كيفية صياغة استراتيجيات الأعمال - وحدة مستوى في منظمتك؟ - أجبت!

بعد صياغة الاستراتيجيات على مستوى الشركات ، يحضر المديرون استراتيجيات مستوى الأعمال لمؤسسة متعددة الأنشطة. مسترشدةً بالاتجاه الذي وضعته إستراتيجية الشركة على مستوى الشركات ، فإن استراتيجية مستوى الأعمال تهتم بإدارة مصالح وعمليات مجال معين من الأعمال ، خاصةً مع موقعها التنافسي في السوق.

Image Courtesy: lpines.com/blog/wp-content/uploads/2013/08/bigstock-237.jpg

عند صياغة الاستراتيجيات ، يتم تجميع الأنشطة التجارية المختلفة التي تنتج نوعًا معينًا من المنتجات أو الخدمات معًا ويتم التعامل معها كوحدة واحدة وتعرف هذه الوحدة باسم "وحدة الأعمال الاستراتيجية" أو وحدة الأعمال الصغيرة. في إطار المبادئ التوجيهية للاستراتيجيات على مستوى الشركات ، تطوير وحدات الأعمال التنفيذية استراتيجياتها الخاصة على مستوى وحدة الأعمال.

هناك ثلاثة نماذج يمكن استخدامها كأطر لتطوير استراتيجية على مستوى الأعمال. هذه هي: نموذج بورتر العام ، نموذج مايلز و سنو للتكيف "و نموذج دورة حياة المنتج.

نموذج بورتر:

وفقا لمايكل بورتر ، الأستاذ في كلية هارفارد لإدارة الأعمال والذي درس تفاعل القوى داخل السوق التنافسية ، هناك ثلاث استراتيجيات يمكن تبنيها على مستوى الأعمال.

يطلق عليها استراتيجيات "عامة" لأنه يمكن استخدامها في مجموعة متنوعة من الحالات ، عبر صناعات متنوعة في مراحل مختلفة من التطوير. هذه الاستراتيجيات هي قيادة التكلفة والتمايز والتركيز.

(1) إستراتيجية قيادة التكلفة:

تسعى هذه الاستراتيجية إلى تحقيق تكاليف أقل من المنافسين من خلال تحسين كفاءة الإنتاج والتوزيع والأنظمة التنظيمية الأخرى. من خلال خفض التكاليف دون التضحية بالجودة ، يمكن للمدراء التغلب على المنافسة وبالتالي اكتساب المكاسب في الحصة السوقية مع أرباح أعلى.

(2) التمايز:

الاستراتيجية العامة الثانية هي التفريق بين منتجات أو خدمات الشركة من منتجات منافسيها. عندما ينظر العملاء إلى منتج أو خدمة فريدة ومتفوقة ، فهم على استعداد لدفع المزيد مقابل ذلك. يمكن للمديرين أن يميزوا منتجاتهم على أساس التكنولوجيا (رقائق Intel الصغيرة) ، وخدمة العملاء (American Express) ، وتصميم المنتج (Walkman من سوني) وهكذا. هذه الاستراتيجية تؤدي إلى ولاء العلامة التجارية وقاعدة عملاء أكبر.

(3) التركيز:

تتضمن استراتيجية التركيز اهتمامًا خاصًا بمنتج أو خط ضيق من المنتجات أو جزء من السوق يمنح الشركة ميزة تنافسية. الهدف هو تقديم خدمة أفضل للسوق المستهدف من خلال تركيز الموارد التنظيمية على مثل هذا السوق.

يمكن تقسيم السوق المستهدف بشكل أكبر إلى أبعاد مثل التركيبة السكانية (العمر ، الجنس ، التعليم ، الدين ، الدخل ، مرحلة دورة الحياة) ، أنماط الحياة (أوجه التشابه في المواقف ، المصالح) أو أبعاد أخرى.

وهذا من شأنه المساعدة في تطوير استراتيجية التركيز التي تلبي احتياجات هذه المجموعات المشتركة. على سبيل المثال ، استهدفت رولز رويس نخبة اقتصادية لبيع سياراتهم التي تعتبر أغلى ثمناً ومليئة بالفخر.

نموذج التكيف مايلز وثلج:

الفرضية الرئيسية لهذا النموذج هي أنه ينبغي للمنظمات أن تربط استراتيجياتها على مستوى الأعمال ببيئتها وأن تواجه تحديات عدم اليقين والتغيير في البيئات الخارجية على الرغم من التكيف.

هناك أربعة استراتيجيات من هذا القبيل على مستوى الشركات: المدافع ، والمنقب ، والمحلل ، والمفاعل.

1. استراتيجية المدافع:

تؤكد المنظمة على المنتجات الحالية والحصة السوقية الحالية ثم تطور استراتيجية للدفاع عن مجالها من خلال اتباع الكفاءات الداخلية بدلاً من القلق بشأن البيئة الخارجية.

المدافعون ، مثل العديد من تجار التجزئة المحليين الصغار في مجتمعنا ، يحاولون الحفاظ على مستوى أعمالهم من خلال العلاقات الشخصية مع العملاء أو غير ذلك. ومع ذلك ، قد لا يتمكن المدافع من الاستجابة للتحولات الرئيسية في البيئة ، مثل افتتاح سلسلة متاجر وطنية رئيسية في المجتمع يمكن أن تدفع تجار التجزئة المحليين إلى الخروج من العمل.

2. استراتيجية المنقب:

يسعى المنقب ويستغل فرصًا جديدة للمنتج والسوق. وتشمل الاستراتيجية السعي إلى الابتكار في بيئة ديناميكية في مواجهة المخاطر ولكن مع منتجات للنمو. هذا يعطي المنقب ميزة تنافسية. هناك دائما خطر من التمديد ، وارتفاع تكلفة الابتكار وانخفاض الربحية.

3. استراتيجية محلل:

وهو مزيج من استراتيجيات المدافعين عن المنفقين والمحافظين بحيث تحتفظ المنظمة بقاعدة راسخة من المنتجات التقليدية والعملاء مع الاستجابة الانتقائية لفرص الابتكار والتغيير. وبالتالي ، تظل المنظمة مرنة للاستجابة للتغيرات البيئية ولكنها تحافظ أيضًا على الاستقرار لتحقيق الربح من بيئة مستقرة.

4. استراتيجية المفاعل:

هذه الاستراتيجية ليست استباقية في طبيعتها وتستجيب المنظمات التي تتبع هذه الاستراتيجية في المقام الأول للضغوط التنافسية من أجل البقاء. فهي تفتقر إلى مجموعة من الآليات المتسقة للتكيف وتستجيب فقط للتغيرات البيئية على نحو مخصص.