كيف تجعل عملك الأسري أكثر فعالية؟ - شرح!

تتمثل إحدى الطرق لاكتشاف طرق فعالة لإدارة أعمال العائلة في اكتشاف أفضل الممارسات للشركات العائلية الناجحة.

فيما يلي أهمها:

(أ) التركيز على الأعمال وليس على الاحتياجات الأسرية:

على الرغم من أن صاحب مشروع تجاري عائلي قد يشعر بالتزاماته تجاه الاعتناء بالمشاكل العائلية من نوع أو آخر. هو / هي يجب أن لا يستعمل العمل كوكالة توظيف لأفراد العائلة. لا ينبغي عليه / عليها استخدام أموال الأعمال لأغراض عائلية. يجب أن يكون التركيز النهائي لإدارة أعمال العائلة على العائلة ، وليس على الأعمال العائلية.

(ب) جني الأرباح من الأعمال:

يجب عدم استخدام الأرباح التي تحققها الشركات العائلية لتلبية متطلبات العائلة ، ولكن يجب إعادة استثمارها في الشركة لزيادة تعزيزها والحفاظ عليها في السوق.

(ج) استخدام الحذر مع الأسرة:

توخي الحذر بشأن الآثار المترتبة على توظيف أفراد العائلة في العمل لتجنب النزاعات والمواجهات المحتملة بين أفراد الأسرة.

(د) تفويض السلطة أو اتخاذ القرار:

يجب على صاحب مشروع الأعمال العائلية تفويض اتخاذ القرار إلى أولئك الذين يتمتعون بالكفاءة والقدرة على اتخاذ القرارات الصائبة. وهذا يمنح المزيد من الوقت لرجال الأعمال للتركيز على قضايا الأعمال التي تنطوي على تفكير ورؤية أكثر جدية. يعتبر صاحب المشروع الأسري الذي يتخذ كل القرارات بنفسه ولا يفوضه للآخرين بمثابة مهووس بالسيطرة. لا يحصل هذا المقاول على تعاون ودعم راسخ من الآخرين.

(ه) عرض صورة كبيرة وأوسع:

يجب أن ينظر رائد الأعمال التجارية العائلية إلى مجال واسع وواسع ، أي أنه ينبغي عليه أن يفكر في مصالح الآخرين أثناء إدارة العمل. بعبارة أخرى ، يجب على المقاول الذي يدير أعمالاً أن يحقق توازناً دقيقاً بين ثلاث وجهات نظر واسعة النطاق للأعمال العائلية: العائلة والملكية والإدارة ، كما أنه يجمع "نموذج الدائرة الثلاث" للشركات العائلية.

(و) التخطيط لخلافة الإدارة:

لأن الأعمال العائلية تعمل لفترة طويلة من الزمن ، وبالتالي هناك دائما حاجة إلى وجود خطة جيدة لخلافة الإدارة لتنفيذ الأعمال على نحو فعال.

أثناء التخطيط لخلافة الإدارة ، يجب على صاحب المشروع الاحتفاظ بعاملين في الاعتبار:

(ط) دور المالك أثناء الانتقال ؛

(2) ديناميات الأسرة ؛

(3) الدخل لأفراد الأسرة العاملين في الأعمال والمساهمين ؛

(4) ظروف العمل أثناء الانتقال ؛

(ت) معاملة الموظفين على المدى الطويل والمخلصين ؛ و

(6) العواقب الضريبية.

تشير الأدلة إلى أن كل من هذه العوامل يؤثر على الاختيارات التي تمت أثناء التحولات والتأثير على ما إذا كانت النتيجة هي تمهيد ، وظيفية ، وفعالة. في حالة عدم رغبة أي فرد من أفراد العائلة في الانضمام إلى الشركة العائلية ، فيجب اتخاذ القرار بنقل نشاط العائلة إلى بعض أفراد العائلة.

في هذه الحالة ، يحتاج المالك إلى معالجة سؤال رئيسي هو الملكية - ما نوع وكمية الملكية ، إن وجدت ، التي ستحتفظ بها العائلة؟ باختصار ، فإن الشيء الرئيسي في كلتا الحالتين ، أي نقل العمل إلى أحد أفراد العائلة (العائلة) أو النقل إلى غير أفراد الأسرة هو التخطيط الجيد في المستقبل.

