القيادة: الخصائص والمبادئ والأنواع والقضايا المتعلقة بالقيادة

اقرأ هذه المقالة للتعرف على القيادة: إنها الخصائص ، والأهمية ، والمبادئ ، والأنواع ، والقضايا المتعلقة بالقيادة!

لإنجاز العمل من خلال الناس ، فإن القيادة هي جوهر الإدارة. يمكن للمديرين الحصول على العمل إما عن طريق السلطة المخولة لهم أو عن طريق كسب الدعم والثقة من الناس.

Image Courtesy: hoffman-info.com/wp-content/uploads/2013/06/small-business-management-team.jpg

لضمان أداء أفضل ونتائج أفضل من الناس في القرن 21 ، يجب على المدير زيادة تأثيره عليهم أكثر. وللقيام بذلك ، فإن القيادة هي الحل.

القيادة هي فن يؤثر فيه الفرد على مجموعة من الأفراد لتحقيق مجموعة مشتركة من الأهداف. لتوسيعها أكثر ، القيادة هي عملية العلاقات بين الأفراد التي يحاول الشخص من خلالها التأثير على سلوك الآخرين من أجل تحقيق الأهداف المحددة مسبقا. من بين الأشخاص المختلفين الذين حددوا القيادة والنفوذ وتحقيق الأهداف هم القاسم المشترك.

خصائص القيادة :

على أساس تحليل التعريفات المختلفة ، تظهر خصائص القيادة التالية:

1. القيادة هي عملية التأثير:

التأثير هو قدرة الفرد على تغيير السلوك والموقف والاعتقاد لشخص آخر بشكل مباشر أو غير مباشر. شخص ما قد عرّف قيادات صحيحة بأنها "عملية التأثير الاجتماعي التي يستطيع فيها شخص واحد أن يحشد المعونة والدعم للآخرين في إنجاز مهمة مشتركة".

2. القيادة ليست أحادية البعد:

جوهر القيادة هو Followership. القيادة هي تفكير أنظمة بأبعاد متعددة. من حيث تفكير الأنظمة ، يجب على المؤدين التنظيميين (المتابعين) أن يكونوا في عملية القيادة. بدون أتباع لا يمكن أن يكون هناك قيادة.

3. القيادة متعددة الأوجه:

القيادة هي مزيج من الشخصية والمهارات الملموسة (القيادة ، والنزاهة ، والثقة بالنفس ، والشخصية الجذابة ، والحسم ، وما إلى ذلك) ، والأنماط (الاستبدادية إلى عدم التدخل) ، والعوامل الظرفية (البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة ، والأهداف ، والمهام ، والموارد). ، والقيم الثقافية للقادة والمتابعين).

4. القيادة موجهة نحو الهدف:

القيادة هي "تنظيم مجموعة من الناس لتحقيق هدف مشترك". وهكذا ، فإن التأثير يتعلق بالأهداف فقط. خارج الأهداف ، لا تتعلق المخاوف بالقيادة.

5. القيادة ليست في المقام الأول سمة شخصية معينة:

هناك سمة مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالقيادة ، إلا أن العديد من الأشخاص الذين يتمتعون بالكاريزما (مثل ممثلي الأفلام والأبطال الرياضيين) ليسوا قادة.

6. القيادة ليست في المقام الأول منصب رسمي:

كان هناك العديد من القادة العظماء الذين لم يشغلوا مناصب عالية - على سبيل المثال ، المهاتما غاندي ، ومارتن لوثر كنغ جونيور ، وآنا هازاري. من ناحية أخرى ، هناك أشخاص يحملون مناصب عليا لكنهم ليسوا قادة.

7. القيادة ليست في المقام الأول مجموعة من الأهداف الهامة:

إنه ينطوي على إنجاز الأشياء.

8. القيادة ليست في المقام الأول مجموعة من السلوكيات:

تشير العديد من أدلة القيادة إلى أن القيادة تتضمن القيام بأشياء مثل التفويض وتوفير الإلهام والرؤية ؛ لكن الناس الذين ليسوا قادة يمكنهم فعل هذه الأشياء ، وبعض القادة الفعالين لا يفعلون ذلك على الإطلاق.

مدير مقابل القائد:

غالبًا ما يتم طرح بعض الأسئلة - هل يجب على المدير أن يكون قائدًا أيضًا؟ هل يجب أن يكون القائد مديرًا أيضًا؟ من الممكن أن تكون رئيسًا في شركة دون أن تكون قائدًا. يتم تعيين المديرين ولكن قد يتم تعيين القادة أو الظهور.

يعتمد المدراء على سلطتهم الموضعية لتوجيه الأتباع. القادة قادرون على التأثير على أتباع خارج سلطتهم الرسمية. المدراء هم أشخاص يفعلون الأشياء بشكل صحيح والقادة هم الأشخاص الذين يفعلون الصواب.

من الصواب جدا أن نستنتج أن المهمة ليست فقط لإدارة الناس ، لكن المهمة هي قيادة الناس. والهدف هو إنتاج نقاط القوة والمعرفة الخاصة بكل فرد.

أهمية القيادة :

إذا كانت المنظمة مزدهرة ، فإن أعضائها يتطورون ، ويحققون انفراجة بعد الاختراق ، عندها يمكن للمرء أن يكون متأكدا من شيء واحد أن هناك قائد قوي على رأس المنظمة. إذا فشلت منظمة ما ، فإن المشكلة تتعلق مرة أخرى بزعيم المنظمة. وهكذا يرتفع كل شيء ويسقط على القيادة.

تعتبر القيادة من الوظائف المهمة للإدارة والتي تعمل على زيادة الكفاءة والفعالية إلى أقصى حد لتحقيق الأهداف التنظيمية. القيادة لها أهمية قصوى في بيئة الأعمال التنافسية الحالية ، لأنه بمساعدة القيادة ، ستواجه الشركة جميع المشاكل بكفاءة عالية.

