دراسات هوثورن على علم النفس الصناعي
يشار إلى دراسات هوثورن بسبب نطاقها وأهميتها وشمولها وتصميمها. إنها تشكل نموذجًا مثيرًا للاهتمام. على الرغم من أن هذه التجارب أجريت منذ سنوات ، إلا أن مرور الوقت قد أتاح لها أن تأخذ نكهة كلاسيكية. في رأي المؤلفين أنهم يمثلون برنامج البحث الأكثر أهمية الذي تم إجراؤه لإظهار التعقيد الهائل لمشكلة الإنتاج فيما يتعلق بالكفاءة.
تماما مثلما قام هوجو مونستربيرج في علم النفس وفعاليته الصناعية بتأسيس المسرح في عام 1913 لعمل علماء النفس في الصناعة ، لذلك يمكن اعتبار دراسات هوثورن ، التي تم تنفيذها على مدى 12 عامًا في أعمال هوثورن التابعة لشركة الكهرباء الغربية ، لقد بدأوا في عام 1927. لكي نفهم كيف يمكن أن تنتقل هذه الدراسات من نوع واحد إلى تجربة أخرى دون الاستنتاجات القسرية والوتيرة القسرية للعديد من الدراسات في هذا المجال ، نحتاج فقط إلى اقتباس Elton Mayo ، أستاذ البحوث الصناعية في جامعة هارفارد والنجم التوجيهي لدراسات هوثورن.
عادة ما تكون الأبحاث من هذا النوع مستحيلة بسبب وجود اتفاقية حمقاء من المتوقع أن "تشارك في الأبحاث الصناعية" في "طريقها" أو "كسب مفعولها" ، بحيث تلتزم أي مؤسسة من هذا القبيل بالعيش من اليد إلى الفم. عدم جدوى تكرار لا نهاية لها من بعض الاكتشاف السابق. قد لا يتم اتباع apercu مثيرة للاهتمام ، فرصة طويلة ، ؛ يجب أن يُحرم كلاهما على حد سواء لكي تتمكن المجموعة من الحصول على وظيفة أخرى ". هذا الخلط في البحث مع المزايدات التجارية لا ينجح أبداً: التأثير الوحيد هو إشمئزاز الشاب الذكي الذي يجبر بالتالي على التخلي عن السعي إلى التنوير البشري!
تعتبر سلسلة التجارب التي تشكل دراسات هوثورن مهمة لأن أولئك المسؤولين عن العمل كانوا قادرين على التحقيق في العديد من المتغيرات التابعة الموجودة في التجارب البشرية ، وخاصة تلك بين العمال. عادة ما تمنع الافتراضات التي تم إجراؤها بشأن المتغيرات المستقلة إمكانية التوصل إلى نتائج صحيحة. ولعل أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسات هي حقيقة أن العمال يتأثرون بعوامل خارج نطاق الوظيفة إلى درجة أكبر من تلك الموجودة في الوظيفة نفسها ، وأنهم ينظمون في مجموعات اجتماعية غير رسمية.
هذه المنظمات لها الأسبقية على إدارة المنظمات الموظف وتحديد الإنتاج إلى حد كبير كما تفعل التغييرات في طبيعة بيئة العمل. أدى تجاهل العوامل "خارج الوظيفة" والتجمع الذاتي للموظفين إلى إجراء العديد من الدراسات التي أجرتها الإدارة للتوصل إلى استنتاجات خاطئة. على الرغم من أن دراسات هوثورن لا ينبغي اعتبارها ذروة الكمال أو حتى النموذج ، إلا أنها تمثل تحسنا كبيرا على جميع الأعمال الأخرى التي تم القيام بها في هذا المجال. سوف يكتسب الطالب الجاد في علم النفس الصناعي منهم بانوراما للحقل. سيكون قادراً على فهم الحاجة إلى التجريب ، وسوف يرى صعوباته.
سوف يلاحظ أن الكلمات اللفظية هي بدائل ضعيفة للحقائق. علاوة على ذلك ، سوف يكتسب شعوراً بالاستمرارية. تُظهر دراسات هوثورن الترابط الكامل بين المشكلات المختلفة وإثبات أن التغييرات في بيئة العمل ، والراحة ، وساعات العمل ، وساعات العمل في الأسبوع ، والإرهاق ، والرتابة ، والحوافز ، ومواقف الموظفين ، وتنظيم الموظفين الرسمي وغير الرسمي ، والموظفين العلاقات بين جميع الموظفين مرتبطة بشكل وثيق. لعلاجهم كما لو كانوا منفصلين هو إدخال هذه المصطنعة لجعل الإعداد غير واقعي.
يمكن تقسيم دراسات هوثورن بسهولة إلى خمسة أجزاء رئيسية ، تحتوي إحداها على قسمين فرعيين. كل جزء هو ثمرة من السابق. في كثير من النواحي ، يتبع كل منها الآخر منطقيًا ، لكن لا أحد كان يمكن أن يتنبأ بالطبيعة المعقدة للنتائج أو تداعيات الإجراء من الحظر البسيط البسيط.
يشار إلى الدراسات الخمس على النحو التالي:
1. تجارب على الإضاءة
2. تتابع الجمعية اختبار الغرفة
ا. غرفة اختبار التجميع الثانية
ب. ميكا تقسيم غرفة الاختبار
3. برنامج المقابلات الجماعية
4. البنك غرفة الملاحظة السلكية
5. تقديم المشورة للموظفين
دراسة 1. تجارب على الإضاءة:
أجريت التجربة الأولى على الإضاءة في ثلاثة أقسام مختارة. كان العمل المنجز في قسم واحد هو فحص الأجزاء الصغيرة ؛ في المرحلات الثانية تم تجميعها. وكان العمل في الثالث لف لفات. بالنسبة لحالة التحكم ، يعمل جميع الموظفين تحت تركيبات الإضاءة الحالية بحيث يمكن قياس الإنتاج. في القسم الأول كانت المستويات المختلفة لمتوسط شدة الإضاءة 3 و 6 و 14 و 23 شمعة. تباينت إنتاج العمال دون علاقة مباشرة بكمية الإضاءة.
في القسم الثاني كانت شدة الإضاءة 5 و 12 و 25 و 44 شمعة. زيادة الإنتاج ، ولكن ليس فقط نتيجة للتغيرات في الإضاءة. أظهر القسم الثالث نتائج مماثلة. وقد أوضحت الاستنتاجات التي تم استخلاصها "ضرورة فرض ضوابط على العوامل الإضافية المختلفة التي تؤثر على ناتج الإنتاج في نفس الاتجاه أو الاتجاهات المتعارضة أو ما يقابله من اتجاهات أخرى" (سنو ، 1927).
هنا ، على ما يبدو ، كانت مشكلة ليست بسيطة كما بدا. تم إنشاء تجربة ثانية مع تقنيات أكثر دقة. استغرق الأمر في قسم واحد فقط وشارك مجموعتين من العمال. كانت هذه المجموعات مساوية للأعداد ، والخبرة ، ومتوسط الإنتاج. عملت مجموعة المراقبة تحت إضاءة ثابتة نسبيا. عملت مجموعات الاختبار تحت ثلاث شدة إضاءة مختلفة. تمت حماية تأثير أي روح المنافسة (وهو عامل ليس جزءًا من التجربة) من خلال عمل المجموعتين في مبانٍ مختلفة.
هذه التجربة الثانية على الإضاءة أسفرت عن نتائج محيرة ولكنها مفيدة. كلا المجموعتين زيادة الإنتاج بشكل ملحوظ وإلى درجة متطابقة تقريبا. وبما أن هذه التجربة لم تُظهر الزيادة في الإنتاج التي يمكن أن تُعزى إلى الإضاءة ، فقد أجريت التجربة الثالثة. في هذه التجربة تم إدخال تحسينات إضافية في الإجراء. تم استخدام الضوء الاصطناعي فقط ، ويتم استبعاد ضوء النهار. عملت مجموعة التحكم تحت كثافة ثابتة من 10 شمعة القدم. بدأت المجموعة التجريبية بـ 10 شمعات قدم ، ولكن تم تقليل الشدة بمقدار شمعة واحدة في كل فترة إلى أن كانوا يعملون تحت 3 شمعة فقط.
حافظت هذه المجموعة من الموظفين على الكفاءة حتى هذه اللحظة على الرغم من عدم الراحة والعائق من عدم كفاية الإضاءة. في تجربة رابعة عملت فتاتان متطوشتان في غرفة خاضعة للتحكم في الضوء إلى أن تساوي الشدة مستوى ضوء القمر العادي. في هذه المرحلة حافظوا على الإنتاج ولم يبلغوا عن إجهاد العين وأقل إرهاقا مما كانوا عليه عند العمل تحت الأضواء الساطعة.
تم إجراء التجربة الخامسة والأخيرة من تجارب الإضاءة مع الفتيات اللاتي جرحن لفات. خلال هذه التجربة لم يكن هناك تغيير حقيقي في الإنتاج. في البداية ازدادت شدة الأضواء يوميا ، وأفادت الفتيات أنهن يفضلن أضواء أكثر إشراقا. ثم قام كهربائي بتغيير مصابيح الإضاءة ولكنه أبقى على نفس الشدة. علقت الفتيات بشكل إيجابي على زيادة الإضاءة. في الجزء الأخير من التجربة ، انخفض الإنارة ؛ وقالت الفتيات أن أقل ضوء لم يكن متعة. ومع ذلك ، شعروا بنفس الطريقة عندما بقيت الأضواء ثابتة ، على الرغم من أن الكهربائي كان من المفترض أن يقلل من الإضاءة.
في معظم مثل هذا التجريب كان الرعاة يرفضون الأدلة و "الكراك" كان يمكن اعتباره كابوسًا وحشيًا ، ليتم قمعه وقمعه. لحسن الحظ في هذه الحالة ، على الرغم من أن المشكلة المحددة لم تحل ، كان هناك وعي بأن المزيد من المعرفة بشأن المشاكل التي تنطوي على العوامل البشرية أمر ضروري. كانت غرفة اختبار تتابع الجمعية ، وهي الثانية من دراسات هوثورن ، النتيجة.
دراسة 2. تتابع الجمعية اختبار الغرفة:
كان الهدف الأولي من هذه التجربة ، والذي استمر حوالي خمس سنوات ، هو ممارسة المزيد من التحكم المباشر في العديد من المتغيرات التي كان يمكن أن تؤثر على أداء المشغلين في الدراسة الأولى. من أجل ممارسة قدر أكبر من السيطرة ، تقرر استخدام مجموعة صغيرة من الموظفين في غرفة منفصلة بعيداً عن القوة العاملة العادية. كانت المهمة المختارة هي تجميع المرحلات الصغيرة ، لأنها بسيطة للغاية متكررة (حوالي 500 يوم في اليوم) ، ولا تتطلب أي آلة ، وتسمح بقياس دقيق للإنتاج.
