because of various reasons (managerial failures, non-cooperation from employees, skepticism, emotional doubts, etc.).

5) Too much Diversification:

Over diversification may be counter productive. The merger mania that gripped the 1980s did not yield any concrete gains to conglomerates. In fact excessive diversification forced may of these firms to divest the under performing units after some time.

6) Too Large:

Increased size has its own inherent limitations. Achieving consistency in terms of decisions and actions may be difficult. Formalized rules and policies may come in the way of flexibility and innovation.

7) Others:

i) Higher prices leading to allocative inefficiency.

ii) Lower Quantity and reduction in consumer surplus.

(iii) Monopolies are more likely to be productively inefficient and not produce on the lowest point on the average cost curve.

(iv) Easier to collude.

v) If there is less competition complacency amongst firms then it can lead to lower quality of products and less investment in new products.

vi) Fewer firm, therefore less choice for consumers.

vii) With increased supernormal profits, the firm can engage in cross subsidization or predatory pricing increasing barriers to entry.

viii) The new firm can pay lower prices to suppliers.

ix) يمكن أن تؤدي عمليات الاندماج إلى فقدان الوظائف.

x) إذا أصبحت الشركة كبيرة جدًا ، فقد تعاني من عدم وفورات الحجم.

xi) غالباً ما تكون دوافع عمليات الدمج ضعيفة ، على سبيل المثال ، قد يفضل المديرون العمل لدى شركة كبيرة يحصلون فيها على رواتب أعلى ومكانة أكثر.

4. الاستحواذ:

اكتساب أو شراء مشروع قائم. إنها واحدة من الوسائل السهلة لتوسيع الأعمال التجارية عن طريق الدخول إلى أسواق جديدة. يجب على صاحب المشروع الحرص في هيكلة الدفع حتى لا يكون مثقلًا ماليًا. يجب عليه أن يخلق مجالًا لمدفوعات المرحلة ، بحيث تولد الشركة أموالًا للدفع.

تستند إستراتيجية الحيازة على افتراض أن الشركات التي ستقوم بالحيازة المحتملة ستكون متاحة ، ولكن إذا كان اختيار الشركات محدودًا ، فقد يتم اتخاذ القرار على أساس السرعة وليس الملاءمة.

إن الإعتقاد بأن الاستحواذ سيكون بديلاً لتوفير الوقت لانتظار تأثير النمو العضوي قد لا يكون صحيحًا من الناحية العملية. يمكن أن يستغرق الأمر وقتًا طويلاً للبحث عن أهداف الاستحواذ المحتملة وتقييمها ، والانخراط في مفاوضات مطولة ومن ثم دمج الشركة المكتسبة في الهيكل التنظيمي الحالي.

عملية الاستحواذ هي حالة هيمنة شركة واحدة على الأخرى. هنا ، ستتولى شركة أكبر حصص وأصول الشركة الأصغر حجما ، وإما أن تديرها تحت اسم الشركة الأكبر أو قد تديرها تحت اسم مشترك.

الاستحواذ هو صفقة تقوم فيها الشركة بشراء حصة مسيطرة في شركة أخرى بقصد جعلها شركة فرعية أو دمجها مع أعمالها أو أعمالها الحالية. من المهم أن نفهم أن الاستحواذ بالنسبة لبعض الشركات هو حدث "لمرة واحدة فقط". على سبيل المثال ، قد تقرر الشركة التي تستخدم استراتيجية تمايز على مستوى الأعمال الحصول على شركة واحدة فقط لأنها تمتلك مهارات متخصصة حقًا تتطلبها الشركة المحلية لإنشاء قيمة فريدة لعملائها. ومع ذلك ، فمن النادر أن تقوم الشركة باستكمال عملية شراء واحدة فقط. تشكل معظم الشركات المشاركة في عمليات الاستحواذ استراتيجية اقتناء. استراتيجية الاستحواذ هي خطة عمل تتطور الشركة من أجل اكتساب الشركات الأخرى بنجاح. تسمح استراتيجية الاستحواذ الفعالة بنمو كبير في الشركة.

أسباب الاستحواذ:

1) زيادة قوة السوق:

السبب الرئيسي للاستحواذات هو تحقيق قوة سوقية أكبر. توجد القوة السوقية عندما تكون الشركة قادرة على بيع سلعها أو خدماتها فوق مستويات تنافسية أو عندما تكون تكاليف أنشطتها الأساسية أو دعمها أقل من منافسيها. قوة السوق عادة ما تكون مستمدة من حجم الشركة ومواردها وقدراتها للتنافس في السوق. ويتأثر أيضا من حصة الشركة في السوق.