1. أدلة ويلهم المرؤوسين:

على القائد أن يشرف ليس فقط بل أن يلعب دورًا مرشدًا للمرؤوسين. التوجيه هنا يعني إرشاد المرؤوسين بالطريقة التي عليهم بها أداء أعمالهم بفعالية وكفاءة. تخلق القيادة بين المرؤوسين شعورا بالانتماء والالتزام. يتم تحويل الرغبة في الإنجاز إلى شغف.

2. يضمن التعاون:

زعيم يبيع بدلا من يقول. يقنع ، بدلا من يملي ، ويخلق الحماس بين مرؤوسيه ، وبالتالي ، يؤمن تعاونهم.

3. يخلق الثقة:

الثقة هي عامل مهم يمكن تحقيقه من خلال التعبير عن جهود العمل إلى المرؤوسين ، وشرحها بوضوح دورها ومنحها مبادئ توجيهية لتحقيق الأهداف بفعالية. من المهم أيضًا سماع الموظفين فيما يتعلق بشكاواهم ومشاكلهم.

4. يبني بيئة العمل:

الإدارة هي إنجاز الأشياء من الناس. بيئة عمل فعالة تساعد في نمو سليم ومستقر. لذلك ، ينبغي أن يوضع في الاعتبار العلاقات الإنسانية من قبل زعيم. يجب أن يكون لديه اتصالات شخصية مع الموظفين وينبغي الاستماع إلى مشاكلهم وحلها. يجب أن يعامل الموظفين بشروط إنسانية.

5. يحافظ على الانضباط:

من خلال تحويل المرؤوسين إلى متابعين ، تصبح مهمة ضمان النظام والامتثال أمرًا سهلاً. يحفز الموظفين بالمكافآت الاقتصادية وغير الاقتصادية ، وبالتالي يحصل على العمل من المرؤوسين طواعية. هذا هو الاستعداد من جانب المرؤوسين مما يؤدي إلى الحفاظ على الانضباط.

6. تسهيل تكامل الأهداف التنظيمية والشخصية:

القائد هو صاحب الرؤية ، يقرر الوصول إلى الوجهة. الرؤية هي مصدر الأهداف التنظيمية. الرؤية تتطلب تزامن الأهداف من خلال تكامل الأهداف الشخصية والتنظيمية.

يخلق القائد الأهداف المشتركة والفهم بين المرؤوسين بأن أهدافهم الشخصية مرتبطة بتحقيق الأهداف التنظيمية. كما يؤدي إلى التنسيق.

7. يعمل كعامل تغيير:

لا تغيير في التفكير والعمليات والممارسات يصبح ممكنا بدون قيادة. إنه القائد الذي يقنع بنشاط حول التغيير ويجعله جزءا لا يتجزأ من عمله ويقلل من مقاومة التغيير.

8. يعزز الروح المعنوية:

تدل المعنويات على استعداد التعاون بين الموظفين تجاه عملهم وجعلهم في ثقة وكسب ثقتهم. يمكن للزعيم أن يكون معنويًا من خلال تحقيق التعاون الكامل بحيث يحقق أفضل أداء ممكن من حيث قدرته على تحقيق الأهداف.

مبادئ القيادة:

لمساعدتك على أن تكون ، تعرف ، وتفعل ، اتبع هذه المبادئ الإحدى عشرة للقيادة:

1. تعرف نفسك واطلب من نفسك تحسين الذات:

لكي تعرف نفسك ، يجب أن تفهم سماتك وتعرفها وتفعلها. السعي إلى تحسين الذات يعني أن تعزز سماتك باستمرار. ويمكن تحقيق ذلك من خلال الدراسة الذاتية والدروس الرسمية والتأمل والتفاعل مع الآخرين.

2. يكون من الناحية الفنية بارعة:

كقائد ، يجب أن تعرف وظيفتك وأن تكون على دراية تامة بمهام موظفيك.

3. السعي وراء المسؤولية وتحمل المسؤولية عن أفعالك:

ابحث عن طرق لتوجيه مؤسستك إلى آفاق جديدة. وعندما تسوء الأمور ، فإنهم دائمًا يفعلون ذلك عاجلاً أم آجلاً - لا تلوموا الآخرين. تحليل الموقف واتخاذ إجراءات تصحيحية والانتقال إلى التحدي التالي.

4. اتخاذ قرارات سليمة وفي الوقت المناسب:

استخدام حل جيد للمشكلة وصنع القرار وأدوات التخطيط.

5. قم بتعيين المثال:

كن نموذجًا جيدًا لموظفيك. يجب ألا يسمعوا فقط ما يتوقع منهم أن يفعلوه ، بل يرونه أيضًا. يجب أن نصبح التغيير الذي نريد رؤيته - المهاتما غاندي.

6. تعرف على موظفيك وابحث عن رفاهيتهم:

تعرف الطبيعة البشرية وأهمية العناية الصادقة لعمالك.

7. ابق موظفيك على اطلاع:

معرفة كيفية التواصل معهم ليس فقط ، ولكن أيضًا مع كبار السن والأشخاص الرئيسيين الآخرين.

8. تنمية الشعور بالمسؤولية لدى العاملين لديك:

المساعدة في تطوير سمات شخصية جيدة تساعدهم على القيام بمسؤولياتهم المهنية.

9. ضمان فهم المهام والإشراف عليها وإنجازها:

التواصل هو مفتاح هذه المسؤولية.

10. تدريب كفريق:

على الرغم من أن العديد من القادة الذين يطلق عليهم اسمًا يطلقون على المنظمة ، القسم ، القسم ، إلخ. إنهم ليسوا فرقًا فعلًا ... إنهم مجرد مجموعة من الأشخاص يقومون بوظائفهم.

11. استخدم الإمكانات الكاملة لمؤسستك:

من خلال تطوير روح الفريق ، ستتمكن من توظيف مؤسستك ، وقسمك ، وقسمك ، وما إلى ذلك إلى أقصى قدراتها.