تمت دعوة اثنين من المشغلين ذوي الخبرة الذين كانوا ودودين مع بعضهم البعض للمشاركة. وقاموا بدورهم باختيار ثلاثة مجمعين آخرين ومخطط التصميم ، الذي يقوم بتعيين العمل وشراء الأجزاء. كان الوضع مشابهاً لذلك في إدارة جمعية الترحيل العادية باستثناء أنه في القسم العادي كان هناك مشغل تخطيط واحد لستة أو سبع فتيات.
الشخص الآخر الوحيد في الغرفة هو رجل عمل في تجربة الإضاءة. كان عليه الاحتفاظ بسجلات لما حدث وإنشاء والحفاظ على جو ودي. تم تجهيز غرفة خاصة بها ، ولكن الكراسي ، والتجهيزات ، وتخطيط العمل كانت مشابهة لتلك الموجودة في القسم العادي. تمت إضافة جهاز تسجيل دقيق إلى المعدات العادية بحيث لا يمكن قياس عدد المرحلات المجمعة فحسب ، بل أيضًا الوقت الذي يستغرقه كل مرحل. تم تسجيل قراءات درجة الحرارة والرطوبة كل ساعة. أخذت الفتيات الفحوصات الطبية كل ستة أسابيع.
تم الاحتفاظ بتاريخ يومي كامل لإعطاء حساب دقيق لما حدث في غرفة الاختبار حيث تم إدخال التغييرات.
فيما يلي مقتطفات من هذا التاريخ:
الاثنين 13 يونيو 1927
المشغل 1A. قالت انها كانت متعبة اليوم.
المشغل 2A. تعبت أيضا وقالت إن رأسها مؤلم.
المشغل 3. سئل عما إذا كانت تعتقد أنها أكثر أو أقل أو حوالي نفس مقدار العمل.
الجواب. "أكثر ، أنا تقريبا تصل إلى المشغل 4 ولدي تتابع أكبر."
المشغل 4. "أشعر أنني بحالة جيدة اليوم ، وليس متعبا أو أي شيء."
المشغل 5. "أنا متعب اليوم والنعاس".
الثلاثاء 21 يونيو 1927
أبلغ فورمان المجموعة عن نشاطها المنخفض خلال الأسبوع الماضي. كان الطقس أكثر ملاءمة للعمل ، غائم والمطر.
المشغل 1A. "أنا بخير اليوم. فقط الحق في العمل ".
المشغل 2A. "اليوم على ما يرام للعمل".
المشغل 3. "ذهبت للنوم في الساعة التاسعة مساء الليلة الماضية وأشعر أنني بحالة جيدة اليوم."
المشغل 4. "أشعر بالراحة اليوم."
المشغل 5. "يوم مثل هذا أفضل بكثير من العمل من أمس.
بدأت الدراسة الثانية وستة أسئلة:
1. هل يشعر الموظفون بالتعب؟
2. هل توقف الاختبار مؤقتًا؟
3. هل هو يوم عمل أقصر مرغوب فيه؟
4. ما هي مواقف الموظفين تجاه عملهم ونحو الشركة؟
5. ما هو تأثير تغيير نوع معدات العمل؟
6. لماذا يسقط الإنتاج في فترة ما بعد الظهر؟
للإجابة على هذه الأسئلة تم تقديم 13 فترة اختبار.
جعلت فترة الاختبار الأولى من الممكن الحصول على قياس دقيق لإنتاج كل فتاة في ظل ظروف العمل المعتادة. حاولت فترة الاختبار الثانية تحديد آثار التغير في مكان العمل عند الإنتاج. الفترة الثالثة أدخلت تغييراً في طريقة الدفع ؛ وقد دفعت الفتيات الست مباشرة وفقا لمخرجات مجموعتهن الخاصة ، في حين كان يتم دفعها سابقا على أساس إنتاج المجموعة الكاملة المكونة من حوالي 100 مشغل.
في الفترة الرابعة ، تم إيقاف اثنين من التوقف لمدة خمس دقائق. في الخامسة ، تم زيادة فترات التوقف المؤقت هذه إلى عشر دقائق. الفترة 6 كان ستة توقف راحة لمدة خمس دقائق لكل منهما. في الفترة 7 ، تم إعطاء توقفين مؤقتين وتمت إضافة "وجبة غداء منتصف الصباح المجانية".
كانت فترة الراحة الصباحية خمسة عشر دقيقة ، أما فترة الظهيرة فكانت عشر دقائق. كانت الفترة 8 ظروف عمل مشابهة لتلك في الفترة 7 ، ولكن يوم العمل كان أقصر بنصف ساعة. كانت الفترة 9 هي نفس الفترة 8 ، ولكن تم اختصار يوم العمل لمدة نصف ساعة أخرى. الفترة 10 عاد إلى الظروف في الفترة 7 ؛ أي أن اليوم كان أطول من ساعة واحدة في الفترة 9. في الفترة 11 ذهبت المجموعة في أسبوع خمسة أيام. شهدت الفترة 12 عودة المجموعة إلى شروط الفترة 3 - لا فترات راحة ، ولا وجبات غداء مجانية ، وأسبوع عمل كامل لمدة 6 أيام. كانت الفترة 13 في الأساس تكرارًا للفترتين 7 و 10 باستثناء أن المشغلين قدموا غداء الصباح وقدمت الشركة المشروبات.
أدى الاختلاف في الظروف إلى نتائج مثيرة للغاية. ارتفع إنتاج هؤلاء الفتيات. كان لكل فترة اختبار سجلات إنتاج أعلى من تلك السابقة. يوضح الشكل 10.2 والجدول 10.1 النتائج العامة. ومع ذلك ، لتقديم نتائج الدراسة الثانية في مثل هذا الشكل الهدف مثل سجلات الإنتاج هو أن يغيب عن معاني الدراسة ودلالاتها. وبالتالي سيتم تلخيص الجوانب النوعية الهامة.
وقد نجحت الفترات من 1 إلى 3 بنجاح في نقل الفتيات من المصنع إلى حالة غرفة الاختبار. بدأ تشكيل المجموعة يحدث بين هؤلاء الفتيات. سمح لهم بالتحدث بحرية أكبر ، وتغير دور المشرف ، كما عرفوه ،. المرحلة الثانية نفذت من خلال أربع فترات اختبار وكانت مهتمة بشكل رئيسي مع فترات توقف مؤقت. على الرغم من أنه ، على أساس البيانات التي تم الحصول عليها ، يعتقد المجربون أن فترة الراحة يجب أن تحدث في مكان ما بين الساعة 9:30 والساعة 10 صباحا ، ولم تكن لديهم أي فكرة عن مكان وضع التوقف بعد الظهر. وفقا للسياسة العامة المتبعة في غرفة الاختبار ، تمت استشارة الفتيات.
اقترحت الفتيات أن فترات الراحة تحدث في الساعة العاشرة صباحا والساعة الثانية بعد الظهر. بعض تعليقاتهم كالتالي:
المشغل 1A. جي ، هذا هو التوت! تقع عليك خمس دقائق من هذا القبيل. (إلى 3) لا يعجبك؟
المشغل 3. نعم ، أنا أفعل.
المشغل 4. أنا أحب فترة الراحة ، ولكن أعتقد أن كل ساعة سيكون أفضل.
المشغل 5. انها تقع عليك قليلا.
منذ زيادة الإنتاج على الرغم من أن فترة الراحة خفضت أسبوع العمل من 48 إلى 47:05 ساعة في الأسبوع ، فقد تضاعفت فترات الراحة مرتين ، وبالتالي خفض عدد ساعات العمل إلى 46:10 ساعة. حدثت زيادة فورية ومحددة في متوسط الإنتاج. في هذه المرحلة ، أعربت الفتيات عن سعادتهن لزيادة الإنتاج والأرباح ، لكنهن اختلفن فيما بينهن حول كيفية شرحه.
كما أظهروا بعض المخاوف بشأن ما إذا كانوا سيحصلون بالفعل على الأرباح المتزايدة - قالت إحدى الفتيات: "إننا نحصل على 80 بالمائة لكننا سنحصل على 60 بالمائة فقط". وقد عُرضت على الفتيات فرصة الحصول على زياداتهم مرة واحدة في الشهر ولكنهم فعلوا ليس مثل هذه الفكرة ، لأنهم يعتقدون أن الشركة سوف تجد طريقة لتجنب دفعها.
يوضح المجربون أن هذه المخاوف كانت غير عقلانية وغير مبررة ؛ يبدون وكأنهم فخورون بأن الفتيات على استعداد للتعبير عن هذه المخاوف. عندها يمكن أن يكونوا قد أدركوا أن نظام دفع المكافآت كان متورطا وأن هناك عدم ثقة. في هذه التجربة تم إسقاط فكرة المكافأة. الآثار مهمة ويجب الإشارة إليها.
ثم وضعت الفتيات في ست فترات راحة لمدة خمس دقائق ، على الرغم من أنها كانت بالإجماع لصالح فترتين لمدة خمس عشرة دقيقة. لم يحبذوا يوم العمل هذا على الرغم من تخفيض أسبوع العمل إلى 45:15 ساعة.
التعليقات النموذجية كانت:
"أنا أتحدث عن هذا العمل." "لا أعرف ما أفعله". "أشعر بأنني أبله اليوم". "أنا لا أحب فترات الراحة هذه." وفي غضون ذلك ، ارتفع عدد ساعات العمل في الأسبوع إلى 45:40 ساعة ، كما تم تقديم وجبة غداء منتصف الصباح. الفتيات فضلوا هذه الفترة.
ويبين تحليل سجلات الإنتاج الفردية خلال هذه الفترات السبع الأولى أن المشغلين 3 و 4 يميلان باستمرار إلى زيادة الإنتاج. يميل المشغل 5 إلى الحفاظ على الإنتاج باستمرار مع طفرة واحدة فقط. المشغلين 1A و 2 A متشابهين في الإنتاج. اتجاههم هبوطي في الفترتين 2 و 3 ، يرتفع في 4 و 5 ، وينخفض في الفترة 7. كانت هاتان الفتاتان تقومان بالكثير من الكلام الحر واعتبرن عدائيين وغير متعاونين. تم استبدالهم في النهاية في التجربة. هذا هو دليل آخر مهم تم تجاهله من قبل المجربون.
