القيادة - الجودة والأهمية والقيادة الصفات

عوامل جودة قائد

عوامل الجودة الأربعة للقائد هي كالتالي: 1. المتابع 2. القائد 3. التواصل 4. الوضع.

1. المتابع:

أشخاص مختلفون يحتاجون لأنماط مختلفة من القيادة. على سبيل المثال ، الشخص المعين حديثًا يتطلب إشرافًا أكثر من شخص ذي خبرة. وبالمثل ، فإن أحد المتابعين ذوي الدافع الضعيف يتطلب منهجًا مختلفًا عن مقاربة ذات درجة عالية من التحفيز. وبالتالي ، فإن نقطة الانطلاق الأساسية هي وجود فهم جيد للطبيعة البشرية: الاحتياجات ، والعواطف ، والدافع.

2. الزعيم:

يجب على المرء أن يكون لديه فهم صادق لما هو واحد ، ما يعرفه المرء ، وما يمكن للمرء أن يفعله. من المهم أيضًا ملاحظة أن المتابعين هم الذين يحددون ما إذا كان القائد ناجحًا أم لا. إذا كان أحد المتابعين لا يثق أو يفتقر إلى الثقة في القائد ، فهو لا يزال غير مُلهم. من أجل النجاح ، على القائد أن يقنع أتباعه.

3. التواصل:

زعيم يقود من خلال الاتصال في اتجاهين. الاتصالات لا تحتاج دائما أن تكون لفظية. قد يكون أيضًا غير لفظي. على سبيل المثال ، من خلال البيع الشخصي (على سبيل المثال ، من خلال مهاراته السلوكية الخاصة) ، فإن القائد "يحدد المثال". هو / هي أيضا يتصل مع المتابعين. لا يجب على القائد أن يطلب من أتباعه القيام بأي شيء لا يرغب في فعله بنفسه. ماذا وكيف يتواصل القائد إما يبني أو يؤذي العلاقة بين القائد والمتابعين.

4. الوضع:

جميع الحالات ليست هي نفسها. ما يعمل في حالة قيادة واحدة قد لا يعمل في موقف آخر. يجب على القائد أن يستخدم حكمه لتقرير أفضل مسار للعمل وأسلوب القيادة المطلوب لكل موقف. على سبيل المثال ، قد يحتاج القائد لمواجهة موظف لسلوك غير لائق ، ولكن إذا كانت المواجهة متأخرة أو مبكرة للغاية أو قاسية أو ضعيفة للغاية ، فقد تكون النتيجة كارثية.

أهمية القيادة

القيادة هي عملية التأثير على الآخرين. مجرد استخدام السلطة من قبل المديرين قد لا يؤدي إلى نتائج. ولكن عندما يتم إثراء السلطة الإدارية بقيادة جيدة ، يبدأ الموظفون في التعاون.

يمكننا سرد فوائد القيادة على النحو التالي:

1. يحسن الدوافع والروح المعنوية للموظفين:

زعيم ناجح يؤثر على سلوك الأفراد. هو / هي يعزز مستويات إشراك الموظفين الأفراد في عملهم. يخلق القائد الثقة بالنفس في الموظفين ، ويبقي حماسهم ومشاركتهم في عملهم ، ويعزز الدافع والمعنويات للموظفين ، وبالتالي يساعد إلى حد كبير في تحقيق الأهداف التنظيمية من قبل الموظفين.

حتى في حالة الأزمات (أي عندما تواجه إحدى المنظمات مرحلة سيئة من حيث الربحية بسبب تباطؤ السوق أو لأسباب أخرى) ، يمكن للزعيم الحفاظ على مستويات عالية من الالتزام والتحفيز من جانب الموظفين ، مما قد يساعد المؤسسة في النهاية على التف حوله. هذا هو السبب في اعتبار القادة الجيدين وكلاء التغيير في المنظمة.

2. يؤدي إلى أداء أعلى:

تحفز القيادة المجموعة على السعي لتحقيق النتائج التي تحقق الأهداف المؤسسية. من خلال زيادة مستويات الالتزام والتحفيز ، يقود القائد الجيد الموظفين إلى مستويات أعلى من الأداء. يؤدي الأداء العالي إلى زيادة الإنتاجية ، مما يؤدي إلى زيادة الربحية ، حتى في السوق التنافسية.