نظريات القيادة :

خلال القرن العشرين ، كان هناك اهتمام كبير بالبحوث المتعلقة بالقيادة. ركزت نظريات القيادة المبكرة على الصفات المميزة بين القادة والأتباع (أي الصفات) ، في حين نظرت النظريات اللاحقة إلى متغيرات أخرى مثل العوامل السلوكية والظرفية ومستويات المهارة.

في حين ظهرت العديد من النظريات القيادية المختلفة ، يمكن تصنيف معظمها كواحد من ثمانية أنواع رئيسية:

1. نظريات "الرجل العظيم":

نظريات الرجل العظيم تفترض أن القادة يولدون ولا يصنعون. سوف ينشأ القادة الكبار عندما تكون هناك حاجة كبيرة ، مثل راما ، كريشنا ، بوذا ، المهاتما غاندي ، آيزنهاور ، ونستون تشرشل.

غالبًا ما تصور هذه النظريات قادة عظام بطوليين ، أسطوريين ومقدرين للارتقاء إلى القيادة عند الحاجة. تم استخدام مصطلح "الرجل العظيم" لأنه ، في ذلك الوقت ، كان يُنظر إلى القيادة في المقام الأول على أنها نوعية ذكورية ، لا سيما فيما يتعلق بالقيادة العسكرية.

كانت الأبحاث المبكرة حول القيادة مبنية على دراسة الأشخاص الذين كانوا قادة عظماء بالفعل. هؤلاء الناس كانوا في الغالب من الطبقة الأرستقراطية ، حيث كان لدى قلة من الطبقات الدنيا الفرصة للقيادة. لم تكن القضايا الجنسانية على الطاولة عندما تم اقتراح نظرية "الرجل العظيم" لأن معظم القادة كانوا من الذكور.

2. نظريات السمات:

تشبه نظريات السمات بطريقة مماثلة إلى نظريات "الإنسان العظيم" ، أن الناس يولدون بصفات وصفات موروثة تجعلهم أكثر ملاءمة للقيادة. بعض السمات مناسبة بشكل خاص للقيادة. عادة ما تحدد نظريات السمات شخصية معينة أو خصائص سلوكية مشتركة بين القادة. الأشخاص الذين يصنعون قادة جيدين لديهم مجموعة صحيحة (أو كافية) من السمات.

كانت الأبحاث المبكرة حول القيادة مبنية على إيجاد السمات التي ميزت القادة عن غير القادة. إذا نظرنا إلى Ratan Tata من Tata Sons و Kumar Mangalam Birla من Aditya Birla Group و Azim Premji of Wipro و Kamath of Infosys و Anand Mahindra من Mahindra و Mahindra ، فإن جميع هؤلاء القادة يملكون بعض السمات المشتركة.

السمات هي الرؤية ، والثقة بالنفس ، والبساطة ، والنزاهة ، والالتزام بالقيم. تتم مطابقة الصفات بالمهارات. كانت هناك العديد من الدراسات المختلفة عن سمات القيادة ، وهي لا تتفق إلا في الصفات العامة التي يجب أن تكون رائدة.

ربما قد يأتي يوم سيحصل فيه الباحثون على "جين قيادي". لكن السمات وحدها لا تفسر القيادة بوضوح كما يتم تجاهل العوامل الظرفية.

3. النظريات السلوكية:

تعتمد النظريات السلوكية للقيادة على المعتقدات القائلة بأن الزعماء الكبار يصنعون ، لا يولدون (قفزة كبيرة من نظرية Trait) ويظهرون شيئًا فريدًا في سلوكهم. النظريات السلوكية للقيادة لا تسعى الصفات أو القدرات الفطري. بدلاً من ذلك ، ينظرون إلى ما يفعله القادة فعلاً ، مثل الديمقراطية أو الاستبداد. يمكن أن يتعلم الناس أن يصبحوا قادة من خلال التعلم والملاحظة. هذا هو جوهر برامج تطوير القيادة.

هناك ثلاثة أبحاث مهمة حول النظريات السلوكية تحتاج إلى ذكرها - دراسات جامعة أيوا من قبل كورت لوين (أسلوب القيادة الديمقراطية يمكن أن يساهم في جودة العمل الجيد والعالي) ، دراسات جامعة ولاية أوهايو من قبل إدوين أيه فليشمان في عام 1945 (قائد أعلى في بناء الهيكل - يحدد أدواره الخاصة وأتباعه لتحقيق الأهداف ؛ والنظر في الثقة والاحترام المتبادلين لأفكار ومشاعر الموظفين ؛ ودراسات جامعة ميتشيغان من قبل رينسيس ليكرت (حددت نوعين من السلوك القيادي - السلوك الذي يركز على الوظيفة والسلوك الذي يركز على الموظف ، وفيما بعد على شبكة الإدارة السوداء و Mouton المتقدمة).

4. نظريات الطوارئ والموقفة:

خلال الأبحاث ، تم إدراك أن ظاهرة القيادة هي أكثر من مجرد عزل بعض الصفات أو السلوكيات. وفقا لنظرية الطوارئ ، لا يوجد نمط القيادة الأفضل في جميع الحالات. يعتمد النجاح على عدد من المتغيرات ، بما في ذلك أسلوب القيادة ، وقدرات وسلوك الأتباع والعوامل الظرفية الأخرى.

وهذا يعني أن أسلوب القيادة الفعال في بعض الحالات قد لا يكون ناجحًا في حالات أخرى. هذا هو السبب في أن بعض القادة الذين يبدو أنهم قد لمسوا "Midas touch" في موقف واحد يبدو فجأة غير ناجحين في موقف آخر.