كانت المرحلة الثالثة من تجربة غرفة اختبار التجميع مرتبطة بأسبوع عمل أقصر (الفترات 8 و 9 و 11). كانت الفترات الثلاث المتبقية (10 ، 12 ، 13) الشيكات. أعطيت للمشغلين اختيار البدء في العمل بعد نصف ساعة أو أنهوا نصف ساعة في وقت أقرب. اختاروا هذا الأخير بالإجماع. هذا جلبت أسبوع العمل إلى 43:10 ساعة. لم يخف الناتج وكانت الفتيات يحبن الجدول الزمني الأقصر. بعض التعليقات كانت: "لا بأس ، وما زلنا نجعل سعرنا أيضًا". "لن أتعب أبداً من ذلك. في الليلة الماضية كان لديّ عربة ترانزيت كاملة لنفسي. "" أعجبني ذلك. "في الفترة 9 ، تم تخفيض يوم العمل لمدة نصف ساعة أخرى ، وبلغ إجمالي أسبوع العمل 40:40 ساعة.
على الرغم من أن الفتيات كانا يفضلان يوم عمل أقصر ، كان هذا "بالغ القسوة". تم تخفيض إجمالي الإنتاج الأسبوعي. لم ينخفض معدل الإنتاج ، ولكن الفتيات أصبحن مشاكسين. المشغل 2 ، على سبيل المثال ، وبخ الفتيات الأخريات لعدم العمل بجد بما فيه الكفاية. في الفترة 10 عادوا إلى الأسبوع الكامل 48 ساعة مع فترتي راحة من 15 دقيقة في الصباح مع وجبة غداء مجانية ، وعشر دقائق في فترة ما بعد الظهر. لم يعجبهم ذلك. زعموا المزيد من التعب وأعربوا عن عدم الاهتمام في زيادة قدرتهم على الكسب. من المثير للاهتمام ملاحظة أن هذا "الإرهاق" لم يذكر في الفترة 7 ، والذي كان متطابقًا.
في هذا الوقت تم إعطاء الفتيات استبيان حول العادات الصحية والمواقف النفسية. وأفادوا أنهم شعروا بتحسن في غرفة الاختبار ولكنهم أعطوا أسبابًا متنوعة. في الإجابة على السؤال "ما الذي جعلك تستطيع زيادة أرباحك منذ أن كنت في الاختبار؟" أجابت: "المزيد من الحرية" ، "غياب الرؤساء" ، "المزيد من الاهتمام الشخصي" ، " فرصة لضبط السرعة الخاصة. "
وأظهر المزيد من الاستجواب حقيقة أن التحرر من الإشراف الصارم والمفرط كان العامل المهم في تحديد موقف الفتيات تجاه العمل. وبعبارة أخرى ، فإن فترات التوقف المؤقت ، والغداء الحر ، وأسبوع العمل الأقصر ، والأجور الأعلى لا ، في أذهان هؤلاء الفتيات ، تعتمد على نفس القدر من الحرية من هذا الإشراف.
أدخلت الفترة 11 أسبوعا لمدة خمسة أيام مع نفس الوقف بقية كما في الفترة 7. تم دفع الأجور الأساسية للساعات لساعات لم يعمل يوم السبت. لم يكن هناك قطرة واضحة في الإنتاج واضحة. ولكن بما أن هذه الفترة عطلت الإجازات ، فمن الممكن أن يتم تقديمها بشكل رئيسي كفترة "بمناسبة" لجميع المعنيين. هذا أمر مؤسف في ضوء شعبية الأسبوع الخامس من الآن ، ولكن في عام 1928 لم يكن هذا منتشرًا. مرة أخرى ، غاب المجربون عن فكرة مهمة.
الفترة 12 عاد إلى أسبوع كامل 48 ساعة دون مساند. وأُبلغت الفتيات بأن هذه الفترة ستستغرق نحو ثلاثة أشهر وطُلب منهن العمل بالطريقة المعتادة. على الرغم من انخفاض متوسط الإنتاج في الساعة ، وصل إجمالي الإنتاج إلى أعلى قمة في أي فترة.
ومع ذلك ، أخذت الفتيات وقفات الراحة الخاصة بها خلال هذه الفترة. كانوا يأكلون الحلوى ويشعرون بالعطش ، لذا ذهبوا إلى نافورة الشرب. بالإضافة إلى ذلك ، كان هناك الكثير من المزاح والضحك والصخب. لا تزال الفتيات يحبن غرفة الاختبار بشكل أفضل لأنهن كن يصرخن ويستمتعن ولأنهن لم يكن لهن رؤساء. وقال المشغل 3 في هذه المرحلة لمراقب غرفة الاختبار "اسكت".
في الفترة 13 تم استئناف فترات الراحة. قدمت الفتيات غداءهن الخاص ، لكن الشركة قامت بتأجير الشاي. خلال هذه الفترة لوحظ أنه بدلا من المنافسة المتعارضة عملت الفتيات نحو هدف مشترك. إذا تباطأت فتاة واحدة لأنها شعرت بالمرض ، فإن الآخرين يسرعون. ارتفع إجمالي الناتج الأسبوعي.
منذ أن تم الاحتفاظ بسجل دقيق من "الوقت الشخصي" من قبل الموظفين طوال التجربة ، هناك أدلة واضحة لإثبات أن فترات الراحة المنظمة قللت من الوقت الشخصي ، ولكنها أيضًا خفضت أسبوع العمل. على سبيل المثال ، في الفترتين 3 و 12 (بدون فترات راحة) ، بلغ متوسط الوقت الشخصي أربع عشرة دقيقة. ' في الفترات 7 و 10 و 13 مع خمس وعشرين دقيقة من فترات الراحة كان متوسطها سبع دقائق.
بعبارة أخرى ، تم اختصار يوم العمل بمقدار ثمانية عشر دقيقة بدلاً من خمس وعشرين دقيقة. أظهرت الفحوصات الفيزيائية أن صحة العاملين لم تتضرر خلال هذه الدراسة. بلغ معدل التغيب عن هذه المشغلين الستة أثناء العمل في المصنع 15.2 مخالفات لكنه انخفض إلى 3.5 مخالفات في غرفة الاختبار. هذا هو الأرجح أن يعزى إلى تغيير في موقف الموظف.
أحب الفتيات أسبوع العمل مع عدم وجود أفضل يوم السبت من كل شيء. (بعد ذلك فضلوا التوقف الساعة الرابعة والنصف مساء مع ، الراحة والغداء). يذكر المحققون أنه من المشكوك فيه أن تكون الفتيات بالإجماع في موافقتهن لو لم يتم دفع أجورهن ليوم السبت. الكتاب الحاليون لا يفهمون الشك من جانب المجربين!
خلال هذه التجربة تغير موقف الفتيات تجاه المسؤولين عن ذلك باستمرار. في المراحل المبكرة كان هناك خوف وخوف. واختفى هذا أخيرا نتيجة لاستشارة الفتيات وإبلاغهن بالمراحل المختلفة. وبحلول الفترة 13 كانوا يحبون غرفة الاختبار وظروف العمل السارة ، وأكثر حرية ، وأكثر سعادة. وبعبارة أخرى ، فضلوا عدم ضبط النفس والإشراف المفرط. واعتبر مراقب غرفة الاختبار ممثلاً ودودًا للإدارة وليس كمشرف "يخرجنا".
تغيير آخر حدث هو ترسيخ المجموعة. بدأت أربع من الفتيات بالخروج مع بعضهم البعض وساعدت جميعهن الآخرين في عملهن. لم يعودوا يعملون كأفراد.
كان المحيرون في حيرة من الاتجاه العام نحو زيادة الإنتاج بغض النظر عن فترات الراحة وساعات أقصر وبتحسين الموقف العقلي للفتيات.
تم اقتراح خمس تفسيرات مؤقتة لشرح هذه الحقائق:
1. تحسين ظروف المواد وطرق العمل
2. ساعات أقصر ، والتي توفر تخفيفاً من التعب المتراكم B. فترات عمل أقصر ، والتي توفر ارتياحاً من الرتابة
4. خطة الحوافز للأجور
5. التغييرات في طريقة الإشراف
تم رفض التفسير الأول. لم يجد توني وايتهيد (1933) ، الذي حلل كامل بيانات البيانات ، أي دليل قاطع لدعمه. لم تكن هناك ارتباطات كبيرة بين الظروف المادية والإنتاج. تم رفض التفسيرات الثانية والثالثة بعد دراسة متأنية لمنحنيات العمل اليومية لـ "المشغلين". لم يكن هناك أي دليل على أن هذه المنحنيات تشبه منحنيات التعب ، وأن منحنى عمل المشغل الوحيد أظهر تشابهاً مع منحنى الرتابة.
من أجل إثبات حقيقة أو زيف الحافز في الأجور كتفسير ، تم إجراء دراستين ثانويتين. كانت تعرف باسم غرفة الاختبار التجميعية الثانية و غرفة اختبار تقسيم الميكا. كان لدى مجموعة اختبار التجميع الأصلي تغييراً في البيئة بالإضافة إلى الدفع ، في حين أن المجموعة التجميعية الثانية للنقل لم يكن لها سوى تغيير في الدفع. تم وضع خمسة مشغلين من ذوي الخبرة على أساس الدفع مماثلة لتلك المجموعة الأصلية ولكن تم الاحتفاظ بها في المصنع.
زادت هذه المجموعة الإنتاج بشكل فوري تقريبًا بنسبة 12 بالمائة واستمرت على هذا المستوى. ولكن عندما عادوا إلى طريقة الدفع الأصلية كان هناك انخفاض. تم تفسير هذه الحقائق من قبل المجربين ليعني أن (1) تشكيل مجموعة صغيرة لتحديد مكسب القطعة هو عامل مهم في مجموعة تتابع الجمعية و (2) الارتفاعات اللاحقة في إنتاج غرفة الاختبار لا يمكن تفسيرها من حيث هذا العامل وحده. نقطة مهمة جدا هي أن معنويات القسم بأكمله قد تحطمت. أراد المشغلون الآخرون دراسة مماثلة (وربما الفرصة لكسب المزيد من المال). بسبب الاحتكاك في القسم ، كان لا بد من وقف هذه التجربة.
في تجربة غرفة اختبار المايكا المقسوم ، ظل أساس دفع الأجور على نفس معدل القطع الفردية ، ولكن تم إجراء تغييرات في ظروف العمل مماثلة لتلك الموجودة في غرفة الاختبار. كان الهدف الأساسي هو دراسة آثار التغير في الدفع في غرفة الاختبار.