لذلك ، فإن معظم عمليات الاستحواذ التي تهدف إلى تحقيق قوة سوقية أكبر تتطلب شراء منافس أو مورد أو موزع أو شركة في صناعة ذات صلة بشكل كبير للسماح بممارسة الكفاءة الأساسية والحصول على ميزة تنافسية في السوق الأساسي للشركة الاستحواذ . هدف واحد في تحقيق قوة السوق هو أن تصبح رائدة في السوق.

2) التغلب على حواجز الدخول:

إن العوائق التي تحول دون الدخول هي عوامل مرتبطة بالسوق أو الشركات التي تعمل فيها حاليًا والتي تزيد من المصاريف والصعوبات التي تواجهها المشاريع الجديدة التي تحاول الدخول إلى هذا السوق بعينه. في مواجهة عوائق الدخول الناجمة عن وفورات الحجم والمنتجات المتباينة ، قد يجد المشارك الجديد اكتساب شركة قائمة لتكون أكثر فعالية من دخول السوق كمنافس يقدم سلعة أو خدمة غير مألوفة للمشترين الحاليين. في الواقع ، كلما ازدادت الحواجز أمام دخول السوق ، زاد احتمال أن تكتسب الشركة شركة قائمة للتغلب عليها. على الرغم من أن الشراء قد يكون مكلفًا ، إلا أنه يوفر للوافد الجديد إمكانية الوصول الفوري إلى الأسواق.

3) تكلفة تطوير المنتجات الجديدة وزيادة السرعة

سوق:

تطوير منتجات جديدة داخليا وناجحا إدخالها في السوق يتطلب استثمارات كبيرة من موارد الشركة ، بما في ذلك الوقت ، مما يجعل من الصعب كسب عائد مربح بسرعة. ومن دواعي القلق أيضًا لمديري الشركة تحقيق عوائد كافية من رأس المال المستثمر لتطوير وتسويق المنتجات الجديدة. الاستحواذات هي وسيلة أخرى يمكن للشركة استخدامها للوصول إلى منتجات جديدة وإلى المنتجات الحالية الجديدة للشركة. مقارنة بعمليات تطوير المنتجات الداخلية ، توفر عمليات الاستحواذ عوائد أكثر قابلية للتنبؤ بالإضافة إلى دخول سوق أسرع.

4) رأس مال عامل مناسب وسهل:

لا يقتصر الاكتساب على تأمين محطات العمل والمعدات اللازمة بسرعة أكبر من بناء منشآتها الخاصة فحسب ، بل يساعد الشركة أيضًا على توفير الكمية المطلوبة من رأس المال العامل. وهذا يعني أنه من خلال توفير رأس المال العامل الذي تمس الحاجة إليه ، يتم حل مشكلات توفير المدخلات وتوزيع المنتجات النهائية.

5) الوصول إلى إدارة مفيدة:

تلعب الإدارة أو الكفاءات الإدارية دورًا هامًا في إدارة الأعمال ، أو توسيعها إما عن طريق التكثيف أو التحويل ، والوصول إلى آفاق جديدة. الشركات التي فشلت تحتاج إلى موارد مالية وإدارية لإصلاح الخسارة الحالية وتحقيق آفاق جديدة من التقدم والازدهار. هذا ممكن عن طريق الاستحواذ

6) زيادة التنويع:

كما تستخدم عمليات الاستحواذ لتنويع الشركات. استناداً إلى الخبرة والرؤى الناتجة عنها ، عادةً ما تجد الشركات أنه من الأسهل تطوير وإدخال منتجات جديدة في الأسواق التي تخدمها الشركة حاليًا. في المقابل ، يصعب على الشركات تطوير منتجات تختلف عن خطوطها الحالية في الأسواق التي تفتقر إلى الخبرة فيها.

7) إعادة تشكيل نطاق التنافسية للشركة:

شدة المنافسة التنافسية هي سمة صناعية تؤثر على ربحية الشركة. لتقليل التأثير السلبي للتنافس الشديد على أدائها المالي ، قد تستخدم الشركات عمليات استحواذ لتقليل اعتمادها على منتج أو أسواق واحدة أو أكثر. إن تخفيض اعتماد الشركة على أسواق محددة يغير من نطاق التنافسية للشركة.

