كيفية تطوير الكفاءات الريادية؟ - أجبت!

نتائج الكفاءة في الأداء المتفوق. يتم عرض هذا من خلال سلوك واحد متميز في حالات مختلفة. أثبتت تجربة كاكينادا الشهيرة التي أجراها ماكليلاند والشتاء (1969) أنه ليس هناك أدنى شك في أنه يمكن حقن الكفاءات الريادية وتطويرها في عقول البشر من خلال التعليم والتدريب المناسبين. تجد الكفاءة التعبير في السلوك البشري.

يقترح كيفية تطوير ورفع كفاءة الريادة في الطريقة أو الإجراء التالي المكون من أربع خطوات:

1. تحديد الكفاءات والاعتراف بها

2. تقييم الكفاءة

3. رسم خرائط الكفاءة

4. التدخل التنموي

وفيما يلي وصف موجز عن كل منها:

1. تحديد الكفاءات والاعتراف بها:

يبدأ اكتساب سلوك جديد مثل سلوك ريادة الأعمال بفهم وتحديد وسلوك ما يعنيه سلوك ريادة الأعمال. وبعبارة أخرى ، فإن الخطوة الأولى التي ينطوي عليها تطوير الكفاءات التجارية هي أولاً التعرف على مجموعة الكفاءات المطلوبة والتعامل معها بشكل فعال مثل رجل الأعمال.

2. تقييم الكفاءة:

وبمجرد تحديد مجموعة الكفاءات واعترافها بالتصرف مثل رجل أعمال ، فإن الخطوة التالية هي الآن لمعرفة ما هي الكفاءات الريادية التي يمتلكها الشخص بالفعل. وبعبارة أخرى ، يتم فحص الكفاءات الفعلية التي يمتلكها صاحب المشروع مقابل مجموعة الكفاءات المطلوبة للتصرف بفعالية أو التصرف كرجل أعمال.

عندما يقف المرء فيما يتعلق بمجموعة من الكفاءات المطلوبة للتصرف كرائد أعمال أو ما هو مستوى كفاءة الفرد فيمكن التأكد من ذلك بطرح الأسئلة ذات الصلة على اختصاص.

3. رسم خرائط الكفاءة:

الآن ، تتم مقارنة الكفاءات الفعلية التي يمتلكها رجل أعمال مع الكفاءات المطلوبة ليصبح رجل أعمال ناجح للتأكد من الفجوة في الكفاءات الريادية لرجال الأعمال (كوبر 2000). يدعى هذا في معجم تدريب وتطوير الموارد البشرية باسم "رسم خرائط الكفاءات". بعبارة أخرى ، هذا مثل "تحديد احتياجات التدريب" في حالة تدريب الموارد البشرية.

يتم تقديم هذا على النحو التالي:

تعتمد أداة الأداء الشائعة المستخدمة في تحديد كفاءات (الريادة) على مخطط "المهارة إلى المهام / المهام". تشير "مهارة العمل إلى" إلى قدرة صاحب المشروع / الفرد على القيام بالمهمة ، ويشير إلى "رجل الأعمال" رغبة الفرد أو الدافع للقيام بهذه المهمة.

وبعبارة أخرى ، يأتي بُعد "القدرة على القيام / عدم القدرة على القيام بذلك" ضمن نطاق اختصاص "الريادة في الأعمال" و "الإرادة إلى القيام / لا أريد أن أفعل" في نطاق مسؤولية "الالتزام الريادي" ".

قد ينتج عن ذلك أربع حالات محتملة كما هو موضح في الشكل 11.2 التالي:

هذه الحالات الأربع تعني ما يلي:

(أ) القدرة على القيام / الإرادة للقيام:

من بين الحالات الأربع ، هذه هي الحالة المثالية. صاحب المشروع قادر تماما ، أي مؤهل ويؤدي وظيفته حسب التصميم والمرغوب. من المفترض أن يكون نجمًا أو مثاليًا كرائد أعمال.

(ب) لا القدرة على القيام / الإرادة للقيام:

في هذه الحالة ، يبادر صاحب المشروع إلى بذل جهوده لأداء الوظيفة ، ولكنه لا يحصل على النتائج المرجوة من جهوده. يعني أنه يفتقر إلى القدرة أو المهارة لأداء الوظيفة. وبالتالي ، فإنه يعني أن صاحب المشروع يحتاج إلى التدريب ، أو يقول ، "بناء الكفاءات.

(C) القدرة على القيام / عدم القيام بما يلي:

هنا ، صاحب المشروع مؤهل أو يمتلك القدرة على القيام بعمله ولكن ليس على استعداد لأداء نفس الشيء. هذا يعني عدم الرغبة أو التحفيز. وبالتالي ، يحتاج صاحب المشروع إلى التحفيز لأداء وظيفته.

(د) لا القدرة على القيام / عدم القيام بما يلي:

صاحب المشروع لديه نقص في القدرة والإرادة (الدافع). بمعنى من المعاني ، هو مثل الأخشاب الميتة ومهمته في العمل في خطر. وبالتالي ، فإن صاحب المشروع إما أن يستمر هكذا أو يختفي من الدور الريادي.

4. التنمية التنموية:

بعد الفهم ، وإضفاء الطابع الداخلي وممارسة سلوك معين أو كفاءة معينة ، يحتاج المرء لإجراء استبطان لنفسه من أجل صقل وتعزيز كفاءة الفرد. هذا ما يسمى "ردود الفعل".

بعبارات بسيطة ، تعني التغذية الراجعة معرفة نقاط القوة والضعف في سلوك الفرد الجديد. هذا يساعد المرء على معرفة كيف كان السلوك الجديد مجزيا. وهذا يمكن المرء من المحافظة على أو التخلي عن معرض لسلوك أو كفاءة معينة في حياته المستقبلية.