شارك خمسة من المشغلين في التجربة ؛ تم اختيار اثنين عشوائيا واختاروا الثلاثة الآخرين. ارتفع إنتاجهم في المتوسط 15 في المئة في 14 شهرا. ارتفع إنتاج مجموعة الترحيل الثانية 12 في المائة ، بينما بلغ معدل ارتفاع غرفة تجميع اختبار التتابع 30 في المائة. يمكن افتراض أن 15 بالمائة هو الحد الأقصى الذي يمكن أن يعزى إلى تغيير الحافز المالي ؛ يجب أن يعزى الباقي إلى عوامل أخرى.
قدم المجربون استنتاجين يستندان إلى الأدلة:
1- لم يكن هناك على الإطلاق أي دليل يؤيد فرضية أن الزيادة المستمرة في الإنتاج في غرفة اختبار جمعية الترحيل خلال العامين الأولين يمكن أن تُعزى إلى عامل الحوافز للأجور وحده.
2. كانت فعالية حافز الأجور تعتمد على علاقتها بعوامل أخرى لدرجة أنه كان من المستحيل اعتباره شيئًا بحد ذاته له تأثير مستقل على الفرد. فقط فيما يتعلق بالعلاقات الشخصية في العمل والوضع الشخصي خارج العمل ، لذكر اثنين من المتغيرات الهامة ، يمكن تحديد تأثيره على الناتج.
في الفترة 13 ، أدرك المجربون أنهم لم يدرسوا العلاقة بين المخرجات والإرهاق والرتابة وما إلى ذلك ، ولكنهم أجروا تجربة اجتماعية ونفسية. من خلال محاولة السيطرة على المتغيرات التي قد أدخلت واحدة جديدة ، وهي الحالة الاجتماعية التي تنطوي على تغيير المواقف والعلاقات بين الأشخاص.
كانت النتيجة الرئيسية لسنوات من العمل لإثبات أهمية مواقف الموظفين. ومع ذلك ، كانت هناك نتائج عملية أخرى للإدارة. عرضوا توقف مؤقت على نطاق واسع. بدأوا يشككوا في العديد من الافتراضات التي سبق أن قدموها ، وأدركوا أخطاء التبسيط المفرط. رأوا أنه لا يمكن لأحد التنبؤ بأثر عامل واحد إذا كان جزءًا من الوضع الكلي. أدركوا أيضا أهمية اكتساب مزيد من المعرفة حول مواقف الموظفين. هذا أدى إلى دراسة 3.
الدراسة 3. برنامج المقابلات الجماعية:
سمحت الدراسة 2 بأن هناك علاقة بين معنويات الموظفين والإشراف. كان يعتقد أن تحسن في الإشراف من شأنه أن يحسن الروح المعنوية. نظرًا لوجود ندرة في الحقائق حول كيفية تحسين الإشراف والمادة المتاحة ، فقد تقرر إجراء مقابلة مع الموظفين من أجل تأمين المعلومات.
وأظهرت تجربة غرفة اختبار التجميع في الترحيل أن الموظفين كانوا يسيئون للغاية الإشراف ، في حين أن الإدارة كانت تعتقد أن الإشراف ، خاصة في هذا القسم ، كان جيداً. وأثار هذا إمكانية أن الإدارة لم تكن تعرف سوى القليل عن ما يشكل أساليب إشرافية جيدة أو أنها لم تكن تعلم شيئًا عن مواقف الموظفين بشأن هذا الموضوع. وهكذا ، تحول التركيز في هذه التجربة من دراسة التغيرات في ظروف العمل البيئية إلى دراسة العلاقات الإنسانية أو المواقف المتعلقة بالعلاقات الإنسانية.
كما أظهرت غرفة اختبار تتابع الجمعية أنه مع تحسن مواقف الفتيات تجاه بعضهن البعض ، فإن عملهن ، والمشرف ، والشركة ، زاد إنتاجهن. وبعبارة أخرى ، أثرت معنوياتهم على إنتاجهم. كانت الشركة تجري دورات تدريبية للمشرفين ، وقررت أن تكون التعليمات في تحسين معنويات الموظفين جزءًا من هذه الدورة. تم التخطيط لخمسة اجتماعات ، لكن جلستين قد أوضحت أنه لا توجد بيانات واقعية متاحة لهذا الغرض. وبالتالي ، كما قيل ، تقرر مقابلة الموظفين.
تم إطلاق برنامج المقابلات في فرع التفتيش ، والذي كان يعمل فيه حوالي 1600 عامل. تم اختيار ثلاثة رجال وامرأتان مشرفين لإجراء المقابلات. قيل لهم أن الغرض هو الحصول على معلومات حول مواقف الموظفين ، وليس للتجسس على المشرفين أو أي شخص آخر.
أجريت المقابلة الأولى على النحو التالي:
1. تم تعيين كل منطقة مقابلة لتغطية كل منطقة. من رئيس كل دائرة في إقليمه ، حصل على قائمة بأسماء الموظفين.
2. عندما كان القائم بإجراء المقابلة مستعدًا لبدء المقابلات في أي قسم ، كان من المفضل أن يذهب أولاً إلى رئيس العمال المسؤول وأن يجعل وجوده معروفًا.
3. أوصي بأن يختار القائم بالمقابلة الرجل الذي يريد مقابلته لأنه بخلاف ذلك قد يميل المشرف إلى إعطائه جميع "مشاكله" أولاً. ومع ذلك ، فإن المحاور كان التعاون مع المشرف بحيث يتم التدخل في عمل القسم بأقل قدر ممكن.
.4 ﮐﺎن ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻣﻘﺎﺑﻟﺔ ﯾطﻟب ﻧﺻﯾﺣﺔ اﻟﻣﺷرف ﺣول اﻟﻣﮐﺎن اﻟذي ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻓﯾﮫ إﺟراء ﻣﻘﺎﺑﻟﺔ ﻣﻊ اﻟﻣوظف - ﺳواء ﮐﺎن ﺑﻌﯾدًا ﻋن اﻟﻌﻣل أو ﻓﻲ وظﯾﻔﺗﮫ. (أظهرت التجربة اللاحقة أنه من المستحسن عادة إجراء مقابلة مع أحد الموظفين بعيدا عن عمله. وبعد ذلك أوصي بأن يقوم القائم بإجراء المقابلة بسؤال رئيس القسم عن مقعد أو مكتب حيث يمكنه إجراء المقابلات دون انقطاع).
5. كان المحاور للتأكد من اتخاذ الترتيبات اللازمة لدفع الموظف متوسط أرباحه للوقت المستهلك في المقابلة.
6. في اتصالاته مع المشرفين ، كان المحاور حريصًا على عدم خيانة ثقة أي موظف والامتناع تمامًا عن مناقشة محتوى المقابلات مع المشرفين.
7 - كان من المقرر إجراء مقابلات مع عدد قليل من الموظفين من أي موقع في نفس اليوم ، بحيث يمكن أن يستمر عمل الإدارة بصورة طبيعية ودون إرباك أو فضول لا مبرر له.
كما تم إعطاء المقابلات التالية التعليمات الدقيقة فيما يتعلق باقتراب الموظف وإجراء المقابلة:
1. كلما كان ذلك ممكنا ، كان الموظف أن يعرض رسميا على المقابلة من قبل المشرف. لم يكن الباحثون مقابلة الموظفين الذين يعرفونهم ، لأن التعارف قد يؤثر على تعليقات الموظفين.
2. عندما كان المقرب والموظف يجلسان ومستعدان للمضي قدماً في المقابلة ، كان على الموظف أن يُخبَر باسم المقابلة مرة أخرى.
3. كان المحاور يشرح للموظف الغرض من المقابلة ، ط. لماذا يتم التماس أي تعليقات ، سواء كانت مواتية أو غير مواتية ، والتي كان الموظف يهتم بها عن رؤسائه وظروف العمل والوظيفة.
4. أن يتم إبلاغ الموظف بكيفية استخدام المقابلات. على سبيل المثال ، أي شكاوى لديه عن ظروف العمل سوف يتم التحقيق فيها مع شكاوى الموظفين الآخرين ، وبقدر الإمكان ، يمكن اتخاذ إجراء علاجي. كما تم شرح الطريقة التي يتم بها استخدام المواد التي تم جمعها من المقابلات في مؤتمرات التدريب الإشرافي.
5. على القائم بإجراء المقابلة أن يوضح لكل موظف أن المقابلات ستحفظ بسرية تامة. أي ، يمكن للموظف أن يخبر الشخص الذي يجري المقابلة ، بغض النظر عن مدى سيئته ، دون أن يتورط في نفسه أو يحصل على مشرفيه أو زملائه في ورطة. كان على القائم بإجراء المقابلة أن يوضح أنه لن تظهر أسماء أو أرقام شركات على أي سجلات وأن الأشخاص الذين يقرؤون المقابلات أو يسمعونها لن يتم إخبارهم من كان الموظف أو من أين عمل. سيتم حذف أي شيء قاله الموظف والذي قد يتعرف عليه مع مشرفه من مقابلته.
6. كان من المقرر أن يقال للموظف أن الشركة كانت مهتمة بقدر كبير بالأشياء التي كان يحبها كما هو الحال في الأشخاص الذين كان غير راضين عنه والتي يعتقد أنه من الضروري تصحيحها.
7. كان من المقرر أن يأخذ ملاحظات حروية تقريبا كما تحدث الموظف. كان عليه أن يشرح للموظف أنه كان يكتب ما قاله بكلمة كلمة حتى لا تكون هناك فرصة محتملة لتضليل أو نسيان أي شيء. (في البداية كان يعتقد أن تدوين الملاحظات قد يجعل الموظف مترددًا في التحدث ، ولكن هذا لم يكن صحيحًا).
8. كان من المقرر أن يكون متقابلًا متعاطفًا ومستمعًا جيدًا وأن يعلم الموظف أنه مهتم حقًا بمشاكله وشكاويه.
9. Strict care was to be taken to express no agreement or disagreement with the complaints the employee made. The interviewer was to let the employee know that he himself was in no position to judge the correctness or incorrectness of what the employee was saying.
10. The interviewer was not to inform the employee of the nature of the complaints made by other employees.
11. The interviewer was not to give the employee advice as to what he should do. In rare cases he might advise an employee to see his supervisors, or tell him about the various benefit plans, the Hawthorne evening school, or similar things. However, the interviewer was not to hesitate to offer encouragement to any employee if he thought it would do him good.