8) تعلم وتطوير قدرات جديدة:

يتم إجراء بعض الاستحواذات لاكتساب القدرات التي لا تمتلكها الشركة. على سبيل المثال ، يمكن استخدام عمليات الاستحواذ للحصول على قدرة تكنولوجية خاصة. وقد أظهرت الأبحاث أن الشركات يمكنها توسيع قاعدة معارفها والحد من القصور الذاتي من خلال عمليات الاستحواذ. ولذلك ، فإن الحصول على شركة تتمتع بمهارات وقدرات تختلف عن نفسها يساعد الشركة المكتسبة على الوصول إلى معارف جديدة وتبقى رشيقة.

أنواع الاستحواذ:

هناك أربعة أنواع من عمليات الاستحواذ:

1) اقتناء الصديقة:

كل من الشركات الموافقة على الاستحواذ تحت شروط ودية. لا يوجد اكتساب قوي والعملية برمتها ودية.

2) اكتساب عكسي:

طريقة واحدة لكي تصبح الشركة متداولة علانية ، من خلال الحصول على شركة عامة ثم تثبيت فريق الإدارة الخاص بها وإعادة تسمية الشركة المكتسبة.

3) عودة اكتساب الوجه:

حالة استحواذ نادرة جدًا تصبح فيها الشركة الشرائية شركة تابعة للشركة التي تم شراؤها.

4) اقتناء العدائية:

هنا ، كما يوحي الاسم ، يتم تنفيذ العملية بالكامل بالقوة. إما أن تكون الشركة الأصغر مدفوعة إلى مثل هذا الشرط الذي لا يوجد لديه خيار سوى أن تقول نعم للاستحواذ لإنقاذ بشرتها أو أن الشركة الأكبر تشتري فقط كل حصتها ، من خلال تحديد الأغلبية ومن ثم الشروع في الاستحواذ.

مزايا الاستحواذ:

مزايا الاستحواذ هي كما يلي:

1) اقتناء الأصول:

في حين أن الحصول على المشتري له ميزة في اختيار الأصول التي يجب الحصول عليها (على سبيل المثال ، الموجودات السائلة أو العقارات أو الملكية الفكرية) ، وكذلك الخصوم التي يمكن أن يغطيها (عقود الإيجار ، والقروض المصرفية ، وقروض الميزانين وما إلى ذلك).

2) اكتساب الخبرة والأصول:

تتمثل إحدى مزايا عملية الاستحواذ في قدرة الشركة على اكتساب الخبرة وحسن النية وموجودات الأعمال الأخرى بسرعة. إذا كان العمل المكتسب يمكن أن يكمل العمل الذي تقوم به الشركة ، فإن الدمج يمكن أن يحسن الكفاءة الكلية. مع زيادة الموظفين والأصول ، يمكن للشركة زيادة الإنتاج وتحسين الأرباح.

3) تثير المساهمين:

يمكن الاستحواذ تولد الإثارة بين المساهمين. عندما يسمع المساهمون في شركة عامة عن عملية استحواذ ، فإنهم يميلون إلى أن يكون لديهم نظرة إيجابية إلى قيمة (الشركة الكاذبة كحجاب كالحجاب للبيع ، فالخطوات نحو الاستحواذ غالباً ما تؤدي إلى زيادة في سعر السهم والأسهم. من استثماراتهم.

4) الجمع بين الثقافات المنظمة:

واحدة من أهم مزايا الاستحواذ هو أنه يجمع بين ثقافات منظمتين مختلفتين.

5) خفض التكاليف والنفقات العامة:

يمكن للشركة تقليل التكاليف والتكاليف العامة من خلال ميزانيات التسويق المشتركة وزيادة القوة الشرائية وانخفاض التكاليف.

6) الوصول إلى الأموال أو الأصول القيمة للتنمية الجديدة:

غالباً ما تكون مرافق الإنتاج أو التوزيع الأفضل أقل تكلفة من الاستحواذ على البناء. ابحث عن الشركات المستهدفة التي لم تكتسب إلا أرباحًا طفيفة فقط ولديها سعة كبيرة غير مستخدمة والتي يمكن شراؤها بسعر أعلى من قيمة الأصول الصافية.

عيوب الاستحواذ:

مساوئ الحيازة هي كما يلي:

1) التكلفة:

شراء شركة أكبر أمر مكلف. قد لا يكون لدى الشركة الأموال المتاحة لشراء الشركة الثانية ، وإذا كان لديها ما يكفي من النقود ، فلن تتمكن من استخدام هذه الأموال في مشاريع أخرى. إذا اضطرت الشركة إلى صف الأموال لشراء الشركة الثانية ، فإن ذلك يزيد من عبء الديون الإجمالي للشركة. يمكن للشركة أيضا إصدار الأسهم حتى تتمكن من شراء ، على الرغم من أن المساهمين الحاليين سيفقدون بعض السيطرة وحقوق الملكية.