3. إنها مساعدة للسلطة:

القيادة هي عملية التأثير على الآخرين. مجرد استخدام السلطة من قبل المديرين قد لا يؤدي إلى نتائج. ولكن عندما يتم إثراء السلطة الإدارية بقيادة جيدة ، يبدأ الموظفون في التعاون. لذلك ، فإن الممارسة الرسمية للسلطة قد لا تؤدي إلى النجاح. السلطة ، عندما يقترن بالقيادة ، ويجلب النجاح للمنظمة.

4. يحدد النجاح التنظيمي:

في عملية توحيد الجهود الجماعية لتحقيق الأهداف التنظيمية ، تعزز القيادة الكفاءة التنظيمية. لا يستطيع المديرون الجيدون وحدهم تحقيق ذلك.

5. يساعد على الاستجابة للتغيير:

تحتاج المنظمات اليوم إلى الاستجابة السريعة للتغييرات. إن التغيير في التقنية ، والعملية ، والأساليب ، والخطط (بما في ذلك الخطط الإستراتيجية) ، يصادف دائمًا مقاومة الأشخاص العاملين في المنظمات. يمكن أن تلعب القيادة دورا كبيرا في تنفيذ التغيير في المنظمات من خلال خلق بيئة مواتية. يتبع الناس القادة. إنهم يحبون محاكاة الأمثلة التي وضعها القادة. وهذا يجعل عملية التغيير سلسة وناجحة.

6. غرس القيم في المنظمة:

مؤسسة ذات قيمة تحصل على مزيد من الالتزام والولاء من موظفيها. فالقيادة الجيدة هي مصدر إلهام ، كما أنها تنجح في نجاح القيم الإنسانية ، مما يشكل توجهات الموظفين نحو العمل.

الصفات القيادية:

الخصائص الأساسية للقيادة يمكن تصنيفها على النحو التالي:

1. على القائد أن يعرف نفسه ويسعى باستمرار إلى تحسين الذات:

لكي تعرف المرء نفسه ، عليه أن يفهم سمات مثل الوجود والمعرفة والقيام. إن السعي إلى التحسين الذاتي يعني الاستمرار في تقوية هذه السمات ، والتي يمكن تحقيقها من خلال القراءة الذاتية ، حضور الفصول الدراسية وما إلى ذلك.

2. أن تكون ماهرا من الناحية الفنية:

يجب على القائد أن يعرف وظيفته ومهامه.

3. يجب على القائد أن يسعى إلى تحمل المسؤولية وتحمل المسؤولية عن أفعاله:

يجب على قائد توجيه منظمته إلى آفاق جديدة. في عملية التوجيه ، قد تسوء الأمور في بعض الأحيان. في مثل هذه الأوقات ، يجب على القائد ألا يلوم الآخرين ، بل يجب أن يتحمل المسؤولية بنفسه. يجب عليه / عليها تحليل الموقف واتخاذ إجراءات تصحيحية والانتقال إلى الإجراء التالي.

4. يجب على القائد اتخاذ قرارات سليمة وفي الوقت المناسب:

باستخدام حل المشكلات ، وصنع القرار ، والتخطيط ، وأدوات التحكم المختلفة ، يجب على القائد اتخاذ قرارات سليمة وفي الوقت المناسب.

5. يجب على القائد أن يضع المثال:

القائد هو نموذج يحتذى به لأتباعه. يجب على القادة ممارسة ما يعظون به.

6. معرفة الناس والتفكير في رفاهيتهم:

يجب على القائد أن يعرف طبيعة أتباعه وأن يرعاهم ويهتم بهم.

7. يجب إبقاء المتابعين على اطلاع:

الشفافية في المعلومات تعزز الالتزام من الأتباع. ومن ثم ، يجب على القائد معرفة كيفية التواصل مع أتباعه وإبقائهم على اطلاع جيد.

8. على القائد أن يطور حساً بالمسئولية بين أتباعه:

يتطلب التوجه التنموي غرس الصفات الجيدة داخل الأتباع ، مما يساعدهم على القيام بمسؤولياتهم المهنية.

9. يجب عليه التأكد من فهم المهام والإشراف عليها وإنجازها:

لضمان فهم المهام والإشراف عليها وإنجازها ، يجب على القائد التواصل بشكل فعال وشفاف مع أتباعه حول خطط العمل والنقاط الهامة التي يجب أخذها في الاعتبار ، مع تفعيل الخطط.

10. يجب تدريب المتابعين كفريق واحد:

من خلال غرس روح الفريق وثقافة الفريق وسط أتباعه ، ينجح قائد في تحقيق الأهداف. ومن ثم ، يعتبر هذا أيضًا أحد المبادئ المهمة للقيادة.