12. The interviewer was to write up the interview under six headings. The opinions of the employee were to be divided first into three categories: working conditions, supervision, and job. Each of these headings was to have two sub classification, likes and dislikes.
The reaction of the employees to this program was generally very favourable. A typical reaction was, “It is a good idea to interview the operators, as they may have something in their minds that they want to talk over with someone and this gives them a chance to do it.” Another type of reaction was, “I never really thought this interviewing amounted to very much, but since you explained it to me I see where I can tell you something that may help in the supervisors' conferences.”
Other reactions were illustrated by still another type of response: “Now maybe some of the people will take a hint and learn that they have not been doing the right thing, especially some of these underhanded bosses. I hope they get their share of this”.
Some employees attributed changes in conditions to the interviews when in reality the only change that occurred was in the attitude of the person interviewed. For example, one woman believed that the food in the cafeteria was better Some employees, on the other hand, believed that management would make no changes at all; a few were very suspicious.
Naturally, one should expect all types of reactions to an interviewing program, and this was no exception. The success or failure and the final total reaction depend entirely upon whether the employees understand and endorse the real purpose and whether the company's actions conform to it. Because in this instance they did it was possible to obtain a tremendous amount of information that could not have been secure in any other way. Not only was employee reaction favourable, but the reaction of the supervisors was also. One quotation illustrates this: “Did you go to the last conference we had? Say, they are getting to be good. You know, I am getting a lot of help from them. I am learning to see the operator's viewpoint of things, and really believe I am learning to do my job much better by attending these conferences.”
Another outstanding aspect of this part of the Hawthorne Studies was its flexibility. The program was expanded and the method of conducting interviews underwent drastic changes as the facts became known. Although originally the interviews were not meant to be of the questionnaire variety, there nevertheless was a typical way of beginning each interview and during its course specific points were covered by direct questions.
At conferences it was reported that employees often discussed irrelevant topics, that is, irrelevant from the point of view of the subject matter the interviewers were to cover—supervision, working conditions, and the job. Since this happened fairly frequently, it was decided that these discussions were not irrelevant at all. Analysis showed that direct questions put the employees in a “yes or no” frame of mind often impeded the progress of the interviewer, and inhibited the spontaneous expression of their real convictions.
As a result, the interview procedure was changed to the indirect method. The employee had considerable freedom in choosing his own topic at the start of the interview and the interviewer allowed him to continue to talk. This change in technique resulted in an increase in the average length of the interview from a half-hour to one and one-half hours. The material on which the report was based also increased from two and a half to ten pages. When the program was suspended because of the depression, 21, 126 employees had been interviewed.
The ramifications of the various phases of the interviewing program were many. The interviews had a real effect on the company's supervisor training courses. It provided management with a list of complaints about specific environmental conditions that could be investigated. Data concerning employee attitudes and opinions were made available on a large scale. It was also found that the employees benefited psychologically merely as a result of being interviewed.
ومع ذلك ، نشأت بعض المشاكل المحيرة نتيجة للبرنامج. على سبيل المثال ، تفاعل الموظفون بشكل مختلف مع المحيط نفسه. وهكذا أعرب البعض عن رضاهم عن الشيء نفسه الذي يعتبره آخرون غير مرضيين. تم التعبير عن التعليقات أثناء المقابلة كحقيقة أو شعور ، ولكن في كثير من الأحيان لم يتم التمييز في ذهن الشخص الذي تمت مقابلته. بعبارة أخرى ، كان الموظفون يتفاعلون مع وضع شخصي على أساس تكييفهم الاجتماعي السابق. علاوة على ذلك ، كانوا يستجيبون كجزء من التنظيم الاجتماعي للمجموعة التي يعملون فيها وعلاقتهم بموقفهم في هذه المجموعة.
وأظهر البرنامج أن عناصر مثل الأجور وساعات العمل والظروف المادية لا يمكن اعتبارها عوامل في حد ذاتها. بدلا من ذلك يجب اعتبارهم ناقلين للقيم الاجتماعية. لا يمكن فهمها إلا من خلال الحصول على معلومات حول وضع الفرد أو مركزه في المجموعة التي كان يعمل فيها وفي الشركة ككل. وهكذا اختلف المعنى المخصص للأجور وساعات العمل وغرف الخزانات ، وما إلى ذلك ، وفقا لموقف الموظف في المجموعة ، والموقف الجماعي تجاه البند المحدد ، وعلاقاته مع الناس خارج العمل.
انطلاقاً من ذلك ، يجب أن يتم الحصول على المعلومات ليس فقط حول مواقف الفرد وآرائه ، بل أيضًا حول المجموعات الاجتماعية الموجودة. تشير الأدلة التي تم الحصول عليها في هذه المرحلة من الدراسة إلى أن هذه المجموعات ، التي لا تعرف الإدارة أي شيء بشأنها ، يمكن أن تمارس سيطرة كبيرة على سلوك عمل الأفراد. تم العثور على مخرجات مقيدة ، والتي تحدث في كثير من الأحيان في الصناعة ، موجودة في المصنع. وأشارت تلميحات إلى أنه ربما كان نتيجة لتشكيل مجموعات اجتماعية والضغوط الناتجة.
كان هناك أيضا بعض الأدلة على تطوير القيادة الشخصية غير الرسمية في هذه المجموعات. لم تعترف الإدارة بوجود هذا النوع من القيادة ، على الرغم من أنه من المرجح أن يكون مهما مثل أي عامل آخر - في بعض الحالات أكثر - في قبول المجموعة أو رفضها لأنظمة الإدارة. كان في هذا الإعداد أن بدأت الدراسة الرابعة.
الدراسة 4. قاعة مراقبة الأسلاك البنكية:
حاول هذا الجزء من دراسات هوثورن الحصول على معلومات أكثر دقة حول المجموعات الاجتماعية داخل الشركة. تقدمت الدراسة السابقة من المقابلة المقترحة الموجهة إلى نوع أكثر كثافة من المقابلة غير الموجهة ، ومن ثم إلى سلسلة من المقابلات مع شخص واحد. في ذلك ، كان التركيز على الحصول على المعلومات من أعداد كبيرة من الموظفين. أشارت المرحلة الأخيرة من البرنامج إلى الحاجة إلى العودة إلى دراسة نوع غرفة اختبار الجمعية التقوية ، حيث ستؤدي المعلومات ذات الطبيعة المكثفة إلى الحصول على بيانات حول المجموعات الاجتماعية الموجودة. تقارير اثنين من المقابلين ستكون بمثابة مقدمة جيدة للرابع من دراسات هوثورن.
إنهم [الموظفون] يعتقدون اعتقادًا راسخًا بأنهم لن يحصلوا على أجر مرضٍ مقابل أي عمل إضافي ينتجونه عن الشبح أو أنهم إذا تلقوا المزيد من الأموال ، فقد يكون ذلك لفترة وجيزة فقط ، وفي نهاية الأمر سيتم إسناد المهمة . ونظراً للاعتقاد بأن المعدلات الكثيرة في نهاية المطاف يمكن تخفيضها إذا كان الإنتاج كبيراً جداً ، يبدو أن هناك اتفاقاً ضمنياً بين أعضاء هذه المجموعة للحد من إنتاجها إلى متطلبات الببغاء في كل عملية. نادرا ما يتجاوزون شبح بهامش كبير. يتم تشغيل معظم العمل في الصباح حتى يتمكنوا من "تسهيل الأمر" خلال الجزء الأخير من فترة ما بعد الظهر.
عند سؤالهم عما إذا كانت أرباحهم ستصبح أكبر إذا ما اتفقوا على المزيد من العمل ، قالوا إن الفرق ، إن وجد ، سيكون ضئيلًا نظرًا لأن النسب المئوية التي تقوم بها المجموعات الأخرى تميل إلى سحب هبوطها. لهذا المخطط العام جميع المواقف والسلوكيات لها علاقة. القائد في هذه المجموعة هو واحد من اثنين من رؤساء المجموعات ، بلا شك عامل مهم جدا في إعطاء المجموعة شعور قوي بالأمن. كان هذا المشرف ، A ، في وقت واحد على مقاعد البدلاء في نفس المجموعة التي يشرف عليها الآن ، لكنه رفض السماح للتغيير لتغيير علاقاته مع الرجال. من خلال مراقبة المجموعة ، لا يمكن للمرء أن يرسم خطًا بين المشرف والموظفين. من الواضح أنه يحظى بشعبية كبيرة معهم ؛ لا أحد لديه أي انتقادات سلبية لجعل منه.
وهو قريب جداً من الرجال ، ويحافظ على معرفتهم في جميع الأوقات بالمجموعة التي تقف في القسم ، أي النسب النسبية ، والمعدلات ، والإخراج ، إلخ. وعندما سئل لماذا يعتبرونه مشرفاً جيداً ، أجاب رجاله بمثل هذه الأمور. كما يقول: "إنه يعرف أشياءه" ، "إنه عادل ومحايد" ، "إنه سيذهب إلى الجحيم من أجلك ويتأكد من حصولك على الكثير من العمل". اهتماماتهم. على النقيض من ذلك ، بينما كان أ في إجازة مرضية ، تولى مشرف آخر ، ب ، المجموعة. نحو باء أعرب الموظفون عن عداء قوي. ب هو رجل كبير السن ، أبعد من اهتمامات ومشاعر مرؤوسيه. هو غير موثوق به من قبل الرجال والأوامر والقليل جدا من الاحترام.
عندما قام أحد الموظفين بضبطه ، "عندما يخرجك ، يكون أكثر عصبية منك". هذه المجموعة تدرك بشكل غامض فقط المشرفين الآخرين في القسم. في الواقع ، فإن الخلط بين صفوف الإشراف واضح تماما. على سبيل المثال ، C ، رئيس قسم ، شغل نفس المنصب لعدد من السنوات ؛ لكن الرجال لا يستطيعون معرفة ما هو المنصب الذي يشغله في الإدارة ، أو من يقدم التقارير إليه ، أو من مهامه.