تقترح نظرية الظرفية أن أفضل عمل للقائد يعتمد على مجموعة من العوامل الظرفية. القائد الفعال لا يندرج فقط في نمط مفضل واحد ، فالمواقف المختلفة هي أنماط صنع القرار. العوامل التي تؤثر على القرارات الظرفية تشمل الدافع والقدرة من الأتباع.

نظرية طوارئ مشابهة للنظرية الظرفية. كلاهما يعتقد أنه لا يوجد طريق واحد صحيح. لكنهم يختلفون لأن النظرية الظرفية تميل إلى التركيز بشكل أكبر على السلوكيات التي يتبناها الزعيم ، مع الأخذ في الاعتبار العوامل الظرفية (غالباً حول سلوك المتابعين) ، في حين أن نظرية الطوارئ تأخذ نظرة أوسع تشمل عوامل طارئة حول قدرة القائد ومتغيرات أخرى داخل الحالة. .

في حالة النظرية الظرفية سيؤثر إدراك القادة للأتباع والحالة على ما يفعلونه بدلاً من حقيقة الوضع. إن تصور القائد لأنفسهم وعوامل أخرى مثل التوتر والمزاج سيغير أيضًا سلوك القادة.

أربعة أساليب مهمة في عزل المتغيرات الظرفية الرئيسية كانت مهمة جدا. وتشمل هذه الدراسات - نموذج فيدلر للطوارئ (تعتمد فعالية القيادة على التوافق السليم بين أسلوب القائد ودرجة منح الموقف السيطرة للزعيم) ؛ نظرية "هدف المسار" من روبرت هاوس (مهمة القائد هي مساعدة المتابعين على تحقيق أهدافهم وتقديم الدعم والتوجيه اللازمين لضمان توافق أهدافهم مع أهداف المنظمة - مثل إ. سريدهاران ، من مترو دلهي) ؛ نموذج فيكتور فومر وفيليب تايتون لمشاركة القادة (يمكن للقائد أن يتكيف أسلوبه مع الوضع المختلف) ؛ وبول هيرسي والقيادة الموقّعة كينيث بلانشارد (يجب على القائد أن يقيّم مستويات النضج لدى الأتباع لتحديد أي مزيج من سلوكيات القائد يمكن استخدامه في وضع معين.

أنواع القيادة:

1. القيادة البيروقراطية:

القيادة البيروقراطية تتبع مجموعة قريبة من المعايير. كل شيء يتم بطريقة دقيقة ومحددة لضمان السلامة و / أو الدقة. غالباً ما يجد المرء هذا الدور القيادي في وضع تكون فيه بيئة العمل خطيرة ومجموعات محددة من الإجراءات ضرورية لضمان السلامة.

يميل القائد البيروقراطي الطبيعي إلى إنشاء تعليمات مفصلة للأعضاء الآخرين في المجموعة. يعتمد أسلوب القيادة البيروقراطية على القواعد المعيارية التالية والالتزام بخطوط السلطة

2. القيادة الكاريزمية :

"القيادة الكاريزمية تؤكد في المقام الأول على الشخصية المغناطيسية وسلوك القادة وتأثيراتها على الأتباع ، والمنظمات ، والمجتمع. لقد قبل علماء الاجتماع والمؤرخون السياسيون وعلماء السياسة على نطاق واسع نظرية القيادة الكاريزمية التي قدمها فيبر (1947). تعتبر الكاريزما من أصل إلهي أو مثالي ، وعلى أساسها يعامل الفرد المعني كزعيم.

المهاتما غاندي ، جواهر لال نهرو ، انديرا غاندي ، لاي بهادور شاشتري ، والام تيريزا كانوا قادة كاريزمي. يلهم القادة الكاريزماتيين من خلال الشخصية والسمعة والاتصالات ويظهرون أيضًا الشجاعة والكفاءة والرؤية المثالية.

الرئيس الراحل جون اف كينيدي ومظهره تشبه Fmr. غالباً ما يطلق على الرئيس بيل كلينتون لقب "القادة الأكثر جاذبية في القرن العشرين". ومن الأمثلة الجيدة الأخرى على ذلك أدولف هتلر ، الذي ارتقى من "العريف البوهيمي" إلى "هير فوهرر" بسبب قدرته على إلهام الناس لاتباعه.

3. القيادة الحكيمة :

ينظر القائد صاحب الرؤية إلى التحديات وفرص النمو قبل حدوثها ، مما يضع الناس ليحققوا نتائج استثنائية تسهم إسهامات حقيقية في الحياة. بعض قادة الرؤى يشملون - الدلاي لاما (لقدرته على دمج أفكار جديدة في إطاره التقليدي بينما يكون رسول للسلام و التنوير للعالم) ، المهاتما غاندي ونيلسون مانديلا (لشجاعته وإيمانه ومثابرته ضد كل الصعاب لتحرير وتوحيد الناس من أجل العدالة) ، والرئيس أوباما (لقدرته على تحفيز وإلهام الناس برؤية يمكننا أن نغير وعينا والعالم). القائمة لا حصر لها.

4. القيادة الاستراتيجية :

تشير القيادة الإستراتيجية إلى قدرة المهد على التعبير عن رؤية إستراتيجية للمنظمة ، وتحفيز وإقناع الآخرين للحصول على هذه الرؤية.

يمكن تعريف القيادة الإستراتيجية أيضا بأنها استخدام الإستراتيجية في إدارة الموظفين. هو القدرة على التأثير على أعضاء المنظمة وتنفيذ التغيير التنظيمي. ينشئ القادة الإستراتيجيون البنية التنظيمية ، ويخصصون الموارد ويعبرون عن الرؤية الإستراتيجية.

وبالتالي ، يرتبط هذا النوع من القيادة بدور الإدارة العليا. يعمل القادة الإستراتيجيون في بيئة غامضة حول القضايا الصعبة التي تؤثر على المناسبات والمنظمات الخارجية الخاصة بها وتتأثر بها.