2) الاحتفاظ بالموظفين:

في عملية استحواذ ، سيكون لدى الشركة موظفين في كلا الشركتين يؤدون وظائف مماثلة بعد اكتمال الشراء. يقوم المشتري عادة بإشعال فائض الموظفين إذا كان لديه عدد كبير من العمال يقومون بنفس المهام بعد الاستحواذ - لأن الموظفين قلقون بشأن التسريح في المستقبل ، سيبدأ بعض الموظفين بالبحث عن وظائف أخرى أو يتوقفون عن العمل بعد أن تعلن الشركة عن خطة الشراء الخاصة بها.

3) الإنتاجية:

يعتمد الجمع بين الشركتين على الثقافة في كل شركة. فالشركة التي لديها هيكل هرمي واستبدادي قد تشتري شركة أكثر مرونة وتسمح للعمال بالتحكم بشكل أكبر في مهامهم الوظيفية. قد لا يكون العمال راضون عن الإدارة الجديدة وقد تقل الإنتاجية ، إذا قام المشتري بإجراء العديد من التغييرات على سياسات مكان العمل السابقة.

4) خطاب النوايا:

في عملية الاستحواذ ، يعتبر خطاب نوايا الاستحواذ مهمًا جدًا. غالبًا ما تشتمل خطابات نوايا الاستحواذ على اتفاقية سرية ، لأن المشتري يستطيع بخلاف ذلك شراء واستخدام الأسرار التجارية للبائع للتنافس ضده. قد يسمح خطاب النوايا للمشتري بالاستفادة من البائع إذا لم يكن مكتوبًا بشكل عادل.

5) القيمة:

تقييم تركيبة أمر مهم. تتضمن أصول البائع الموجودات غير الملموسة مثل قوة العلامة التجارية والشهرة ، التي يدفعها المشتري كجزء من سعر الشراء. اكتساب الشركات نفسها يمكن أن يدمر بعض هذه الأصول. إذا اشترت شركة نفط مسؤولة عن تسرب نفطي كبير شركة تصنيع ألواح شمسية ، فقد تتضرر شهرة الشركة الشمسية بسبب السمعة السلبية للمشتري.

6) الازدواجية:

الاستحواذ يمكن أن يؤدي إلى تكرار غير ضروري. عندما يتم الجمع بين شركتين مماثلتين ، فإن العديد من المناصب التي يتم عقدها في شركة واحدة سوف تعمل في الشركة الأخرى. هذا يؤدي إلى شخصين أو إدارات تقوم بنفس الوظيفة.

5. شركة تابعة مملوكة بالكامل:

بالنسبة لأي شركة ، من المرجح أن تكون الطريقة الأكثر تكلفة في دخول السوق هي تطوير شركة تابعة أجنبية خاصة بها ، حيث يتطلب ذلك أكبر التزام من حيث وقت الإدارة والموارد. لا يمكن القيام بها إلا عندما يبدو الطلب على السوق مضمونًا.

من أجل السيطرة الكاملة على العمليات الدولية وملكيتها ، تختار الشركة الاستثمار الأجنبي المباشر لامتلاك العمليات الأجنبية. استحوذت شركة Tata Tea التي دخلت في مشروع مشترك مع Tetley Group ، المملكة المتحدة ، في عام 1994 على Tetley في عام 2000 لتصبح واحدة من أكبر شركات الشاي ذات العلامات التجارية المتكاملة في العالم.

عندما تعتبر شركة تابعة مملوكة بالكامل ، يشير هذا إلى أن جميع الأسهم العادية المعلقة التي تصدرها الشركة حاليًا هي في يد شركة قابضة واحدة. بشكل أساسي ، الشركة الفرعية المملوكة بالكامل هي شركة مملوكة بالكامل من قبل كيان آخر. تستمر الشركة التابعة في العمل بإذن من الشركة القابضة ، سواء مع أو بدون مساهمة مباشرة من الجهة المسيطرة.

هناك العديد من الأسباب التي تجعل الشركة تختار تشغيل شركة تابعة مملوكة بالكامل ، بدلاً من الاكتفاء باستيعاب الشركة المكتسبة إلى الشركة المركزية. واحد من أكثر الأسباب شيوعا هو مسألة الموقع. يجوز للشركة الفرعية المملوكة بالكامل أن تقيم فعليًا في بلد مختلف عن الشركة القابضة. عندما يكون هذا هو الحال ، قد تكون هناك عوامل مالية وتنظيمية ملحة تجعلها أكثر مالياً من الناحية المالية للسماح للشركة بالاستمرار بشكل مستقل إلى حد ما.