يمكن وصف المواقف المشتركة لهذه المجموعة ، ولكنها موجودة بدرجات متفاوتة من الشدة ، على أنها نقص في الطموح والمبادرة ورغبة راغبة في السماح لها بالقدر الكافي لوحدها. الأكثر غموضا هو موقفهم من التقدم ، مشيرا ، بطبيعة الحال ، إلى الترقية أو العمل من الدرجة الأعلى. في حين أنه من المعتاد في أي مجموعة أن تجد العديد من الموظفين الذين يسعون لتحسين وضعهم ، إلا أن هناك واحد أو اثنين فقط من المهتمين. يقول الآخرون فقط ، "كل ما نحن هنا من أجله هو التحقق من الأجور القديم." في بعض الأحيان يتحدثون عن القسم باسم "منزل الشعب القديم" لأنه ، نقلا عن رجل واحد: "يحصل الزملاء هنا ولا يبدو أنهم يريدون للفرار. خذ زميل مثلي. لقد كنت في هذا المنصب عشر سنوات. إذا تم نقلي إلى خارج ، فيجب أن أبدأ من جديد وأواجه وقتًا عصيبًا للغاية ».
في حياتهم الجماعية هم متواضعون وسعداء الحظ. هذا واضح ليس فقط خلال فترات الراحة ولكن أيضًا أثناء العمل. اللعب الجانبي هو متكرر ، ومثير للقلق باستمرار المزاح باستمرار ذهابا وإيابا. خلال فترات الراحة ، كل شخص يلعب أوراقه أو يقف عليه كمتفرج مهتم ، وفي هذه الألعاب يكون التنافس دائما متحمسا ولكنه متجانس. ويعبر العديد من الرجال الأحدث عن إجماع الرأي من خلال وصفهم بأنهم "مجموعة متضخمة من الرجال".
محقق آخر يقدم تقاريرًا عن مجموعة مختلفة يروي قصة مختلفة:
يقول B إنه غاضب لأنه (A) يقوم بالكثير من العمل: "B يحاول أحيانًا أن يفعل الكثير كما أفعل ، وكلما لا يستطيع أن يجعله يشعر بالجنون ويقسم عليه. ثم يذهب إلى بعض الأشخاص الآخرين ويقول إنني أحاول قتل الببغاء. ”يقول المتجمعون من الفتيات في المجموعة إنه لا ينبغي له أن يعتني بالمعاملة التي يحصل عليها من رئيس المجموعة. يقولون له أنه يقوم بأكبر عمل ويحصل على أقل تقدير.
عدم الثقة D لأن D قدم نفسه كنوع من الإشراف على A واتخذ الوظائف السهلة عندما جاء العمل لأول مرة هنا. هو ليس ودود مع E لأن E لا يحبّ الجميع لكنّه. أكل أصدقاءه رجل عجوز ، G ، والفتيات. عندما تم استدعاء B إلى المكتب لأن إنتاجه كان منخفضًا جدًا ، أخبره A أنه خطئه الخاص. ثم قال ب "ماذا! هل تتوقع منا أن ننزل إلى هنا والعبد؟
يبلغ العمر 36 سنة من العمر ، وهو نوع رياضي مبتكر ومبني بشكل جيد. على الرغم من أنه يدعم والده وأمه ، إلا أن اعتمادهم على ما يبدو يعمل على إبراز رجولته الخاصة. ويقول إن المشرفين جميعهم مرضيين. يعرفهم جيدا لأنه عمل هنا لفترة طويلة. وهو يتقلد منصبًا كبيرًا في المجموعة ويتفق تمامًا مع الجميع ولكن أ. يشير موقفه تجاه A إلى "تمزّق" لا يتوقف عنده. انه ينسب لنفسه كل خير خصائص الرجولة الرجولية وسمات لخصائص الأنوثة. يقول أن A هو خنثى.
أظهر في أول مقابلة كيف يتأرجح في الوركين ويحمل نفسه مثل امرأة. يعتقد B أن A يعمل بجد لأنه "غبي" ، وأنه لا أحد يحب A لأنه يفعل الكثير. يشرح أن أ يجلس بنفسه (في الواقع يجلس إلى جانب ب) ، ولا أحد سوف يتحدث معه ، لذلك كل ما يستطيع فعله هو العمل من أول صافرة إلى آخر. كان B يعرض مرة واحدة منصب المشرف الذي رفضه.
أدت الحاجة إلى تحقيق أكثر انتظامًا في اختيار 14 مشغلاً ذكرًا كانوا يعملون في ظروف المتاجر العادية. تمت ملاحظة هؤلاء العمال وإجراء مقابلات معهم على مدى ستة أشهر ونصف الشهر ؛ تم إنهاء الدراسة عند توقف العمل بسبب الاكتئاب. تم تعيين هذه المجموعة من الرجال على مضض إلى غرفة منفصلة. في هذا الوقت ، عرف الباحثون أن مثل هذا التغيير غالبًا ما يكون ذا أهمية ؛ ومع ذلك ، فقد أصبح من الممكن السيطرة على هذه الدراسة بشكل أفضل.
تمركز المراقب في الغرفة ؛ كان من المفترض أن يتولى دور المتفرج غير المغرض ، لكنه لم ينجح في الخروج من المجموعة.
التزم بدقة بالقواعد التالية:
(1) لا تعطي الأوامر ولا تُظهر السلطة بأي حال من الأحوال.
(2) لا تشارك في الحجج.
(3) لا تدخل في محادثة أو يبدو غاضبا لسماع ما يجري.
(4) أبدا ينتهك ثقة الموظفين.
طُلب من المراقب أن يلاحظ التنظيم الرسمي للمشرف والموظفين ، وكذلك جميع التجمعات غير الرسمية للرجال. علاوة على ذلك ، كان عليه أن يراقب العلاقات المتبادلة بين هذين النوعين من المنظمات. لم يقم المحاور بدخول غرفة الاختبار. كانت وظيفته هي اكتساب نظرة ثاقبة في مواقف العمال وأفكارهم ومشاعرهم ، في حين كان المراقب يصف السلوك اللفظي والعلني الفعلي للمجموعة. وبالتعاون معًا ، كان هذان العاملان يجمعان البيانات من هذه المجموعة فيما يتعلق بالقسم والشركة والمجتمع.
تألف العمال في دراسة البنك غرفة مراقبة الأسلاك من ثلاث مجموعات تسع رجال ، ثلاثة رجال لحام ، واثنين من المفتشين. قام كل منهم بمهمة محددة ولكنهم تعاونوا بالضرورة مع الآخرين.
تم اختيار هذا القسم لأنه استوفى معايير مثل:
(1) السمنه من المهمة ؛
(2) خرج قابل للتحديد بدقة ؛
(3) قصر المهمة (دقيقة واحدة مطلوبة) ؛
(4) وتيرة العمل التي يحددها المشغل ؛
(5) ضمان استمرار العمل ؛
(6) سهولة إزالة المجموعة كوحدة من القسم ؛
(7) تجربة المشغلين.
كانت هذه المعايير مشابهة لتلك المستخدمة في دراسة جمعية التتابع ، ولكن من هذه النقطة كان هناك اختلاف. وقد تمت دعوة الرجال للتعاون في الدراسة. الأسبوع الأول عملوا أو بدا أنهم يعملون طوال الوقت. كانوا حذرين تجاه المراقب. وعندما اشتكوا له من سوء الإضاءة ، أخبرهم أنه ليس لديه سلطة واقترح عليهم إحالة جميع الشكاوى إلى مشرفهم. كان ذلك قبل ثلاثة أسابيع من بدء الرجال في الاسترخاء والتصرف أكثر كما فعلوا في قسمهم العادي. علم أن هؤلاء الرجال لم يعتقدوا أن رئيس المجموعة أو رئيس القسم يملكون الكثير من السلطة. قضى رئيس العمال وقتاً قليلاً في الغرفة حتى أنهم كانوا أحراراً نسبياً من السلطة.
وكان نظام الدفع بمثابة خطة حوافز معقدة للأجور تم وضعها لتعزيز الكفاءة بتشجيع الإنتاج ؛ كان يعتقد أيضا أن يكون وسيلة عادلة لتوزيع دخل الموظف. سرعان ما وجد أن خطة الأجور هذه لم تكن ناجحة. حدد العمال عملاً في اليوم كعملية توصيل كاملة لوحدتين وإما توقفوا قبل الإقلاع عن التدخين أو قاموا بتأخير أنفسهم ليوم آخر. لم يكن هناك أي تفسير أو سبب موحد لهذا التعريف لعمل اليوم من قبل الرجال ، لكنه أبطل تماما خطة الحوافز ، كما تثبت المحادثات التالية
العامل الثاني:
(بعد أن زعم أنه اتضح عملاً أكثر من أي شخص آخر في المجموعة). إن [زملائه في العمل] لا يحبون أن يتحولوا إلى الكثير ، لكنني أقوم بتحويله على أي حال. (في مقابلة أخرى.) الآن أتطرق لأكثر من 7000 في اليوم ، حوالي 7040. بقية الزملاء ركلة لأنني أفعل ذلك. يريدون مني النزول. يريدون مني النزول إلى حوالي 6600 ، لكنني لا أرى لماذا ينبغي عليّ ذلك. إذا فعلت ذلك ، سيأتي المشرفون ويسألونني ما الذي يجعلني أسقط مثل هذا. لقد تحولت عن هذا القدر طوال الأشهر الستة الماضية ، ولا أرى سبباً يدفعني إلى خفض قيمته. لا يوجد سبب لماذا ينبغي لي أن أتحول أكثر سواء.
العامل الثالث:
لا يمكن لأحد أن يتحول بثرة باستمرار. حسنا ، في بعض الأحيان بعض منهم يفعلون. الآن منذ بدء التسريح ، كان هناك عدد قليل من الزملاء هناك الذين كانوا يتحولون إلى حوالي 7300 في اليوم. لقد كانوا يعملون مثل الجحيم. أعتقد أنه من الحماقة القيام بذلك لأنني لا أعتقد أنه سيفيدهم أي شيء ، ومن المرجح أن يفعل الباقي الكثير من الأذى.
المقابلة:
فقط كيف تعرف ذلك؟
العامل الثالث:
حسنًا ، سترى إذا ما بدأوا بالتجول حوالي 7300 يوميًا على مدار أسابيع ، وإذا قام ثلاثة منهم بذلك ، فيمكنهم إيقاف أحد الرجال ، لأن ثلاثة رجال يعملون بهذه السرعة يمكنهم القيام بما يصل إلى أربعة رجال تعمل بالسعر الحالي.
