كيف تدير التواصل التنظيمي بشكل أكثر فاعلية؟ - أجبت!

في المؤسسات الحالية ذات الجودة الشاملة ، تمتد عمليات الاتصال في جميع أنحاء المنظمة بعدد من الطرق المختلفة ، سواء بشكل رسمي أو غير رسمي. عندما تصبح المنظمات أكثر تنوعًا ، تصبح جودة الاتصالات ووضوحها على جميع المستويات شديدة الأهمية.

Image Courtesy: 2.bp.blogspot.com/_CAGkPGfYbMc/TBTgpMRr/connected.jpg

يتم وصف كل من القنوات الرسمية وغير الرسمية على النحو التالي:

التواصل الرسمي:

يتبع الاتصال الرسمي سلسلة القيادة ويتم الاعتراف به رسميًا. في المنظمات البيروقراطية الكلاسيكية ، كان تدفق الاتصالات في المقام الأول من أعلى إلى أسفل. في الهياكل التنظيمية الحالية ، يتدفق الاتصال من أعلى لأسفل ومن أسفل إلى أعلى وأفقياً وبالتنسيق مع جميع الأنظمة والعمليات عبر الوظيفية.

الاتصال الهبوطي:

يكون الاتصال الهابط من الأعلى إلى المرؤوس أو من الإدارة العليا التي يتم ترشيحها للعمال من خلال مراكز الاتصال الهرمية المختلفة فيما بين وقد تشمل هذه الأدوات الإدارية القياسية كبيان للفلسفة التنظيمية والتوجيهات التنظيمية وإجراءات التشغيل القياسية والجودة القياسية إجراءات التحكم ، وأنظمة السلامة وغيرها من المواد ذات الصلة. تستخدم القنوات المتجهة إلى الأسفل لإعطاء تعليمات عمل الموظفين وغيرها من المعلومات اللازمة لممارسة السلطة المفوضة.

ولكي يكون هذا الاتصال فعالا ، يجب أن يُخبر العمال ليس فقط بما يتوقع منهم عمله ، ولكن أيضا لماذا يفعلون ذلك ولماذا تعتبر مساهمتهم مهمة للمنظمة. هذا يزيد الشعور بالقبول من جانب العمال. من المهم أيضًا أن يتم نقل الرسالة إلى العمال باللغة التي يمكن فهمها.

على سبيل المثال ، قد لا يفهم مشغل الآلة الكثير عن فلسفة التنظيم أو أي مصطلحات متخصصة حول التخطيط الاستراتيجي أو الديناميكيات التكنولوجية. وفقا لذلك ، يجب أن يتم توصيل العمال بلغتهم وتصوراتهم الخاصة.

كما أن معظم العمال مشروطون لقبول التواصل من رؤسائهم المباشرين ، وبالتالي يجب أن تتم تصفية الرسالة من خلال القنوات العادية وتحريرها على الطريق لأسفل لغرض وحيد هو التبسيط حيثما كان ذلك ضروريًا دون فقدان محتوى الرسالة أو نواياها. من المهم ألا يكون هناك أي تفكك للاتصالات على أي مستوى أو من أي مصدر.

يعتمد حساب JW Gould على الحساب الروحي التالي لفقدان المعلومات والتشويه الذي يمكن أن يحدث في الاتصال الهبوطي:

أصدر العقيد التوجيه التالي إلى مسؤوله التنفيذي:

"مساء غد في حوالي 2000 ساعة ، سيكون" هاليز كومت "مرئيًا في هذه المنطقة ، وهو حدث يحدث مرة واحدة فقط منذ 75 عامًا. اطلب من الرجال أن يسقطوا في منطقة الكتيبة ، وسوف أشرح لهم هذه الظاهرة النادرة. في حالة المطر ، لن نكون قادرين على رؤية أي شيء ، لذا قم بتجميع الرجال في المسرح وسوف أعرض عليهم أفلامًا. "

تم تصفية هذه الرسالة على النحو التالي:

أنا. المسؤول التنفيذي لقائد الشركة:

"بأمر من العقيد ، غداً في الساعة 2000 ، سيظهر مذنب هالي فوق منطقة الكتيبة. إذا هطل المطر ، يسقط الرجال في ملابسهم. ثم انتقل إلى المسرح حيث ستحدث الظاهرة النادرة ، وهو أمر يحدث مرة واحدة فقط كل 75 عامًا. "

ثانيا. قائد الشركة إلى الملازم:

"بأمر من العقيد في ملابس الساعة 2000 مساءً مساء غد ، ستظهر هاليز المذنب الهائل في المسرح. في حالة سقوط أمطار في منطقة الكتيبة ، سيعطي العقيد أمرًا آخر ، يحدث مرة كل 75 عامًا ".