قد يكون سبب آخر شائع لتشغيل الشركة المملوكة بالكامل بشكل منفصل عن شركة المالك هو قيمة الاسم. في كثير من الأحيان ، يتم الحصول على شركة معروفة ومحترمة من قبل كيان آخر ليس له اسم معروف في تلك السوق بعينها.

بدلاً من إنفاق مبالغ طائلة من الوقت والموارد لخلق سمعة ، ستقرر الشركة القابضة ببساطة البقاء في الخلفية. يسمح ذلك للشركة الفرعية المملوكة بالكامل بالاستمرار في التمتع بالتعرف على الاسم الحالي والحصة السوقية ، مع القدرة على العمل مع موارد الشركة الأم لإيجاد طرق لتعزيز تلك السمعة.

تعد Tata Megraw Hill واحدة من أشهر شركات التسويق في الهند. وهي الشركة الهندية التابعة لشركات McGraw-Hill ، وأيضاً سوق ممتاز في الكتب التعليمية التي تضم كتباً عن مجموعة متنوعة من المواضيع والاهتمام. نشاطهم الأساسي هو إعادة طبع ونشر كتب McGraw-Hill وتسويقها. تأسست هذه الشركة في عام 1970.

لاحظت غودرج ، التي لاحظت بين أكبر شركات التسويق الهندية ، الابتكار. وهي تتعامل في السلع الاستهلاكية سريعة الحركة وتعمل في الهند ومدن أخرى في جميع أنحاء العالم. توفر الشركة مجموعة متنوعة من العلامات التجارية مثل مستحضرات التجميل ، مواد التجميل ، العناية بالشعر ، العناية بالأقمشة ، العناية بالطفل ، العناية المنزلية وغيرها الكثير.

إن مركز التجارة الدولية هو بلا شك أحد الشركات الرائدة في مجال التسويق في الهند. يبلغ رأس المال السوقي للشركة حوالي 19 مليار دولار ويبلغ حجم مبيعاتها أكثر من 1.5 مليار دولار. وتصنف أيضا من بين أفضل الشركات الكبرى في العالم. وهي متخصصة في الفنادق ، والأعمال التجارية الزراعية ، ومنتجات سلع استهلاكية ، والعناية الشخصية ، والملابس ذات العلامات التجارية. الدافع وراء أعمالهم هو إنشاء برامج تشغيل متعددة من استراتيجيات الشركة. لديهم وصول التوزيع منقطع النظير ، وإدارة سلسلة التوريد كبيرة ، وبناء العلامة التجارية الفعالة.

تعتبر Tata International بمثابة بوابة أعمال Tata Group إلى العالم. تأسست الشركة في عام 1962. وحدات الأعمال العالمية للشركة هي المعادن والهندسة والصلب والكيماويات والسلع السائبة. كما تقوم شركة التسويق بتسويق المنتجات الاستهلاكية وخدمات تكنولوجيا المعلومات. لديها مكاتب في تايلاند والهند والمملكة المتحدة وسنغافورة وعبر غيرها من البلدان في العالم.

مزايا الشركة الفرعية المصنعة المملوكة بالكامل:

1) لا يوجد خطر من فقدان الكفاءة التقنية لمنافس وبالتالي الحصول على ميزة تنافسية.

2) أنها توفر رقابة مشددة على العمليات.

3) يوفر القدرة على تحقيق منحنى التعلم واقتصاديات الموقع.

4) يمكن تنفيذ حماية التكنولوجيا بشكل جيد.

5) يوفر القدرة على الانخراط في التنسيق الاستراتيجي العالمي ،

6) يوفر القدرة على تحقيق الاقتصاد والخبرة في الموقع

مساوئ شركة التصنيع التابعة المملوكة بالكامل:

1) تتحمل الشركة التكلفة الكاملة والمخاطر ،

2) هناك حاجة إلى إشراف وتوجيه فعال مما يزيد من الصلابة.

3) يواجه العديد من العقبات في أشكال الأنظمة والضرائب في الدول الأجنبية.

4) أثقل جمع المعلومات قبل اتخاذ القرار وتقييم البحوث.

5) المخاطر السياسية.