المقابلة:
وتعتقد أن هذا من المحتمل أن يحدث؟
العامل الثالث:
نعم ، أعتقد أنه سيكون كذلك. في الوقت الحاضر نحن فقط من المقرر 40 مجموعات في الأمام. في الأوقات العادية ، كان من المقرر عقد أكثر من 100 شخص. إذا وجدوا أن عددا أقل من الرجال يمكنهم القيام بهذا العمل ، فإنهم سيسرحون أكثر منا. عندما تنتقل الأمور ، يتوقعون منا أن نفعل ما نفعله الآن. هذا يعني أنهم سيثيرون شبح علينا. ترى كيف يعمل؟
المقابلة:
أنت تقول أنه لا يوجد حافز لإتاحة المزيد من العمل. إذا عملت جميعًا بشكل أكبر ، ألن تجني المزيد من المال؟
العامل الرابع:
لا ، لن نفعل ذلك. قالوا لنا أنه هناك مرة واحدة. تعلمون أن المشرفين جاءوا وأخبرونا أن الشيء ذاته ، هو أننا إذا أردنا المزيد من العمل ، فسوف نحقق المزيد من المال ، لكننا لا نستطيع رؤيته بهذه الطريقة. ربما ما سيحدث هو أنه سيتم رفع شبح لدينا ، وبعد ذلك سنقوم فقط بعمل المزيد من أجل نفس المال. لا أستطيع رؤية ذلك.
العامل الخامس:
هناك شيء آخر أنت تعرف الزملاء إعطاء العمال السريع التوت طوال الوقت. اعمل بجد ، حاول أن تبذل قصارى جهدك ، ولا يقدرون ذلك على الإطلاق. لا يبدو أنهم يكتشفون أنهم يكسبون أي شيء. لا يقتصر الأمر على رجال السلكين ، ولا يحبهم رجال اللحام كذلك ... فالزملاء الذين يحبونهم يحبون أفضل من أي شخص آخر. يفتخر البعض منهم بإخراج القليل من العمل قدر المستطاع وجعلهم يظنون بأنهم يبدون الكثير.
يعتقدون أنها ذكية. أعتقد أن الكثير منهم لديهم فكرة أنه إذا كنت تعمل بسرعة سيتم تخفيض المعدل. وهذا يعني أنه سيتعين عليهم العمل بشكل أسرع للحصول على نفس المال. لم أر قط معدل الفائدة لدينا حتى الآن ، لذلك لا أعرف ما إذا كان سيحدث أم لا. لقد سمعت أنه حدث في بعض الحالات رغم ذلك.
العامل 6:
(نتحدث عن أحد أقاربه الذين عملوا في المصنع). إنها تحصل في وقت مبكر هنا وتمضي قدماً وتكوِّن الكثير من الأجزاء حتى عندما تبدأ بقية البنات في العمل ، فإنها قد حصلت على الكثير بالفعل. بهذه الطريقة أنها تبين الكثير من العمل. انها المال الجشع. هذا ما هو الأمر معها ويجب ألا يسمحوا بذلك. كل ما تفعله هو تفسد النسبة لبقية الفتيات.
المقابلة:
كيف تفعل ذلك؟
العامل 6:
عن طريق الخروج كثيرا. عندما يرون أنها تحقق الكثير من المال ، يخفضون السعر.
العامل 7:
هناك شخص صغير في الأسفل يتحول إلى أكثر من 7000 في اليوم. أعتقد أن هناك زوجين منها. وعلينا أن نتحمل ذلك.
ابتكر الرجال وسائل مختلفة للتحكم في الإنتاج. كان اسم النداء والعقاب البدني الصغير من الطريقتين الأكثر شيوعًا لتقييد الإنتاج. العمال الذين أنتجوا أكثر من اللازم أطلق عليهم لقب "العبد" أو "Speed King" أو "Phar Lap" (حصان سباق البطل في ذلك العام). كما كانت "مفصلية". "ضربة" هي ضربة قاسية جدًا على عضلات الذراع العلوي. الشخص الذي يتعرض للضرب لا يحتج أبدا ولكن يسمح له "بالعودة".
انعكاس مفهوم الرجال لمعدل إنتاجهم اليومي في أرقام الإنتاج الأسبوعية المستمرة. حقق الرجال هذا الثبات من خلال الإبلاغ عن المزيد من بدلات يوم العمل أكثر مما يحق لهم. بالإضافة إلى ذلك ، فقد أبلغوا في بعض الأحيان عن إنتاج أكثر أو أقل في بعض الحالات مما كان عليه في الواقع. كان السبب الرئيسي لهذا هو الحصول على قبول المجموعة.
أبلغ ثلاثة رجال دائماً عن عمل أكثر مما ينتجون فعلاً وأُبلغ عن عدد أقل من الرجال ؛ اختلف الآخرون تقاريرهم. وأظهرت المقارنة بين إنتاج الصباح وبعد الظهر أن الرجال الأسرع تباطأوا في فترة ما بعد الظهر ، في حين أن الرجال الأبطأ عملوا بوتيرة أكثر توازنا. باختصار ، كانت النتائج هي أن الرجال كانوا يقيّدون الإنتاج وفقًا لتعريفهم ليوم عمل ، وبالتالي يبطلون صحة خطة حوافز الأجور. يبدو أن العلاقات الشخصية أكثر أهمية من الحافز للأجور.
كان رئيس المجموعة يواجه بعض الصعوبات. في المقام الأول كان عليه التعامل مع مطالبات يوم العمل من الرجال. وقد تم تقديم هذه المطالبات لتبرير دفعها بالسعر بالساعة وليس على أساس الإنتاج. سمحت قواعد الشركة بمثل هذه المطالبات ، ويمكن إجراؤها لأي عدد من الأسباب. وكان على رئيس المجموعة إما قبول هذه الادعاءات على أنها مبررة أو تعسفية في رفضها. اختار قبولهم وبالتالي اكتسب حسن نية رجاله. كان من الصعب إثبات أي من الأسباب المعطاة بأنها غير صحيحة أو غير مبررة.
مشكلة أخرى كانت تداول الوظائف. كان العذر الوحيد لهذا هو العجز الجسدي ، كما هو الحال عندما وضع رجل اللحام إصبع قرحة. تحديد كيف يجب أن يكون إصبع "قرحة" قرحة هذا ادعاء صعب للنزاع. وهكذا كان رئيس المجموعة متعاطفًا مع رجاله وتوجيهه إلى دورة وسطية ، وكان بدوره شائعًا معهم. خلال هذه الدراسة ، تم تخفيض رتبته بسبب ظروف العمل ، وتولى رئيس مجموعة أكبر من الأقدمية.
وضعت واحدة جديدة ضغوط كبيرة على السلوك والكفاءة. ظن الرجال أنه كان يمارس سلطة أكثر مما كُلف به ، وأنهم لم يعترفوا بسلطته لمجرد أنه مارسها. من المؤكد أن رئيس المجموعة الأول برحمته تلقى المزيد من التعاون أكثر من الثاني.
الممثل التالي للإدارة كان رئيس القسم ، ومنذ أن أشرف على عدد من المجموعات لم يكن على اتصال دائم مع أي مجموعة واحدة في جميع الأوقات. كانت وظيفته أكثر إدارياً وكان يعتبر "أكثر في المعرفة" من رئيس المجموعة. على الرغم من أن الرجال جادلوا بحرية معه ، إلا أنهم اعتبروه يتمتع بسلطة أكثر من رئيس المجموعة.
تم الاستماع إلى مساعد رئيس العمال ، التالي في التسلسل الهرمي للإدارة ، باحترام ، لكن الرجال لم يجادلوا معه أبداً. إذا كانوا يكرهون ما قاله ، انتظروا حتى غادر للتعبير عن آرائهم. كانت علاقات رئيس العمال المساعد مع المجموعة ممتعة. تم استدعاء رئيس العمال "الرجل العجوز". عندما دخل ، توقف الحوار ولم يعمد أحد إلى كسر أي من القواعد. أظهر الرجال مخاوف أثناء وجوده.
وبالنظر إلى حالة الإدارة-الموظف ، كان من الواضح أنه على الرغم من أن الاتصالات سارت في شكل أوامر ، فمن المرجح أن يتم التشكيك في مراقبي الخط الأول. لكن كان هناك فجوة في الاتصالات على الطريق من الموظف إلى رئيس العمال.
وبالتالي ، لم يكن رئيس العمال والإدارة العليا على علم بأسباب فشل الحافز المالي. وحقيقة أن الرجال تفاعلوا بطريقة مختلفة عن الطريقة التي افترضوا بها أنهم قد يجعلون خطة الحوافز غير فعالة ، وهو أمر لم تتمكن المنظمة الإشرافية من معالجته.
كانت العلاقات بين الموظفين مثيرة للاهتمام بشكل خاص. عمل الرجال وفقًا "لمعيارهم" في الإنتاج ، ولكن بالإضافة إلى ذلك تحدثوا أو جادلوا أو لعبوا ألعابًا أو عملات معدنية متطابقة أو انغمسوا في أشكال أخرى من المقامرة والكتل المشكّلة واتخذوا جانبًا والوظائف المتداولة والحلوى المشتركة وأهانوا بعضهم البعض بالتقليل من شأن الجنسية والدين ، وساعد بعضهم البعض في عملهم. أطلقوا على بعضهم البعض اسم "Runt" و "Shrimp" و "Jumbo" و "Goofy". وتراوحت محادثتهم بين العمل إلى النساء وسباق الخيل. باختصار ، لقد فعلوا أشياء كثيرة معًا ، بالإضافة إلى العمل.
السلكون الموصل ، على الرغم من أن أسعارهم قد تكون هي نفسها كما تم دفع السلكون المختارين ، يمثلون "النخبة". كان الذهاب على الموصلات خطوة إلى الأمام ، في حين كان ينظر إلى وضع على المحددات على أنها خفض. احتل السلكيون وضعًا اجتماعيًا فوق رجال اللحام. نشأت تجارة العمل بينهما في معظم الأحيان مع طلب من warmen. كان رجال اللحام يرتدون نظارات واقية استاءوا منها ، وأظهر السلكون تفوقهم بالتعبير عن عدم موافقتهم عندما لم يرتدهم رجال اللحام. كان أدنى سائق الشاحنات ، الذي نقل المواد. كان مؤخر الكثير من حصان.
ينتمي المفتشون إلى مجموعة مختلفة. كانوا مسؤولين أمام مجموعة مختلفة من المشرفين. لم يكونوا جزءًا لا يتجزأ من المجموعة وكانوا يعتبرون من الخارج. ظهر مظهر دقيق للوضعية بالطريقة التي يرتدي بها الرجال. وكان رئيس العمال ومساعده يرتديان المعاطف والسترات. كان رؤساء فرق القسم يرتدون سترات ولكن ليس هناك معاطف. لم يرتد الرجلان المعاطف ولا السترات. عندما أبلغ الرجال عن مقابلات معهم لم يضعوا على معاطفهم ، لكن المفتشين وضعوا كل من المعاطف والسترات.