منارة الرقيب:

"غداً في الساعة 2000 ، سيظهر العقيد في المسرح مع مذنب هالي ، وهو أمر يحدث كل 75 سنة. إذا هطل المطر ، فإن الكولونيل سيطلب من المذنب في منطقة الكتيبة من الزنجار ".

الرقيب إلى فرقة:

"عندما تمطر غداً في الساعة 2000 ، فإن الجنرال هالي البالغ من العمر 75 عاماً ، يرافقه الكولونيل ، سيقود مذنبه من خلال مسرح منطقة الكتيبة في الزنا".

التواصل التصاعدي:

يتحرك الاتصال التصاعدي في الاتجاه المعاكس ويستند إلى نظام الطلب على الاتصالات المصمم من قبل الإدارة لتلقي المعلومات من المستويات التشغيلية. قد تتكون هذه المعلومات من عناصر التقارير القياسية مثل تقارير الإنتاج وما إلى ذلك.

الإدارة العليا التي تهتم دائمًا بالتحسينات والإنتاجية الأعلى وترغب في معرفة ردود أفعال المستخدمين على بعض التغييرات السياسية أو الإجرائية وفعالية تعليمات التشغيل الصادرة سوف يتم عزلها إذا لم يكن هناك أي اتصال ضعيف أو صاعد. يوفر الاتصال الصعودي قناة واضحة لنقل المعلومات والآراء والمواقف من خلال قنوات المنظمة.

يجب على المنظمة توفير المناخ الذي يفضي إلى تشجيع مثل هذا التواصل التصاعدي. يمكن توليد هذا المناخ من خلال سياسة "الباب المفتوح" حيث يعرف العمال أن رؤسائهم متاحون دائمًا لمناقشة المشاكل والمخاوف. يجب أن تضمن الأنظمة أن الرؤساء طوروا مهارات الاستماع بالإضافة إلى موقف مخلص ومتعاطف تجاه مشاكل العمال. هذه الفرصة للاتصال الصاعد تشجع الموظفين على المساهمة بأفكار قيمة لتحسين الكفاءة التنظيمية.

يمكن لتقنيات اتخاذ القرارات التشاركية تطوير قدر كبير من الاتصالات التصاعدية إما عن طريق المشاركة بشكل غير رسمي في المرؤوسين أو السماح رسميًا بمشاركتهم. وبالتالي يمكن استخدام التغذية المرتدة المعلوماتية التصاعدية في مراكز القرار بشكل مربح لتقييم نتائج الأداء التنظيمي وإجراء التعديلات اللازمة لتحقيق الأهداف التنظيمية.

اتصال أفقي:

الاتصال الأفقي هو تدفق المعلومات الجانبية الذي يحدث داخل وبين الإدارات. بشكل عام ، هو التواصل بين الأنداد. تتصف الرسائل التي تتدفق من الناحية الأفقية بجهود التنسيق بحيث يمكن للأعضاء على نفس المستويات في المؤسسة مشاركة المعلومات دون إشراك رؤسائهم. هذا الاتصال أكثر بطبيعته غير رسمي وهو ضروري في تعزيز مناخ تنظيمي داعم.

على سبيل المثال ، يمكن للمشرفين على نفس المستوى ، ولكن من أقسام مختلفة ، تناول الغداء أو القهوة معاً ، مناقشة وتنظيم أنشطتهم بطريقة تكمل بعضها البعض ، وتكون العملية مفيدة للشركة ككل. هذا النوع من التواصل متكرر بشكل خاص بين وحدات الخطوط ووحدات الموظفين. غالبًا ما يتصل مديرو الإنتاج ومديرو التسويق ببعضهم مباشرة لمناقشة المشكلات والمشاكل الشائعة.