6) يمكن فقدان تأثيرات بلد المنشأ من خلال التصنيع في مكان آخر. 5.2.7.6. عمليات التجميع

6. عملية التجميع:

قد يتم إنشاء عملية مملوكة للأجانب ببساطة لتجميع المكونات التي تم تصنيعها في السوق المحلية. ويتميز بميزة الحد من تأثير الحواجز التعريفية ، والتي عادة ما تكون أقل على المكونات منها على السلع التامة الصنع. كما أنه مفيد إذا كان المنتج كبيرًا وتكاليف النقل مرتفعة ، على سبيل المثال ، في حالة السيارات.

هناك منافع أخرى للشركة أيضًا ، حيث أن الاحتفاظ بمكونات المكونات في المصنع المحلي يسمح بتكثيف مهارات التطوير والإنتاج والاستثمار ، وبالتالي الحفاظ على الفائدة من وفورات الحجم. وعلى النقيض من ذلك ، يمكن جعل مصنع التجميع نشاطًا بسيطًا نسبيًا يتطلب مستويات منخفضة من الإدارة المحلية والمهارات الهندسية والدعم التنموي.

هناك حجة بأن مصانع التجميع لا تساهم بشكل كبير في الاقتصاد المحلي على المدى الطويل. في البداية لجذب مصانع تجميع نيسان وهوندا وتويوتا ، ادعت حكومة المملكة المتحدة أنه سيتم إنشاء العديد من الوظائف بتكلفة منخفضة نسبيًا لكن النقاد يزعمون أن عدد الوظائف التي تم إنشاؤها في مصانع التجميع لم يكن مهمًا للغاية ، ما لم يتم تصنيع المكونات محليًا سيتم تحقيق القليل من نقل التكنولوجيا ويمكن أن تكون محطات التجميع بسهولة نسبية ؛ انتقل إلى موقع جديد.

في الممارسة مع انسحاب شركات تصنيع السيارات الأخرى من سوق المملكة المتحدة ، أصبحت الشركات اليابانية هذه الشركات الرئيسية الوحيدة. من أجل مواجهة التهديدات مثل هذا وأيضاً: لتوليد مزيد من فرص العمل ، يمكن للدول اتخاذ خطوات لتطوير أعمال توريد المكونات إما عن طريق مقاطعة سلسلة التوريد عن طريق فرض قيود على الواردات أو أسعار صرف العملات الأجنبية ، أو كما في حالة شركة الاستثمار التشيكية. ، الذراع الاستثماري الداخلي للجمهورية التشيكية ، من خلال دعم الشركة المصنعة للمكونات المحلية التي يمكنها توفير "في الوقت المناسب. بالنسبة للشركة الدولية ، بالطبع ، باستخدام خيار التجميع ، تقدم فرصة ، لنقل المصنع من بلد إلى بلد من أجل الاستفادة من انخفاض تكلفة الأجور والحوافز الحكومية.

قد تجد الشركة المصنعة التي تريد العديد من المزايا المرتبطة بمرافق التصنيع في الخارج والتي لا ترغب في الذهاب إلى هذا الحد ، من المستحسن إنشاء مرافق تجميع في الخارج في أسواق مختارة. بمعنى من المعاني ، يمثل إنشاء عملية التجميع تقاطع بين التصنيع والتصدير في الخارج.

إن وجود مرافق تجميع في الأسواق الأجنبية يحدث عندما تكون هناك وفورات الحجم في تصنيع الأجزاء والمكونات وعندما تكون عمليات التجميع كثيفة العمالة والعمل رخيصة في البلد الأجنبي. كما أنها تحظى بشعبية كبيرة عند تصدير المنتج حيث أن وحدة الإنشاء بالكامل (CBU) تجعل تكلفة النقل مرتفعة للغاية ، وهناك فرق في رسوم الاستيراد بين CBU و CKD (Knocked Down) أو واردات SKD (شبه الهبوط).

إن تجميع المنتج المقصود للسوق الخارجي في السوق الخارجي بحد ذاته له مزايا أخرى ، بالإضافة إلى ميزة التكلفة. ستلبي عمليات التجميع طلب "المحتوى المحلي" على الأقل إلى حد ما. وبسبب توليد العمالة ، سيكون موقف الحكومة الأجنبية أكثر تفضيلاً من اتجاه استيراد المنتج النهائي. وهناك ميزة أخرى تتمثل في أن الاستثمار الذي يتعين القيام به في البلد الأجنبي صغير للغاية مقارنة بما هو مطلوب لإنشاء مرافق تصنيع كاملة.