الهدف الرئيسي للقيادة الاستراتيجية هو الإنتاجية الاستراتيجية. الهدف الآخر للقيادة الاستراتيجية هو تطوير بيئة يتنبأ فيها الموظفون باحتياجات المنظمة في سياق عملهم الخاص. يشجع القادة الإستراتيجيون الموظفين في أي منظمة على اتباع أفكارهم الخاصة.

يستفيد القادة الإستراتيجيون بشكل أكبر من نظام المكافآت والحوافز لتشجيع الموظفين المنتجين وذوي الجودة لإظهار أداء أفضل لمؤسستهم. القيادة الاستراتيجية الوظيفية تدور حول الإبداع والإدراك والتخطيط لمساعدة الفرد في تحقيق أهدافه وأهدافه.

5. قيادة الخادم:

مصطلح "القيادة الخادمة" صاغه روبرت ك. غرينليف في The Servant كقائد ، وهو مقال نشره لأول مرة في عام 1970. ويتحمل القادة مسؤولية تجاه المجتمع والأشخاص المحرومين. الناس الذين يرغبون في مساعدة الآخرين على القيام بذلك أفضل من خلال قيادة لهم. قائد الخادم هو الخادم أولا والقائد المقبل.

يخدم قائد الخادم الآخرين ، بدلا من الآخرين الذين يخدمون الزعيم. وهكذا ، تأتي خدمة الآخرين بمساعدتهم على تحقيق وتحسين. ومن الأمثلة الشهيرة للقادة الخدامين جورج واشنطن (أمريكا) وغاندي (الهند) وسيزار تشافيز (فنزويلا).

6. بدائل للقيادة :

وقد تم الكشف عن هذا المصطلح من قبل كير وجيرميير في عام 1978. وفقا لها ، هناك جوانب من إعداد العمل والأشخاص المعنيين الذين يمكن أن يقللوا من الحاجة إلى المشاركة الشخصية للقائد ، لأن القيادة متوفرة بالفعل من الداخل. يعني مصطلح البدائل الحالة التي يتم فيها استبدال السلوكيات القيادية بخصائص المرؤوسين ، والمهمة الموجودة ، والمؤسسة.

7. القيادة المعاملات والتحويلية :

ترتكز قيادة المعاملات على الافتراضات التي يدفعها الناس عن طريق المكافأة والعقاب (العقلاني) ، والأنظمة الاجتماعية تعمل بشكل أفضل مع تسلسل واضح للقيادة ، عندما يتفق الناس على القيام بعمل ، جزء من الصفقة هو أنهم يتنازلون عن جميع السلطة لمديرهم ، والغرض الأساسي من المرؤوس هو أن يفعل ما يقوله مديرهم للقيام به.

أسلوب زعيم المعاملات هو أنه يعمل من خلال إنشاء هياكل واضحة حيث يتم توضيح ما هو مطلوب من المرؤوسين والمكافآت التي يحصلون عليها لأوامر التالية. لا يتم ذكر العقوبات دائما ، لكنها مفهومة جيدا ، وعادة ما تكون نظم الانضباط الرسمية في مكانها الصحيح.

بادئ ذي بدء ، تفاوض القيادة معاملات العقد حيث يمنح المرؤوس راتباً ومزايا أخرى ، وتحصل الشركة على السلطة على المرؤوس.

في حين أن القائد يخصص العمل إلى مرؤوس ، إلا أنه يعتبر مسؤولا بشكل كامل عن ذلك ، سواء كان لديهم أو لا يملكون الموارد أو القدرة على تنفيذه.

عندما تسوء الأمور ، عندئذ يعتبر المرؤوس شخصياً على خطأ ، ويعاقب على فشله (تماماً كما يتم مكافأته على النجاح).

غالبًا ما يستخدم الزعيم الإدارة عن طريق الاستثناء ، ويعمل على مبدأ أنه إذا كان هناك شيء ما يعمل على الأداء المحدد (وبالتالي المتوقع) ، فإنه لا يحتاج إلى اهتمام. تتطلب استثناءات التوقع الثناء والمكافأة لتجاوز التوقعات ، في حين يتم تطبيق نوع من الإجراءات التصحيحية للأداء دون التوقعات.

في الإدارة مقابل الطيف القيادي ، هو أكثر نحو نهاية الإدارة. وتستند القيادة المعاملات في حالة الطوارئ ، في تلك المكافأة أو العقوبة مشروطة بالأداء.

لا تزال القيادة المعاملاتية شائعة مع العديد من المديرين ، على الرغم من محدودية تجاهل العوامل العاطفية المعقدة والقيم الاجتماعية.

عندما يفوق الطلب على المهارة العرض ، فإن أمر المعاملات غالباً ما يكون غير كافٍ. القيادة التحويلية هي الحل. إنها "تدرك وتستغل الحاجة القائمة أو الطلب من متابع محتمل ... (و) تبحث عن دوافع محتملة في الأتباع ، وتسعى إلى تلبية احتياجات أعلى ، وتشرك الشخص الكامل من المتابعين"

ترتكز القيادة التحويلية على الافتراضات القائلة بأن الناس سيتبعون شخصًا يلهمهم ، ويمكن للشخص صاحب الرؤية والعاطفة تحقيق أشياء عظيمة ، والطريقة لإنجاز الأمور هي عن طريق حقن الحماس والطاقة.

يركز هؤلاء القادة على أداء أعضاء المجموعة ، ولكنهم يريدون أيضًا أن يحقق كل شخص إمكاناته. غالباً ما يتمتع القادة ذوو هذا النمط بمعايير أخلاقية وأخلاقية عالية.

القيادة التحويلية تبدأ مع تطور الرؤية. قد يتم تطوير هذه الرؤية من قبل القائد ، أو من قبل الفريق الكبير أو قد تظهر من سلسلة واسعة من المناقشات. الخطوة التالية هي أن نبيع الرؤية باستمرار. أثناء قيامه بذلك ، عليه أن يخلق الثقة والنزاهة الشخصية. جنبا إلى جنب مع بيع ، يجد الزعيم الطريق إلى الأمام.