11. تطوير القدرات الكاملة للتنظيم:

من خلال تطوير روح العمل الجماعي بين موظفيه ، يستطيع القائد تطوير مؤسسته إلى المستوى الذي يعمل فيه بأقصى قدراته.

القيادة التنظيمية والبيئة:

لدى كل منظمة بيئة عمل محددة تملي بدرجة كبيرة كيفية استجابة قادتها للمشاكل والفرص. يتم إنشاء هذه البيئة من خلال الممارسات التي يتبعها قادة المنظمة في الماضي والحاضر.

يمارس القادة التأثير على البيئة التنظيمية بالطريقة التالية:

1. أنها تحدد الأهداف ومعايير الأداء.

2. يقومون بتأسيس قيم المنظمة.

3. يقومون بتأسيس مفاهيم الأعمال والناس.

تمتلك المنظمات الناجحة قادة جيدين يضعون معايير وأهدافًا عالية مثل الإستراتيجيات ، وقيادة السوق ، والخطط ، والعروض التقديمية ، والإنتاجية ، والجودة ، والموثوقية. ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻘﻴﻢ اهﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻬﺎ وﻋﻤﻼﺋﻬﺎ وﻣﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻬﺎ وﺑﺎﺋﻌﻴﻬﺎ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ. تحدد هذه القيم الطريقة التي يتم بها إدارة الأعمال ونوع العمل الذي ستشارك فيه الشركة.

تحدد المفاهيم المنتجات أو الخدمات التي ستقدمها المنظمة والطرق والعمليات التي سيتم اختيارها لممارسة الأعمال. هذه الأهداف والقيم والمفاهيم تشكل "شخصية" المؤسسة. العالم بأسره ، وكذلك الموظفين في المنظمة ، يضع وجهات نظره حول المنظمة على أساس هذه الأهداف والقيم والمفاهيم. تحدد هذه الشخصية الأدوار والعلاقات والمكافآت والطقوس التي تحدث.

الأدوار هي المواقف التي تحددها مجموعة من التوقعات حول سلوك أي شخص تم تعيينه حديثًا. لكل دور مجموعة من المهام والمسؤوليات التي قد يتم توضيحها أو عدم توضيحها. الأدوار لها تأثير قوي على السلوك. حيث يتم دفع المال لأداء دور ، هناك هيبة تعلق عليه. هناك أيضا شعور بالتحدي والإنجاز.

يتم تحديد العلاقات من خلال المهام. يتم تنفيذ بعض المهام بمفردها ، ولكن يتم تنفيذ معظمها بشكل مشترك مع الآخرين. ستحدد المهام من الذي يجب على صاحب الدور التفاعل معه ، وعدد المرات المطلوب منه للتفاعل ، ونحو النهاية. أيضا ، كلما كان التفاعل أكبر ، كلما كان ذلك أفضل.

هذا ، بدوره ، يؤدي إلى تفاعلات أكثر تواترا. في السلوك البشري ، عادة ، لا نحب شخصًا لا نتواصل معه. أيضا ، فإننا نميل إلى البحث عن أولئك الذين نحبهم. يميل الناس إلى القيام بما يكافأ من أجله ، والصداقة هي مكافأة قوية.

يتم إحداث العديد من المهام والسلوكيات المرتبطة بدور من خلال هذه العلاقات. وهذا يعني أن هناك مهام وسلوكيات جديدة متوقعة من صاحب الدور الحالي لأنه تم تطوير علاقة قوية في الماضي ، إما من قبل صاحب الدور الحالي أو من قبل صاحب دور سابق. هناك قوتان متميزتان تمليان كيفية التصرف داخل المنظمة.

ثقافة ومناخ القيادة:

كل منظمة لها ثقافتها المميزة. إنه مزيج من المؤسسين والقيادة الماضية والقيادة الحالية والأزمات والأحداث والتاريخ والحجم. هذه النتيجة في الطقوس: الروتين والطقوس و "الطريقة التي نؤدي بها الأشياء". هذه الطقوس تؤثر على السلوك الفردي على ما يلزم ليكون في وضع جيد (القاعدة) وتوجيه السلوك المناسب لكل حدث.