إذاً ، لا ينبغي على رائد الأعمال أن ينتظر حتى يحدث شيء غير مرغوب فيه ثم يُجبر على اتخاذ إجراءات وقرارات متهورة وغير حكيمة. هنا ، فإن آراء جامشيد جي الإيراني حول إدخال التغيير التنظيمي تبدو جديرة بالتقدير لتقدير أهمية التخطيط (الخلافة) في المستقبل: "تغير عندما تكون قويًا وعندما يبدو التغيير غير ضروري ، لا تنتظر اليوم الذي ليس لديهم خيار سوى التغيير. "

(ز) إعداد دستور الأسرة:

دستور الأسرة يسمى أيضًا "قواعد العائلة / بمعنى بسيط ، يشير إلى ما يجب فعله وما يجب فعله في العمل. يشرح بالتفصيل ممارسات الحكم السليمة المراد ممارستها في الأعمال العائلية. مثل الحوكمة المؤسسية والسياسية ، تسهل إدارة الأسرة إدارة الأعمال العائلية بسلاسة.

يحافظ على جو متناغم وودي في الأسرة والأعمال التجارية. كيف تدير عائلة باجاج من خلال عائلاتها الخمسة عشر أو تسميها دستور العائلة ، كانت تدير أعمالها العائلية بنجاح منذ أجيال.

وبالمثل ، ساعد التقشف وعدم وجود رموز ظاهرة لعدم المساواة ، من بين قواعد أخرى ، عائلة موروغابا (واحدة من عدد قليل من أسر شتيطار القديمة التي لا تزال مجتمعة) في إدارة الأعمال العائلية بنجاح على مر الأجيال.

هنا يستحق مثل هذا المثال. ولأسباب التقشف والمساواة ، تم رفض سيارة "فيلاناين" الصغيرة ، التي تدير بعض شركات "تي آي" ، سيارة مكيفة منذ عدة سنوات. كانت القاعدة أو المنطق لو أن البطريرك القديم ، MM Arunachalam ، لم يكن لديه سيارة AC ، فكيف يمكن لـ Vellayan؟ من الواضح أنه من أجل المساواة والتوحيد ، كان على فيلانا أن يتعلم إخضاع غروره مع قضية الأسرة الأكبر.

فيما يلي مثال على "دستور العائلة" لنمو الأعمال العائلية في مجال البنية التحتية: GM Rao Infrastructure Limited (GMRIL):

دستور العائلة:

يجلس عبر عدد من المقترضين خلال أيامه في بنك Vysya - الذي كان يملك فيه أيضا حصة كبيرة باعها لبدء GMR Infrastructure - جنرال موتورز راو شاهدت عددا من الشركات العائلية تفشل بسبب الانقسامات العميقة بين أفراد العائلات الذين اقترضوا من مصرفه.

"في ذلك الوقت ، قررت أنه سيكون من أول الأشياء التي اعتنى بها عندما بدأت GMRIL" ، كما يقول. وهكذا ، تم صياغة دستور الأسرة وتوقيعه من قبل أفراد العائلة في عام 2007. الدستور عبارة عن وثيقة مفصلة - تمتد إلى أكثر من 150 صفحة وتضع إجراءات الدخول والخروج لأفراد العائلة ، وآلية تسوية النزاعات ، إذا دعت الحاجة تنشأ.

إن الدستور أكثر من مجرد خطة تعاقب - راو هو مجرد 60 عاما وعقد بعيدا عن التقاعد كرئيس المجموعة - بل هو نموذج للحكم ينطبق على جميع شركاته وكيف يتم تشغيلها. يضع قانون السلوك الذي ينطبق على جميع أفراد الأسرة - أبناءه (كيران غاندي و GBS راجو) يدير أجزاء رئيسية من المجموعة مع زوج ابنته (سرينيفاس بومدالا).

وفقا لدستور الأسرة ، GM Rao كرئيس مجلس الإدارة هو التقاعد في 70 ؛ ومع ذلك يعتزم التقاعد في 65. بعد الرئيس المؤسس غاندي Mallikarjuna راو (جنرال موتورز راو) ، سيتم اختيار الرئيس القادم للمجموعة من قبل لجنة الدستور المكونة من ثلاثة أعضاء تتكون من صهر بلدي Srinivas Bommidala ، رئيس مجلس إدارة الأعمال ، البنية التحتية الحضرية والطرق السريعة واثنين من أبناء GBS راجو ، رئيس مجلس إدارة الأعمال التجارية الدولية وكيران كومار غاندي ، رئيس مجلس إدارة الأعمال ، المطارات.