وأخيرًا ، لا يزال قادة التحول صريحًا ومركزيًا خلال الحركة ومرئيًا - وهم مستمرون في القيام بالدوريات والاستماع والتهدئة والتحمس.

يسعى القائد التحويلي إلى إصابة أعوانهم وإعادة إحيائهم بمستوى عالٍ من الالتزام بالرؤية. فهي موجهة نحو الناس وتعتقد أن النجاح يأتي أولاً وأخيراً من خلال الالتزام العميق والمستمر.

القادة التحويليون في كثير من الأحيان يتمتعون بالكاريزما ، لكنهم ليسوا نرجسيين كالقادة الكاريزميين الصادقين ، الذين ينجحون من خلال الإيمان بأنفسهم بدلاً من الإيمان بالآخرين.

في حين يسعى زعيم التحولات بشكل علني لتحويل المنظمة ، هناك أيضا وعد ضمني لأتباعه أنه سيتم أيضا تحويلها بطريقة ما

أحد شراك القيادة التحويلية هو أن العاطفة والثقة يمكن بسهولة أن تظن خطأ الحقيقة والواقع. من عجيب المفارقات هنا أن الطاقة التي تدفع الناس إلى الذهاب يمكن أن تتسبب أيضًا في استسلامهم.

يميل القادة التحويليون أيضًا إلى رؤية الصورة الكبيرة ، ولكن ليس التفاصيل ، حيث يتربص الشيطان في كثير من الأحيان. إذا لم يكن لديهم أشخاص يهتمون بهذا المستوى من المعلومات ، فعادة ما يكونون محكومين بالفشل.

أخيراً ، يسعى القادة التحويليون ، بالتعريف ، إلى التحول. عندما لا تحتاج المنظمة إلى تغيير والناس سعداء كما هم ، عندها سيصبح هذا الزعيم محبطًا.

من المهم أن يفهم المتابع الفرق بين القادة الكاريزماتيين والقادة التحويليين. كلاهما ملهمان وكلاهما لديه رؤية وكلاهما لا يهتمان بالناس كما قد يرغب أتباعهم.

الزعماء الكاريزماتيين هم ملهمون لكي يقودوا غرضهم الخاص الذي قد يكون أو لا يفيد المنظمة أو الناس. "كل شيء عني." القادة التحويليون ملهمون من أجل دعم رؤية مشتركة للتحسين بالنسبة للمنظمة وشعبها.

"كل شيء عن المنظمة." رؤى القائد التحويلي عملية وقابلة للتحقيق من أجل تحسين التنظيم. القادة التحويلي غالبا ما "تقليص" القوى العاملة ل

تحسين التنظيم. غالباً ما يقوم القادة التحويليون "بتقليص" القوى العاملة لتحسين الكفاءة التنظيمية لصالح المؤسسة. من ناحية أخرى ، يقوم القادة الكاريزماتيون بإساءة أو إطلاق النار على الأشخاص الذين لا يتفقون معهم ، أو الذين يشككون في رؤيتهم أو يمنعون إنجازاتهم الشخصية بينما يحسن القادة الكفاءة التنظيمية من أجل مصلحة المنظمة.

من ناحية أخرى ، يقوم القادة الكاريزماتيون بإساءة أو إطلاق النار على الأشخاص الذين لا يتفقون معهم ، أو الذين يشككون في رؤيتهم أو يمنعون إنجازاتهم الشخصية كقادة

في الختام ، لا تتعارض القيادة التحويلية والمعاملات مع بعضها البعض ، بل هي مكملة لبعضها البعض. يجب على قائد تحويلي كبير أن يكون قائدًا كبيرًا للمعاملات أيضًا.

أساليب القيادة:

قبل الخوض في وصف أساليب القيادة ، سيكون من المناسب التمييز بين أنواع القادة وأنماط القيادة. يتم تحديد نوع القائد وتحديده من خلال "الشخصية" التي يعرضها القائد من حيث السمة الأساسية إلى جانب السمات الأخرى والصفات الشخصية التي يتم عرضها واستخدامها لكسب ثقة الناس وتوجيههم للالتزام بالقيام بالمهمة الرئيسية التي تواجه المنظمة.

من ناحية أخرى ، يتم تعريف "أسلوب" القيادة وتحديده من خلال الكفاءات والمهارات التي "يطبقها القائد" لتوجيه تسهيل ودعم الأشخاص في المنظمة في جهودهم لإنجاز المهمة.

نمط القيادة يعكس سلوك صنع القرار للزعيم. إنها نتيجة لفلسفة وشخصية وخبرة القائد. يشير أسلوب القيادة إلى كيفية اتخاذ القرارات لتوفير التوجيه ، وتنفيذ الخطط ، وتحفيز الناس.

أنواع أساليب القيادة

ثلاثة أساليب القيادة الرئيسية هي:

1. مستبد أو أوتوقراطي

2. المشاركة أو الديمقراطية

3. حر أو مندوب

النمط السلطوي:

عندما يخبر القادة مرؤوسيهم / أتباعهم بأنفسهم عن العمل الذي يريدون إنجازه ، وكيف - يعرف بأسلوب القيادة الاستبدادية أو الأوتوقراطية.

وهو يعمل بشكل جيد إذا كان القائد يتمتع بالكفاءة والمعرفة الكافية لاتخاذ القرار بشأن كل شيء. جميع صلاحيات اتخاذ القرار تتمركز في القائد ، كما هو الحال مع القادة المستبدين. لا اقتراحات أو مبادرات من المرؤوسين مقبولة.

لا تعني القيادة الاستبدادية أو الأوتوقراطية استخدام اللغة البذيئة وقيادة التهديدات. يُعرف هذا الأسلوب غير الاحترافي باسم "إدارة الناس حولك".