المناخ هو شعور المنظمة ، والتصورات والمواقف الفردية والمشتركة لأعضاء المنظمة. في حين أن الثقافة هي طبيعة المنظمة الراسخة الجذور والتي نتجت عن الأنظمة الرسمية وغير الرسمية طويلة الأمد والقواعد والتقاليد والعادات ، فإن المناخ هو ظاهرة قصيرة المدى أنشأتها القيادة الحالية. المناخ يمثل المعتقدات حول "شعور المنظمة" من قبل أعضائها. يأتي هذا الإدراك الفردي "لشعور المنظمة" من ما يعتقده الناس حول الأنشطة التي تحدث في المنظمة.

يرتبط المناخ التنظيمي بشكل مباشر بأسلوب القيادة والإدارة للقائد ، بناءً على القيم والسمات والمهارات والإجراءات ، بالإضافة إلى أولويات القائد. إن المناخ الأخلاقي ، إذن ، هو "شعور المنظمة" حول الأنشطة التي لها محتوى أخلاقي أو تلك الجوانب من بيئة العمل التي تشكل سلوكًا أخلاقيًا.

المناخ الأخلاقي هو "الإحساس" حول ما إذا كنا نفعل الأشياء بشكل صحيح ، أو "الشعور" بما إذا كنا نتصرف بالطريقة التي يجب أن نتصرف بها. سلوك (شخصية) الزعيم هو أهم عامل يؤثر على المناخ التنظيمي.

من ناحية أخرى ، الثقافة هي ظاهرة معقدة طويلة الأجل. تمثل الثقافة التوقعات المشتركة والصورة الذاتية للمنظمة. القيم الناضجة التي تخلق "التقليد" أو "الطريقة التي نفعل بها الأشياء هنا". تتم الأمور بشكل مختلف في كل منظمة. الرؤية الجماعية التي تحدد المؤسسة هي انعكاس للثقافة.

لا يستطيع القادة الفرديون إنشاء أو تغيير الثقافات بسهولة لأن الثقافة جزء من المنظمة. الثقافة يؤثر على خصائص المناخ من خلال تأثيره على الإجراءات والتفكير العمليات للزعيم. ولكن ، كل شيء سيؤثر على زعيم المناخ في المنظمة.

وظيفة القيادة od:

القيادة هي وسيلة لتوجيه وتمثل ذلك الجزء من النشاطات التنفيذية التي يرشد بها المرء ويؤثر على سلوك الموت للمرؤوسين والمجموعة نحو بعض الأهداف المحددة من خلال العمل شخصياً معهم وفهم مشاعرهم ومشاكلهم.

في السنوات الأخيرة ، حاول خبراء الإدارة ، وعلماء النفس ، وعلماء الاجتماع ، وعلماء السلوك تحديد وظائف القيادة بطرق متنوعة ومن وجهات نظر مختلفة. ومن ثم ، فمن الضروري ألا نجعل أنفسنا مألوفين فقط في وجهات النظر هذه ، بل نحلل بعض وجهات النظر المهمة.

عرض سوسيولوجي:

من بين علماء الاجتماع ، ينبغي على أولئك الذين يرغبون في دراسة وظائف القادة بعمق دراسة رأي P. Selzink (2000). واعتبر تحديد الأهداف ، وتشكيل وإعادة تشكيل المنظمات ، والتوفيق بين القوى الداخلية والخارجية كجزء من وظائف القيادة. في الواقع ، فإن الوظيفة الإبداعية للزعيم لعرض ومراجعة البيئة التنظيمية وإنجاز العمل وتحديد الأهداف القريبة والبعيدة في المنظور أعلاه.

استعراض عمل علماء الاجتماع الآخرين يسلط الضوء على أن من المفترض أن يقوم الزعيم ببناء الأهداف وتحديد السياسات في البنية الاجتماعية للمشروع. من واجبه الأساسي أن يرى أن المؤسسة التي تموت لا تنجو فقط بل تنمو أيضًا في مكانتها.

يجب على القادة أن يكونوا في وضع يسمح لهم بقراءة التغييرات والحركات والمهام المطلوبة للمشروع للحصول على وضعها بشكل صحيح في المجمع الصناعي. غير أن هناك مهمة أخرى مهمة هي إدارة الصراع الداخلي والتخفيف من حدته. إنها حقيقة أن الصراع أمر لا مفر منه في المنظمات الكبيرة بسبب الآراء المتباينة والآراء والمعتقدات والقيم للشعب. تكمن فعالية القادة في سعيهم للفوز بالموافقة على العديد من المجموعات ووضعهم في العمل لتحقيق الهدف الأسمى ومهمة المنظمة.