وبالتالي ، فإن المخاطر السياسية للاستثمار الأجنبي ليست كبيرة. يمكن أيضًا إنشاء مرافق خدمة المنتج جنبًا إلى جنب مع مرفق التجميع. بعض شركات السيارات الهندية لديها مثل هذه المرافق في الخارج. الشركة الرائدة في تأسيس قواعد التصنيع في الخارج هي مجموعة Aditya Birla. أديتيا بيرلا ، التي وصفتها مجلة فوربس بأنها رجل الأعمال الدولي الوحيد في الهند ، اتخذت هذه الخطوة الاستراتيجية في وقت مبكر من السبعينيات.

تقوم شركة Ballapore Industries of the Thapars بإعداد مصنع ورق عملاق في إندونيسيا بتكلفة تقديرية؟ 1800 كرور مزرعة على 2 ، 50،000 هكتار من الأراضي سوف تغذي مطحنة. يمكن تصدير أي لب فائض إلى الهند لتغذية مصانع الورق Thapar هنا. ينبغي النظر إلى أهمية هذا الأمر في مقابل احتمال حدوث نقص في الخشب واللب في المستقبل في الهند.

7. التصنيع المحلي المتكامل:

إن إنشاء وحدة إنتاج محلية متكاملة هو أكبر التزام يمكن أن تقوم به الشركة لسوق خارجي. بناء مصنع ينطوي على نفقات رأسمالية كبيرة. الشركات تفعل ذلك فقط حيث يظهر الطلب مضمون. يمكن للشركات الدولية أن يكون لديها أي عدد من الأسباب لإنشاء المصانع في البلدان الأجنبية.

وترتبط هذه الأسباب في المقام الأول بطلب السوق أو اعتبارات التكلفة. غالباً ما يكون السبب الرئيسي هو الاستفادة من انخفاض التكاليف في بلد ما ، وبالتالي توفير أساس أفضل للتنافس مع الشركات المحلية أو الشركات الأجنبية الأخرى الموجودة بالفعل. كما أن ارتفاع تكاليف النقل والتعريفات قد يجعل السلع المستوردة غير تنافسية.

على الرغم من أن معظم الصناعات التحويلية تميل إلى التحول من الدول المتقدمة إلى الدول النامية ، إلا أن الشركات المكسيكية تقوم بنقل الإنتاج إلى الولايات المتحدة. باعت شركة DuPont ثلاث مصانع لشركة Alfa، SA. تعيد شركة ألفا مصانع النسيج السابقة لإنتاج البلاستيك المستخدم في حاويات المشروبات وصواني الطعام المجمدة. منذ عام 1994 انتقلت المكسيك من عدد ثلاثة وثلاثون إلى سادس أكبر مستثمر في الولايات المتحدة.

إنشاء عمليات محلية لتحقيق الربح أو الدفاع عن وضع السوق:

تقوم بعض الشركات ببناء مصنع لاكتساب عملاء جدد والعملاء. يمكن أن يمثل الإنتاج المحلي التزامًا قويًا بالسوق ، وغالبًا ما يكون الطريقة الوحيدة لإقناع العملاء بتبديل الموردين. ولهذا أهمية خاصة في الأسواق الصناعية ، حيث تعتبر الخدمة وموثوقية التوريد عوامل رئيسية في اختيار المنتج أو المورد. وفي بعض البلدان النامية ، قد يكون إنشاء العمليات المحلية هو السبيل الوحيد لدخول السوق المحلية ، رغم أن هذا الشرط أصبح أكثر ندرة مع انتشار تحرير التجارة وتأثير منظمة التجارة العالمية.

في أوقات أخرى ، تنشئ الشركات الإنتاج في الخارج لحماية الأسواق التي تم بناؤها بالفعل من خلال التصدير. مثل هذه الأسواق يمكن أن تتعرض للتهديد من سياسات الحكومة الحمائية أو بالتغيرات النسبية في أسعار صرف العملات. في أواخر الثمانينات ، دفع الارتفاع الكبير في حصة السيارات المستوردة من السيارات اليابانية الولايات المتحدة إلى تهديد اليابان بحصص الاستيراد إذا لم تضع قيوداً طوعية على صادرات السيارات إلى الولايات المتحدة. أيضا ، بدأ الين الياباني في الارتفاع مقابل الدولار ، مما جعل الواردات اليابانية أكثر تكلفة. ردا على هذه التهديدات ، بدأت شركات تصنيع السيارات اليابانية في بناء مصانع في الولايات المتحدة لحماية حصتها في السوق. في عام 1982 ، أصبحت هوندا أول شركة يابانية لتصنيع السيارات تقوم بإنتاج الإنتاج في الولايات المتحدة. بحلول عام 1993 ، أنتجت شركات تصنيع السيارات اليابانية المزيد من السيارات في الولايات المتحدة أكثر من صادراتها من اليابان. المنتجون الرئيسيون في اليابان هم تويوتا وهوندا ونيسان وميتسوبيشي ومازدا وسوزوكي.