اتصال معاملات:

يقترح كل من Wenburg و Wilmont أن الاتصالات ، بدلاً من أن تكون "صاعدة" أو "هبوطاً" ، وهي عبارة عن اتصال بيني ، يجب أن تكون اتصالات "معاملات" متبادلة ومتبادلة لأن "جميع الأشخاص يعملون في إرسال (ترميز) واستقبال (فك ) الرسائل في وقت واحد. يتشارك كل شخص باستمرار في عملية التشفير وفك الشفرة ويؤثر كل شخص على الآخر.

في عملية الاتصالات الخاصة بالمعاملات ، لا يكون الاتصال مجرد تدفق للمعلومات ، ولكنه يطور علاقة شخصية بين الرئيس والمرؤوس. هذا الربط مهم جدا للجهود التعاونية وهذا التعاون يحسن نوعية العمليات. كما يقترح كاتس وكاهن ، هناك خمسة أغراض تخدمها الاتصالات العليا. هؤلاء هم:

1) لإعطاء تعليمات العمل والاتجاهات

2) لتقديم معلومات حول الإجراءات والممارسات التنظيمية.

3) لتثقيف الموظفين حول سبب أهمية وظائفهم.

4) إعطاء ملاحظات للمرؤوسين حول أدائهم لمدى أدائهم وكيفية تحسينها.

5) تقديم معلومات من النوع الإيديولوجي لتسهيل تلقين الأهداف.

وقد وجد أنه في معظم الأنواع الكلاسيكية من المنظمات ، يتم تحقيق أول اثنين فقط من هذه الأغراض الخمسة بشكل عام. الاهتمام بالأغراض الثلاثة الأخرى سيكون له تأثير إيجابي للغاية على المناخ التنظيمي. وكما يشير كاتز وكاهن ، "إذا كان الرجل يعرف أسباب تكليفه ، فسيضمن ذلك في كثير من الأحيان قيامه بالوظيفة بشكل أكثر فعالية ، وإذا كان لديه فهم لما يدور حول وظيفته فيما يتعلق بنظامه الفرعي ، فإنه أكثر احتمالا للتعرف على الأهداف التنظيمية ". من أجل تحقيق أغراض التواصل الخمسة هذه بفاعلية ، من الضروري أن يكون هناك اتصال فائق تابع ثانوي يتطلب اهتمامًا دقيقًا باحتياجات وعلم نفس المتلقي للاتصالات في كلا الطرفين. وبناءً على ذلك ، يتطلب الاتصال بالمعاملات أن يعمل الشخص المتميز والتابع معًا ويكون لديه ارتباط شخصي إلى جانب علاقة مهنية حتى يتمكن من مناقشة المشكلات بشكل أكثر ودية والوصول إلى حلول معًا.

التواصل غير الرسمي:

بالإضافة إلى القنوات الرسمية ، تمتلك المنظمات أيضًا قنوات اتصال غير رسمية. تنشأ قنوات الاتصال غير الرسمية من العلاقات الاجتماعية التي تطورت في المنظمة ، وعلى الرغم من أن هذه ليست مطلوبة ولا تتحكم بها الإدارة ، إلا أنها يمكن أن تنقل بعض الأمور المهمة إلى الإدارة التي لن تكون متاحة أو مجدية من خلال القنوات الرسمية.

المعروف أيضا باسم "الكرمة" ، فإن المعلومات التي تنقلها القنوات غير الرسمية غالبا ما تكون دقيقة للغاية. في الواقع ، وجدت دراسة معروفة جيدا أن ما يقرب من 80 في المئة من المعلومات المنقولة عن طريق الكرمة كان صحيحا. ومع ذلك ، فإن النسبة المتبقية البالغة 20 في المائة يمكن أن تسبب مشاكل خطيرة في الغالب ، عندما تولد شائعات لا أساس لها من الصحة. الشائعات هي اعتقاد غير مُتحقق يتم تداوله بشكل عام.

يمكن أن تصبح الإشاعة ، كما يتم تمريرها ، معقدة للغاية بحيث يتم تغيير المعنى بالكامل في النهاية أو يتم تبسيطه بحيث يتم حذف بعض التفاصيل الهامة التي يصعب تذكرها قبل وصولها إلى جهاز الاستقبال النهائي. يبقي المديرون الحكيمون آذانهم مفتوحة لأي شائعات كهذه ويحضرونها بحيث يمكن تصحيحها ولا تصبح مدمرة.