يجب استخدام هذا الأسلوب فقط عندما يكون لدى القائد كل المعلومات وقصر الوقت والموظفين لديهم دوافع جيدة. إذا كان الزعيم يريد الحصول على مزيد من الالتزام وتحفيز مرؤوسيه ، فإنه ينبغي أن تستخدم في حالات نادرة جدا.

النمط التشاركي:

في الأسلوب الاستبدادي ، كان الزعيم يقول: "أريدك أن ..." ، ولكن بأسلوب المشاركة ، يقول الزعيم - "دعونا نعمل معاً لحل هذه المشكلة".

يسعى القائد المشارك ، بدلاً من اتخاذ قرارات استبدادية ، إلى إشراك أشخاص آخرين بما في ذلك المرؤوسين والأقران والرؤساء وأصحاب المصلحة الآخرين في هذه العملية.

هنا يأخذ القائد مرؤوسيه إلى الثقة حول ما يجب القيام به وكيفية القيام به ، لكن السلطة النهائية تصادق في القائد. يمكن تقسيم هذا الأسلوب إلى قسمين ، حيث يتشاور القائد ، واثنان ، حيث يتم اتخاذ القرار من خلال الإجماع. استخدام هذا النمط من قبل القائد ليس علامة على الضعف.

إنها القوة ، سيحترمها مرؤوسوك. يتم استخدام هذا النمط عندما يكون الموظفون على دراية ومهارة. يُعرف هذا النمط أيضًا باسم الاستشاري ، والتمكين ، واتخاذ القرار المشترك ، والقيادة الديمقراطية ، والإدارة بحسب الأهداف (MBO) ، ومشاركة السلطة.

يساعد في التأكد من هوية القادة في المستقبل بين المرؤوسين. أيضا ، فإنه يحافظ على روح الفريق ومعنوياته العالية ، حيث يشعر أعضاء الفريق أن آرائهم يتم تقييمها من قبل زعيمهم.

للتوضيح ، يقترب مدير الإعلانات من مرؤوسيه حول كيفية الترويج لمنتج معين للشركة. يهاجم أعضاء الفريق هذه القضية ، يقترح البعض وسائل الإعلام المطبوعة وغيرها يقترحون وسائل الإعلام الإلكترونية. يأخذ القائد المشارك جميع هذه الاقتراحات ، ويتخذ قرارًا بعد تقييم إيجابياته وسلبياته.

أسلوب القيادة الحر:

في هذا الأسلوب يقول الزعيم - "أنت تعتني بالمشكلة". المسؤولية النهائية تبقى دائما مع القائد. لا يقود زعيم حر ، بل يترك المجموعة بالكامل لنفسها.

مثل هذا الزعيم يسمح بالحرية القصوى للمرؤوسين ، أي أنه يتم منحهم الحرية في تحديد سياساتهم وأساليبهم الخاصة. يتم استخدامه عندما يكون لدى الزعيم ثقة كاملة وثقة في قدرات مرؤوسيه.

بما أن الزعيم لا يمكنه فعل كل شيء. انه يعطي الأولوية للعمل ويفوض مهام معينة. يمكن استخدام هذا النمط ولكن بحذر. يُعرف هذا النمط أيضًا باسم laissez faire (عدم التدخل في شؤون الآخرين).

للتوضيح ، انضم مدير حديثًا إلى شركة. لا يزال يتعلم كيف تتحرك الأشياء المختلفة في المنظمة. في مثل هذه الحالة ، يعتمد على اقتراحات وأفكار أعضاء فريقه ويتيح لهم القيام بالأشياء بالطريقة التي اعتادوا عليها ، إلى أن يتمكن من اكتساب المعرفة الكافية ويمكنه اقتراح بعض التغييرات الأكثر ملاءمة.

القوى التي تؤثر على الأنماط :

1. توافر الوقت

2. العلاقات بين القائد والمرؤوسين (بناءً على الثقة أو عدم الاحترام؟)

3. المعلومات مع من (القائد ، الموظف أو كلاهما؟ إذا كان القائد يعرف المشكلة ولكن ليس لديه كل المعلومات - استخدم أسلوب المشاركة)

4. كيف يعرف الزعيم المهمة والموظفين على دراية جيدة؟ (استخدم أسلوب المشاركة إذا كان الموظفون يعرفون الوظيفة جيداً)

5. الصراعات الداخلية

6. مستويات الإجهاد

7. نوع المهمة (منظم ، غير منظم ، معقد أو بسيط؟)

8. الأنظمة والإجراءات (هل هي راسخة؟)

9. إذا كان الموظف يتعلم الوظيفة فقط - استخدم الأسلوب الاستبدادي ، وإذا كان الموظفون يعرفون أكثر من القائد عن الوظيفة ، فيمكنك استخدام أسلوب التحرير الحر)

يجب أن يكون القادة الجيدين قادرين على إتقان جميع الأنماط ، ليكونوا قائداً أفضل. يجب أن يكون قادراً على استخدام جميع الأنماط اعتمادا على القوى العاملة بين القائد والمتابعين والوضع. إذا كان الإجراء الحالي لا يعمل ، فاذهب إلى الاستبداد لإنشاء واحدة جديدة ؛ إذا تم استخدام أفكارهم ومدخلاتهم في المشاركة واستخدام أسلوب التفويض أثناء تفويض الإجراء لهم للتنفيذ. عادة ما تكون واحدة من الأنماط المهيمنة. لكن القادة السيئين يميلون إلى التمسك بأسلوب واحد فقط.

قبل تحديد النمط الذي يجب استخدامه ، يجب على القائد أن يطرح سؤالين ، الأول هو السؤال عن أسلوب قيادتي. هذا هو التركيز على ما تستمتع به ، ما قد تكون جيدة في ، ما هي نقاط القوة والضعف لديك.