عرض نفسي:

في رأي علماء النفس ، سيستجيب الناس بشكل أفضل من حيث الإنتاج إذا كانت المنظمة توفر لهم فرصًا لتقييم احتياجاتهم الأساسية ، والاجتماعية ، والأنا. وفي واقع الأمر ، تتمثل إحدى الوظائف الأساسية للمديرين والمسؤولين التنفيذيين في تصميم النظام التحفيزي اللازم لتلبية احتياجات الناس. ومع ذلك ، ينبغي الإبقاء على أنه على الرغم من أن الترتيب المذكور أعلاه يبدو سليماً من وجهة نظر الدوافع ، فإنه ليس من الملائم وضع الخطوط العريضة وتحديد نطاق ممارسة القيادة من جانب الإدارة.

وجهات النظر الأخرى:

لقد أولى خبراء الإدارة ، في الآونة الأخيرة ، الكثير من الاهتمام لتحديد الوظائف الدقيقة للقيادة.

وفقا لخبراء الإدارة ، يمكن النظر إلى وظائف القيادة على النحو التالي:

(ط) الإخراج ،

(2) الاستجابة ، و

(ثالثا) تمثيل.

رأى الباحث البارز ليونارد سايلز أن التوجيه هو الوظيفة الأساسية للقيادة. في المنظمات الكبيرة ، حيث توجد وجهات نظر متباينة وعدة مجموعات ، فإنه من خلال وسائل توجيهها كلها موحدة ومتناسقة لغرض مركزي. في هذه المسألة ، بطبيعة الحال ، يتعين على المديرين والمديرين التنفيذيين اتخاذ المبادرة المطلوبة ، مع اتباع نهج ذكي وموقف عقلاني.

يعتبر خبراء الإدارة الاستجابة بمثابة الوظيفة الثانية للقيادة. وهو يدل على الاستجابة لمبادرات المرؤوسين. قد نتذكر أن المرؤوسين يتناوبون ، يطلبون التوجيه والمساعدة والمساعدة والمشورة من رؤسائهم. وعلاوة على ذلك ، فإن المرؤوسين يريدون دائما أن يكونوا على ثقة بأن الخدمات المقدمة من قبلهم مفيدة. تساعد الصفات القيادية الرؤساء على تقييم احتياجات مرؤوسيهم وتلبية طلباتهم بذكاء.

الوظيفة الأساسية الأخرى للقيادة تمثل. إنه يدل على أن الرؤساء سيمثلون بشكل صحيح وفعال مصالح المجموعة الإجمالية بين أقرانهم والمستويات العليا في التسلسل الهرمي الإداري. يمكن ملاحظة هذا الجانب من التفكير الفردي بشكل شائع حيث يبدأ المرؤوسون العمل الذي يتطلب إنجازه من قبل رؤسائهم أو موظفيهم من المستوى الأعلى.

في الواقع ، تمكّن جودة القيادة المديرين التنفيذيين من تمثيل مثل هذه الجهود الجماعية إلى المستويات العليا والحصول على ردود إيجابية آمنة. مما لا شك فيه أن القيادة الفعالة تخلق بيئة جيدة بين الموظفين ليس فقط من خلال التأثير عليهم ولكن أيضا من خلال الاستجابة لمشاكلهم ومشاعرهم وتطلعاتهم وطموحاتهم. من ناحية أخرى ، فإنه يعزز صورة المنظمة إلى العالم الخارجي.

من المناقشة السابقة ، يمكننا ذكر وظائف القائد تحت:

1. تطوير العمل الجماعي في المنظمة

2. ليكون بمثابة عامل تغيير مهم في المنظمات

3. لتحقيق التوازن بين استخدام القوة

4. ليكون بمثابة ممثل من المرؤوسين

5. ليكون بمثابة مستشار للموظفين

6. لمساعدة الموظفين على الاستفادة المثلى من وقتهم

7. للمساعدة في تحقيق الفعالية التنظيمية

8. لتعزيز مستويات التحفيز والروح المعنوية للموظفين

9. لغرس القيم الإنسانية في المنظمة

10. زيادة مستويات الالتزام وولاء الموظفين تجاه المنظمة.

أساليب القيادة:

توفر أساليب القيادة نظرة ثاقبة إلى أي مدى يجب أن يكون المدير ديكتاتوريًا أو تشاوريًا / تشاوريًا.