يمكن أن يكون السبب وراء تأسيس عميل معروف سببًا لإنشاء مصانع في الخارج. في العديد من الصناعات ، يرغب الموردون المهمون في تعزيز العلاقة عن طريق إنشاء مكاتب جديدة بالقرب من مواقع العملاء. عندما ينتقل العملاء إلى أسواق جديدة في أي مكان آخر ، يتحرك الموردون ، كما عملت شركة Deutsch Advertising ، وهي شركة إعلانات في أمريكا الشمالية ، مع شركة Novartis منذ عام 2002 على عقار Lamisil المضاد للفطريات. وتتابع شركة "دويتش" الآن شركة "نوفارتس" إلى إيطاليا وألمانيا والمملكة المتحدة وسويسرا.

نقل الإنتاج في الخارج لتوفير التكاليف:

يمكن للشركات أن تحول الإنتاج إلى الخارج لتوفير التكاليف حتى تكون قادرة على المنافسة في السوق المضيفة. عندما كانت مرسيدس-بنز تبحث عن فرص جديدة في سوق السيارات ، استهدفت الشركة قطاع السيارات الرياضية الفاخرة ، في الولايات المتحدة ، سوقها الرئيسية ، كانت الشركة تعاني من عيب التكلفة بنسبة 30 في المائة ضد المنافسين اليابانيين والأمريكيين الرئيسيين في الولايات المتحدة. هذا الجزء. على الرغم من حقيقة أن الشركة لم تنتج من قبل السيارات خارج ألمانيا ، قررت مرسيدس-بنز تحديد موقع مصنع جديد لإنتاج مثل هذه المركبات في الولايات المتحدة ، حيث كان إجمالي العمالة والمكونات وتكاليف الشحن من بين أدنى المعدلات في العالم المتقدم.

قد تكون بعض المنتجات مكلفة للغاية لنقل مسافات طويلة ، وهذا يجعلها ضعيفة للمرشحين للتصدير. عصير البرتقال الطازج هو أحد هذه المنتجات. تعد البرازيل حاليا أكبر منتج لعصير البرتقال في العالم ، في حين تستهلك الولايات المتحدة 40 في المائة من جميع عصير البرتقال. سوق الولايات المتحدة لديها طلب قوي على عصير البرتقال الطازج ، وليس المركّز من المركز الذي يبيع بأسعار أعلى.

هذا المنتج الطازج مكلف بشكل خاص للشحن لأنه يتكون أساسا من الماء. وخلال التسعينات ، اشترت شركات عصير البرتقال البرازيلية الأراضي لتطوير بساتين البرتقال في فلوريدا. بحلول عام 2001 ، كانت الشركات متعددة الجنسيات ذات العلاقات البرازيلية تمثل حوالي نصف صناعة عصير البرتقال في فلوريدا.

في بعض الأحيان ، قد تكون الشركات الدولية التي لديها مصانع في تايوان وماليزيا وتايلاند ودول أجنبية أخرى نية صغيرة في اختراق هذه الأسواق بمساعدة مصانعها الجديدة. وبدلاً من ذلك ، فإنهم يختارون في الخارج للاستفادة من الظروف المواتية التي تقلل من تكاليف تصنيع المنتجات التي تباع في أماكن أخرى. تم توظيف هذه الاستراتيجية من قبل العديد من الشركات الأمريكية في صناعة الإلكترونيات ، وقد اعتمدت الشركات اليابانية والأوروبية في الآونة الأخيرة.

موريناجا ، شركة الألبان الرائدة في اليابان ، قامت ببناء مصنع جديد لإنتاج الحليب المجفف في الصين ليس فقط لدخول السوق الصينية لإنشاء قاعدة منخفضة التكلفة للاستحواذ على حصة في الأسواق الآسيوية الأخرى. إن مثل هذه القرارات الخاصة بطابع التوريد أو الإنتاج لا ترتبط بالضرورة بإستراتيجية الدخول إلى سوق الشركة ولكن قد تكون لها آثار مهمة على قدرتها التنافسية العالمية.

مقارنة بين مختلف طرق الدخول:

تمت مناقشة المقارنة بين أوضاع الإدخال المختلفة في الجدول أدناه.