خلال فترات الهدوء في النشاط ، كان الرجال يلعبون الألعاب. كان من المثير للاهتمام ملاحظة أن مجموعتين تشكلتا دائمًا. تألفت المجموعة الأولى من أربعة رجال سلكيين ، ومهندس ، ومفتش. هذه المجموعة راهنها عادة. المجموعة الثانية ، ليست مجموعة كاملة ، تتألف في المقام الأول من واحد من الرجال و 3 أو أربعة رجال سلكي. انهم يفضلون "binging".
كان من بين المتسللين ، ورجل السلك ، والمفتش الآخر عزلات ، أي ليس في أي من المجموعتين. وقد انتقلت هذه المجموعات أو المجموعات من الألعاب إلى التداول الوظيفي ، ومشاجرات حول فتح وإغلاق النوافذ ، والصداقات والعداوات. وعلاوة على ذلك ، فإن المجموعة الأولى تعتبر نفسها الزمرة العليا أو "الغرفة الأمامية". شعروا أن محادثاتهم كانت على مستوى أعلى ، تناولوا الشوكولاتة بدلا من "غير المرغوب فيه" ، وكانوا أقل صاخبة.
ويرد في الشكل 10.3 موجز تخطيطي للتنظيم الداخلي.
كانت هناك أربعة محددات رئيسية لعضوية العصيدة:
(1) يجب أن لا تتحول الكثير من العمل (خرق معدل) ؛
(2) يجب أن لا تتحول إلى القليل من العمل (chiseler) ؛
(3) يجب عليك عدم إخبار المشرف بأي شيء من شأنه الإضرار بشريك (squearer) ؛
(4) يجب عليك عدم التصرف بشكل غير مقصود (وهذا ينطبق على المفتشين ورؤساء المجموعات وكذلك العمال).
تم الحصول على هذه المنظمة الاجتماعية المعقدة لحماية المجموعة داخل وخارج التحكم الداخلي تم الحصول عليها من خلال السخرية ، السخرية ، و "binging". الحماية الخارجية توفرها مطالبات العمل اليومي المفرط وثبات الإنتاج. وقد لوحظ بالفعل أن الإدارة لا تعرف شيئًا عن المجموعة ومواقفها تجاه قواعد الإنتاج والإدارة حتى تكشف عنها هذه المرحلة من الدراسة. جميع الشركات ، الكبيرة والصغيرة ، لديها مثل هذا الإعداد وتحت الظروف العادية ليس لديهم طريقة لمعرفة ذلك.
الدراسة 5. تقديم المشورة للموظفين:
لم تبدأ دراسة استشارة الموظفين إلا بعد أربع سنوات ، بسبب الاكتئاب. ومع ذلك ، سمحت هذه السنوات الأربع لتقييم قيمة واسعة من هذه السلسلة من الدراسات الفريدة في الصناعة. أظهرت التجارب على الإضاءة أنه لا يوجد شيء يشبه العلاقة الوثيقة بين التغيير في البيئة المادية والإنتاج. أظهرت غرفة اختبار تتابع الجمعية مع ارتفاعها المستمر في الإنتاج ، بغض النظر عن التغيير أهمية مواقف الموظفين تجاه الوظيفة ، والمشرف ، والمنزل.
لم يحقق برنامج المقابلات الجماهيرية أساليب محسنة لإجراء المقابلات فحسب ، بل كشف أيضاً عن الكثير من البيانات حول مواقف محددة ، كما هو الحال عندما أظهر أن الأوضاع والأحوال المتشابهة يمكن أن تكون مصادر للرضا للبعض وللاستياء من الآخرين.
أدى اقتراح مجموعة شكلها العمال إلى دراسة غرفة مراقبة الأسلاك التابعة للبنك ، مع نتائجها حول تعقيدات التنظيم غير الرسمي وطرق تأثيره على الإنتاج والعلاقات الإشرافية. كما أظهر انهيار تدفق الاتصالات من الموظف إلى الإدارة ؛ كانت الإدارة مجانية في إعطاء الأوامر ولكن في الظلام تمامًا عن كيفية تلقيها في النهاية.
وبما أن جميع الدراسات الأربعة تشير إلى غياب الإنجاز في تعزيز العلاقات مع الموظف وأهمية هذا العمل ، يمكن اعتبار الدراسة الخامسة تتويجا لجهود المجربين لجعل هذا المجال الهام موضع تركيز. كان هناك هدفين. الأول هو أن يكون هناك موظف غير مؤهل وغير محقق في وكالة لتشخيص مشاكلهم والعمل مع المشرفين على أساليب الإشراف.
والثاني هو تحسين طريقة الاتصال داخل الشركة ، في ضوء الأدلة الكثيرة التي تشير إلى أنها كانت ناقصة في بعض الحالات عندما تتعارض المنظمة الاجتماعية مع المنظمة الإدارية. وقد تم تنفيذ الخطة مع الإعلان عن تعيين الموظفين "للإدارات وسيكون على وشك التحدث إلى الموظفين.
أدى هذا البرنامج ، الذي تم قبوله بشكل عام ، إلى تحسين في ثلاثة مجالات: التعديلات الشخصية ، العلاقات بين المشرف والموظف ، وعلاقات الموظفين والإدارة. في عدة حالات كانت هناك تحسينات واضحة م التعديلات الشخصية. أظهر الموظفون تغيرات في الشخصية والحرية من القلق والأشكال الأخرى من السلوك التي قد يتم تشخيصها بأنها نفسية عصبية.
كان مستشارو الموظفين مساعدين في جعل المشرفين يرون مشاكلهم مع عاطفة أقل وفهم أكثر. وأخيرا ، ساعدت التقارير الإدارة على فهم أفضل لسلوك الموظف والشعور حتى يمكن صياغة السياسات التي من شأنها أن تؤدي إلى احتكاك أقل بين الإدارة والعاملين.
الآثار المترتبة على دراسات هوثورن:
تعتبر دراسات هوثورن مهمة لأنها تمثل جهدا صادقا ومنسقا لفهم الموظفين ، بدلا من الاقتراب من المشكلة فقط من وجهة النظر الإدارية لزيادة "الكفاءة" على المستوى الاقتصادي. علاوة على ذلك ، فهي مثيرة لأنها نوع من التجارب التي نادراً ما يتم تنفيذها في الصناعة. إنهم لا يحاولون تحديد الاستجابة كنتيجة لإدخال التغيير ؛ فهم يدركون أنها نتيجة للتغير المحدد بالإضافة إلى مواقف الموظف ، وضعه الاجتماعي في الوظيفة ، ومواقفه السابقة التي يحددها تاريخه الشخصي وخلفيته.
تمت مناقشة دراسات هوثورن بشكل كامل لأنها مهمة لعلم النفس الصناعي. لا يجب اعتبارهم التجربة "المثالية" أو Ac Ache of perfection. هناك العديد من الأسباب لكونها حرجة وحتى بالنسبة إلى دعوة الباحثين السذاجة. على سبيل المثال ، قد يكون المنتج النهائي ، الاستشارات المتعلقة بالموظفين ، مجرد بديل للحاجة الحقيقية للموظفين للتنظيم.
قد يكون سبب الاختلاف الكبير بين غرفة مراقبة الأسلاك التابعة للبنك ونتائج غرفة اختبار التقوية هو حقيقة أن مجموعة واحدة كانت ذكرا وأنثى أخرى. تشير الأدلة من مصادر أخرى إلى أن النساء يعتبرن المشرفين أكثر أهمية من الرجال ، كما أنهم أكثر تسامحا تجاه ظروف العمل ، ربما لأنهم غالبا ما ينظرون إلى وظيفتهم كقفة مؤقتة حتى الزواج أو تربية الأطفال. يتم تجنب مزيد من الانتقادات لئلا يتم إنشاء الانطباع الخاطئ. يمكن اعتبار دراسات هوثورن بأنها قدوم عصر علم النفس الصناعي كما يمكن اعتبار عمل مونستربيرغ ميلاده.
هناك العديد من الأسباب التي تجعل هذه السلسلة من التجارب تستحق الدراسة المتأنية. على الرغم من أن الدراسات قديمة بالمقارنة مع الأدب المعاصر ، إلا أنها في الوقت المناسب الآن كما كانت عند إجراءها لأول مرة. تميل العديد من النتائج إلى إعادة اكتشافها وفي العديد من الحالات تكون البيانات الأحدث غير كافية - على سبيل المثال ، على أهمية موقف الموظف ووجود مجموعات الموظفين غير الرسمية وضوابطها على الإنتاج.
وبالمثل ، فإن علاقة ساعات العمل الأسبوعية بالإنتاج وحقيقة أن تقصير أسبوع العمل لا يحد بالضرورة من حلقات الإنتاج الكلي جرس مودم. أيضا ، يجب على المرء أن يذكر أن زيادة الحافز المالي لا يؤدي دائما إلى زيادة الإنتاج. هذه ليست سوى عدد قليل من النتائج التي لا تزال غير مؤمنة في كثير من الأوساط.
ومع ذلك ، فإن التعميمات المستندة إلى النتائج أعلاه تتعدى الآثار الهائلة على الأبحاث. في كثير من الأحيان تحت ستار البحث هي المحاولات الخفية لجمع البيانات التي تتوافق مع المعرفة الموجودة وإثبات النقطة التي يحددها الباحث أو المحقق لإثبات ذلك. الاستنتاجات المحددة سلفا تثبط البحث الحقيقي عن المعرفة. سعت "دراسات هوثورن" إلى الحصول على استنتاجات ، ولم يخش المجربون السير في الاتجاهات المشار إليها في البيانات. لم يكن بحثهم "موجّهاً".
المؤشرات المهمة لقيمة أي بحث هي الأسئلة التي أثيرت كنتيجة للمعرفة المكتسبة. يجب أن تنتظر الأسئلة ذات المغزى في كثير من الأحيان الإجابة عن الأسئلة على مستوى أكثر بساطة. يدرك العديد من أساتذة الجامعات قيمة عرضهم فيما يتعلق بالأسئلة التي يتم طرحها نتيجة لما تم تعلمه.
يمكن فهم أهمية دراسات هوثورن ليس فقط فيما يتعلق بالنتائج التي توصلوا إليها ، ولكن أيضا لأنها مثال بارز على الأبحاث التي لم يتم توجيهها إلى استنتاجات محددة سلفا ولأنها أثارت أسئلة ربما لم يكن قد طُلب منها ذلك.