أساليب القيادة المختلفة يمكن تصنيفها على النحو التالي:

(ط) النمط السلطوي أو الاستبداد أو الاستبداد

(2) أسلوب ديمقراطي أو تشاركي أو استشاري أو متمركز حول المجموعة

(iii) Laissez-faire أو أسلوب التحرير الحر

(4) القيادة الأبوية

(ط) أسلوب القيادة الأوتوقراطي:

يتميز النمط الأوتوقراطي بمركزية السلطة وصنع القرار في القائد ومشاركة محدودة للغاية من قبل مرؤوسين من المجموعة. يحقق الزعيم الأوتوقراطي النتائج من خلال استخدام السلطة ، والخوف من الحرمان ، والعقاب ، وغيرها من التدابير القسرية.

وبما أن النهج الاستبدادي سلبي في طبيعته ، فلن ينجح إلا في المدى القصير وسيفشل في حمل المرؤوسين لأداء أفضل على المدى الطويل. الاستياء ، والتغيب ، وارتفاع معدل دوران الموظفين هي بعض من أكثر النتائج الطبيعية لهذا النهج.

ومع ذلك ، فإن الأسلوب الأوتوقراطي يستحق النظر للأسباب التالية:

1. قد يكون هناك وقت ضئيل للمشاركة ، لا سيما في حالات الأزمات.

2. قد لا تسمح الأمور السرية بالتشاور العادي.

3. قد يمتلك القائد مستوى عالٍ جدًا من المعرفة وقد يعوض عن عدم مشاركة أعضاء آخرين في المجموعة في عملية صنع القرار.

(2) النمط الديمقراطي للقيادة:

يتميز ذلك بالسماح بمشاركة كبيرة من جانب أعضاء المجموعة في الإدارة وفي عملية صنع القرار للقادة. وكثيرا ما يستشير المديرون مرؤوسينا بشأن مشاكل واسعة النطاق ويسمح لهم بحرية كافية للتواصل مع زعيمهم وكذلك مع زملائهم من الأتباع. يعتمد الأسلوب الديمقراطي للقيادة على افتراض إيجابي حول الكائنات البشرية. ويشجع روح التعاون وتطوير المرؤوسين لمزيد من المسؤولية. هذا النمط من القيادة يساهم إلى حد كبير في إرضاء المرؤوسين.

(iii) أسلوب اللايقه في القيادة:

في ظل هذا الأسلوب ، يعتمد الزعيم بشكل كبير على المجموعة وأعضائها لتحديد أهدافهم الخاصة واتخاذ قراراتهم الخاصة. الزعيم هو السلبي ويفترض دور عضو آخر فقط من المجموعة. يتم تعيين المهام بشكل عام.

يهدف نهج عدم التدخل إلى التطبيق الانتقائي. إذا كان المرؤوس ذكياً ومؤهلاً تأهيلاً عالياً وخبرة ورغبة في تحقيق الذات ، فقد يتبع المدير هذا النهج دون مخاطرة كبيرة. لذلك ، يقتصر نمط القيادة هذا على مجموعة صغيرة من المجموعات الإبداعية أو الإنمائية.

لا يكون المدير مطلق الحرية في اختيار أسلوب القيادة الأكثر ملاءمة له / لها بموجب وضع معين. يصعب تغيير المشاعر والمواقف الطويلة. على الرغم من أن الأسلوب الديمقراطي للقيادة يعمل بشكل أفضل كطريقة للأغراض العامة ، إلا أنه يجب أن يكون المدير قادراً على الانتقال من وقت لآخر إلى النمط الأوتوقراطي حتى يقود الناس بفعالية.

بشكل عام ، يعتمد اختيار نمط أو أسلوب القيادة على العوامل التالية:

(أ) المهارة ، والشخصية ، وقيم المدير نفسه / نفسها

(ب) القوى التي تسيطر على المرؤوسين ، مثل توقعاتهم وتطلعاتهم واحتياجاتهم وقيمهم

(ج) حالات مثل نوع الهيكل أو الوضوح أو الغموض في تحديد العمل والأهداف وطبيعة المشاكل وضغط الوقت

(د) أنواع الأشخاص في المجموعة - الاختلافات في التعليم ، والفوائد ، والدوافع ، والولاء ، وما شابه

(4) القيادة الأبوية:

يفترض هذا النوع من القائد دور الأب. يعامل أتباعه كأفراد من عائلته ويوجههم كرأس للعائلة. إنه يحب مساعدة أتباعه على القيام بالأعمال ، والأدلة ، ويحميهم ، ويبقيهم سعداء للعمل كأفراد عائلات.