إذا لم يتم التوصل إلى توافق في الآراء وهناك حالة من الجمود ، يتوفر خياران. الخيار الأول هو نموذج الشراكة ، حيث يتم تشغيل المجموعة كشراكة من قبل الثلاثة. البديل هو الرئاسة الدورية بين الثلاثة كل خمس سنوات. من الواضح أنه وفقًا لدستور العائلة ، لا يتعين على أي طرف خارجي أن يرأس مجموعة GMR.

الأزواج هم جزء من مجلس العائلة أيضاً ، ويمارس أفراد العائلة علاجات سنوية كجزء من متطلبات الدستور. في الأشهر القليلة القادمة ، يقول براساد م. كومار ، المدير التنفيذي لمجموعة GMR - لقد لعب دوراً رئيسياً في بدء وصياغة الوثيقة. دستور الأسرة هو مستند قانوني بمجرد توقيع جميع أفراد العائلة ؛ ما يعادل أداء اليمين الدستورية.

وقد وجد أن صاحب المشروع قلق بشكل عام من ضمان أن أعماله التجارية لا تنجو فقط ، بل تزدهر أيضاً من أجل رعاية الجيل التالي. ثم ، السؤال هو كيف نضمن نفس الشيء؟ منذ بضع سنوات ، قام بعض الباحثين بفحص الاستراتيجيات الكامنة وراء الشركات العائلية الناجحة. ووجد الباحثون أن النجاح مرتبط بشكل عام بشكل جيد بمدى إدارة الشركات العائلية للموارد الخمسة الفريدة التي تمتلكها كل شركة عائلية (Hunt and Handler 1999).

الأصول الخمسة هي:

1. رأس المال البشري:

المورد الأول هو رأس المال البشري للعائلة ، أو "الدائرة الداخلية". عندما يتم تنسيق مجموعات المهارات لأفراد الأسرة المختلفة كمخزن تكميلي للمعرفة ، مع تقسيم واضح للعمل ، فإنه ينتج تآزراً. والنتيجة هي احتمالات النجاح تتحسن بشكل كبير.

2. رأس المال الاجتماعي:

يجلب أفراد العائلة رأس مال اجتماعي قيمة إلى العمل في شكل التواصل والعلاقات الخارجية الأخرى التي تكمل مهارات ومجموعات المعرفة الداخلية.

3. رأس مال المريض:

عادة ما يكون لدى الشركة العائلية رأس مال مالي للمريض في شكل تمويل الأسهم والديون من أفراد العائلة. هذه العلاقة الأسرية بين المستثمرين والمديرين تقلل من خطر التصفية.

4. رأس مال البقاء على قيد الحياة:

يجب على الشركة العائلية أيضاً إدارة رأسمالها القابل للبقاء ، أي رغبة أفراد العائلة في توفير العمل الحر أو الأموال في وقت الاستعجال ، لذلك فإن المشروع لا يعاني من الاثنين ، وهذا بدوره لا يفشل.

5. انخفاض تكاليف الحوكمة:

يجب أن تدير الشركة العائلية قدرتها على الحد من تكاليف الحكم. في الشركات غير العائلية ، تشمل هذه التكاليف تكاليف أشياء مثل أنظمة المحاسبة الخاصة ، وأنظمة الأمان ، وأدلة السياسات ، والمستندات القانونية وغيرها من الآليات للحد من السرقة ومراقبة عادات عمل الموظفين. ولكن ، يمكن أن تقلل الشركات العائلية من هذه التكاليف أو تلغيها بشكل كبير لأن الموظفين ومديري الأعمال مرتبطون بشكل جيد ولديهم الثقة والثقة فيما بينهم.

إذا تم تحديد الموارد العائلية بشكل واضح وتم توظيفها بحكمة في استراتيجية إدارة منسقة بشكل جيد ، فإن فرص نجاح الأعمال العائلية تتحسن بشكل كبير. حدد راماشاندران (2009) عشرة أبعاد لأعمال تجارية عائلية مترابطة بين تخطيط الخلافة وحل النزاع وهيكل الملكية. هذا هو التآزر الناجم عن التفاعل والتعزيزات من هذه الأبعاد التي تساعد الشركات العائلية على إدامة. وصفهم "الوصايا العشر للشركات العائلية".