والثاني هو أن نسأل ما هو أسلوب القيادة الأفضل للناس أو الفريق أو المنظمة التي أقودها. This is to focus on the needs of the situation, on the criteria for success, on the approach that will bring about the maximum impact. Modern leadership demands both.

Managerial Grid:

The Managerial Grid, a behavioural leadership model, has been developed by Robert R. Blake and Jane Mouton. This model originally identified five different leadership styles based on the concern for people and the concern for production. The optimal leadership style in this model is based on Theory Y of motivation.

The model is represented as a grid with concern for production (on the X-axis) and concern for people (on the Y-axis); each axis ranges from 1 (Low) to 9 (High). The resulting leadership styles are as follows:

ا. The indifferent (also called as impoverished) style (1, 1):

Evade and elude or low production/low people. In this style, managers have low concern for both people and production. This leader is mostly ineffective. Managers use this style to preserve job and job seniority, protecting themselves by avoiding getting into trouble.

The main concern for the manager is not to be held responsible for any mistakes, which results in less innovative decisions. The leader has no regard for either work or people.

ب. The accommodating (also called as country club) style (1, 9):

Yield and comply or high people/low production. This style has a high concern for people and a low concern for production. Managers using this style are more concerned about needs and feelings to the security and comfort of the employees, in hopes that this will increase performance. The resulting atmosphere is usually friendly, but not necessarily very productive due to lack of direction and control.

C. The dictatorial (also called as produce or perish) style (9, 1):

Control and dominate or high production/low people. With a high concern for production, and a low concern for people, managers using this style find employee needs unimportant; they provide their employees with money and expect performance in return.

Managers using this style also pressure their employees through rules and punishments to achieve the company goals. This dictatorial style is based on Theory X of Douglas McGregor, and is commonly applied by companies on the edge of real or perceived failure. This style is often used in cases of crisis management.

د. The status quo (also called as middle-of-the-road) style (5, 5):

Balance and compromise or medium production/medium people. Managers using this style try to balance between company goals and workers' needs. By giving some concern to both people and production, managers who use this style settle for average performance and often believe that this is the most anyone can expect.

ه. The sound (also called as team style) (9, 9):

Contribute and commit or high production/high people. In this style, high concern is paid both to people and production. As suggested by the propositions of Theory Y, managers choosing to use this style encourage teamwork and commitment among employees. This method relies heavily on making employees feel themselves to be constructive parts of the company.

The grid has been evolving continuously. It has added two more leadership styles -the paternalistic style: prescribe and guide (alternates between the (1, 9) and (9, 1) locations on the grid- managers using this style praise and support, but discourage challenges to their thinking ) and Opportunistic style: exploit and manipulate(does not have a fixed location on the grid- leaders adopt whichever behaviour offers the greatest personal benefit). These styles were added to the grid theory before 1999.

Contemporary Leadership Issues:

Leadership is probably the single most subject in management getting the most attention of business leaders. Some of the current issues relating to leadership development are as under;

1. Emotional Intelligence:

Should a leader have high Intelligence Quotient (IQ) and technical intelligence? Off course, they are necessary. But more important is to possess Emotional Intelligence (EI).

المكونات الخمسة في EI هي الوعي الذاتي والتنظيم الذاتي والدافع الذاتي والتعاطف والمهارات الاجتماعية. دون EI لا يمكن للمرء أن يكون قائدا عظيما. أصبحت إنديرا نويي رئيسة لشركة بيبسي كولا لأنها قد أظهرت EI.

2. النوع والقيادة:

هل يؤثر نوع الجنس على القيادة؟ يجد فيكتور فوروم وآخرون في نموذج مشاركة القادة تحت نظريات القيادة الطارئة أن المدراء النساء أكثر مشاركة بشكل ملحوظ من نظرائهم الذكور.

تظهر مديرات المرأة قيادة أكثر تفاعلية ، وبالتالي ، تصنيف أفضل من الأقران والمشرفين والمرؤوسين. تعتبر Shikha Sharma من بنك Yes و Chanda Kochar من بنك ICICI أمثلة على مديرات النساء وأفضل القادة.

3. القيادة بين الثقافات:

في وقت متأخر تقوم الشركات بتعيين المغتربين كرؤساء تنفيذيين أو مديرين. في الآونة الأخيرة ، قام GoAir من مجموعة Wadia Group بتعيين جيورجيو دي روني كمدير تنفيذي له ، وهو رئيس سابق للإيرادات في شركة الطيران الإيطالية Air One.

ماهيندرا وماهيندرا أيضا كمسألة سياسة يرسل المدراء الهنود لشركاتها الأجنبية ومديري الشركات الأجنبية في الشركات الهندية.

والغرض من ذلك هو تدريبهم في ثقافات مختلفة لتجنب أي صدمة ثقافية ... يلعب دور الثقافة دوراً هاماً ، ويجب على المديرين أن يفهموا ثقافة المرؤوسين.

لقد أشار راتان تاتا بإصبع إلى مدراء بريطانيين بأنهم ليسوا مثل المديرين الهنود ، الذين يبقون حتى منتصف الليل ، إذا ما استدعى الأمر ذلك.

4. بناء الثقة:

واتُهمت شركة كوكا كولا وشركة بيبسي كولا بمبيدات الآفات ، و "ريلاينس إنيرجي" لتلوث التربة ، و "داو كيميكالز" في مأساة بوبال ، و "ساتيام" للاحتيال المحاسبي ، ومراكز الاتصال الهندية التي تنتهك خصوصية العملاء.

كل هذه الحوادث تظهر الثقة العامة المتدهورة في قادة الشركات. الثقة تشمل النزاهة والكفاءة والاتساق والولاء والانفتاح. الثقة أمر بالغ الأهمية للقيادة. المعرفة والمعلومات لا يمكن الوصول إليها من قبل القائد إلا إذا كان جديرا بالثقة. ما يتحدث الناس عن القيادة الأخلاقية هو الشيء نفسه.