يحاول هذا النوع من القادة دائمًا تزويد أتباعه بظروف عمل جيدة ، ومزايا إضافية ، وخدمات الموظفين. من الواضح أنه بسبب الاختلافات في الأسلوب ، فإن الأشخاص الذين يعملون في ظل هذا النمط من القيادة يبذلون المزيد من الجهد لإنجاز الوظائف. وهكذا ، يختلف أسلوب القيادة باختلاف القادة والمرؤوسين والمواقف.

مواقف القيادة:

من أجل تحسين قدرة المدير على القيادة ، تحتاج بعض المواقف إلى أن تزرع. يتم تحديد هذه عموما على أنها التعاطف والموضوعية والمعرفة الذاتية.

1. التعاطف:

يوصف عموما بأنه قدرة الشخص على النظر إلى الأشياء أو المشاكل من وجهة نظر شخص آخر. إنها تنطوي على إسقاط الذات في موقع المرؤوسين الذين يتم توجيههم وقيادتهم. يجب ألا يفترض المدير أن المرؤوسين سوف يفهمون المشكلات والمشاكل التي ينظرون إليها.

يختلف الناس في تجاربهم وقدراتهم وفهمهم للأمور. لكل منها نظام قيمه ومواقفه الخاصة. وبالتالي ، من أجل فهم مشاعرهم ومشاكلهم وقيادتها بنجاح ، يجب على المدير أن يضع نفسه في موقع مرؤوسيه.

2. الموضوعية:

في مهمته / قيادتها ، يجب ألا توجه أي أفكار مسبقة حول سلوك وسلوك مرؤوسيه المدير. يجب ملاحظة المشاكل وأسبابها بشكل موضوعي وغير عاطفي. وبالتالي ، لا ينبغي أن يزعج المدير بموظفيه / مرؤوسيه ببساطة لأن النتائج سيئة أو بسبب مقاومة التغييرات.

عليه أن يراقب الأمور كما هي وأن يحللها بموضوعية شديدة. فقط عندما يكون المدير موضوعيًا ومنفصلًا عن سلوكه تجاه أعضاء مجموعته / مجموعتها ، سيكون بمقدوره تقييم مشاعرهم ومشاكلهم وإرشادهم بشكل صحيح. لكن هذا السلوك يجب تعلمه.

3. الوعي الذاتي:

قد يفكر المدير بنفسه في أن يكون عادلاً وموضوعياً ، لكن المرؤوسين قد ينظرون إليه بطريقة أخرى. ولذلك ينبغي عليه أن يعرف كيف يبدو / هي للآخرين وأثر سلوكه وسلوكه على المرؤوسين. هذا من شأنه أن يساعده / يؤديها حسب الأسلوب المفضل لدى متابعيه.

سوف تساعد معرفة الذات القائد على تحسين وتنمية هذه العادات والمواقف التي تثير استجابة مؤاتية من المرؤوسين. على سبيل المثال ، إذا كان الوعي الذاتي يؤدي به إلى معرفة أن الإرشادات ليست مفهومة بشكل صحيح ، فيمكن للمدير محاولة تحسين قدرته على التواصل.

مهارات القيادة:

كقائد ، يتعين على المرء أن يقوم بالعديد من الأدوار في المنظمات لتحقيق الأهداف والغايات المقصودة. ما هي مجموعات المهارات مهمة يصعب تحديدها.

ولكن من منظور عام ، يمكننا تصنيف متطلبات مجموعات المهارات هذه في الفئات التالية:

(أ) مهارة الإنسان

(ب) المهارة المفاهيمية

(ج) المهارة الفنية

(د) المهارة الشخصية

(أ) المهارات البشرية:

من أجل كسب تعاون الأتباع ، يجب على القائد أن يحلّ بنجاح عددًا أكبر من القضايا الموجهة نحو الأشخاص أكثر من القضايا المتعلقة بالوظيفة. يجب عليه أن يفهم السلوك البشري ؛ معرفة احتياجاتهم ، والمشاعر ، والعواطف ، والدوافع ، وأفعالهم وردود فعلهم المتصورة على موقف معين. لذلك ، من دون مهارة العلاقات الإنسانية ، التي تشدد على الحاجة إلى فهم الناس ، لا يمكن للمرء أن يكون قائدا ناجحا.

وبمعزل عن ذلك ، يجب أن يكون القائد الجيد يمتلك مهارات تواصل وتعليم ومهارات اجتماعية ، والتي تشكل جزءًا من المهارات البشرية. يجب أن يتمتع القائد بمهارات تواصل جيدة حتى يتمكن من إقناع المتابعين وإعلامهم وتحفيزهم وتوجيههم وإقناعهم.

التواصل يعني نقل المعلومات في شكل رسالة مفهومة. فهو يساعد في إنشاء ونشر أهداف المؤسسة ويمكّن القائد من خلق مناخ يرغب فيه الناس في الأداء. من غير المتوقع أن يثبت المتابعون أداءهم ما لم يثبت القائد نفسه بنجاح كيفية إنجاز المهام.

وبالتالي ، فإن مهارات التدريس تشكل أيضًا مكونًا هامًا من مهارات الإنسان. وبالمثل ، من أجل كسب ثقة واتباع أتباعهم ، ينبغي أن يتمتع القادة بالمهارات الاجتماعية المطلوبة. تتطلب المهارات الاجتماعية من القائد أن يفهم المتابعين وأن يكونوا متعاونين ومتعاطفين وودودين معهم.

(ب) المهارة المفاهيمية:

تتطلب هذه المهارة استشعار المنظمة من منظور شامل. يجب أن يكون لدى القائد القدرة على النظر إلى المنظمة ككل. يجب أن يكون قادرًا على الارتباط بمهام المؤسسة المختلفة وكيفية تأثير التغييرات على الوظائف. إن فهم المنظمة ، والمنافسين ، والوضع المالي للمنظمة ، والعلاقة الوظيفية الدقيقة ، والعلاقات المتبادلة بين جميع عناصر المهارات هذه هي المتطلبات الأساسية للمهارات المفاهيمية.

(ج) المهارات الفنية:

تتضمن المهارة الفنية معرفة متخصصة ومهارات تحليلية وكفاءة (الكفاءة هي تجميع المهارات والمعرفة والقدرات) للقيام بالعمل. علاوة على ذلك ، فإن المبادئ والإجراءات وعمليات العمل تضيف أيضًا إلى المهارات الفنية. لذلك ، فإن توقع أن يقوم أتباعهم بالوظائف دون أن يمتلك القادة أنفسهم المهارات الفنية المطلوبة لن يكون مفيدا.

(د) المهارات الشخصية:

للحصول على الأفضل من المتابعين ، يجب أن يتمتع القائد بالمهارات الشخصية مثل الذكاء والنضج العاطفي والدافع الشخصي والنزاهة ومرونة العقل.

نظريات القيادة:

أثناء مناقشة نظريات القيادة ، أخذنا أولاً نظرة خاطفة عن النظريات ، ثم جمعناها في أربع فئات رئيسية. ناقشت دراسات هوثورن وكورت لوين (1947) وكرت (1961 ، 1967) أساليب المشاركة في القيادة ، مما أدى إلى زيادة الرضا الوظيفي والأداء العالي.

1. نظريات الطوارئ:

هناك اتفاق عام على أن "الحق" أو أسلوب القيادة الفعالة يختلف وفقًا للسياق. كانت شبكة بليك وموتون الإدارية (1964) ، التي تفسر هذا البئر ، مؤثرة للغاية في ممارسات التطوير التنظيمي.

2. نظريات مفيدة:

هنا ، يركز القائد على المهام والسلوك الموجه للشخص (على سبيل المثال ، المشاركة ، التفويض) للحصول على أداء فعال من الآخرين.

3. نظريات القيادة الملهمة / التحويلية:

هذه النظريات ، من ناحية أخرى ، تشمل قادة الكاريزمية والقيادة الانتقالية. ينادي قائد هذه الفئة بالقيم والرؤية ويشجع الآخرين من خلال رفع مستويات الثقة لديهم وتحفيزهم على التغيير. وتأتي هذه القيادة من رؤيتهم المقنعة التي ترتكز على الالتزام وقبول التغيير وتوفر إمكانية للجميع للنمو والتطور مع هذه الرؤية.

الصفات المطلوبة هي الثقة والولاء والإخلاص والالتزام والإلهام والإعجاب والممتازة والاستثنائية. نظرة عامة حديثة تأتي من البيت وشامير الذين يرون أنها قدرة القائد للحصول على التزام أخلاقي مكثف وتحديد قوي من المرؤوسين. وهي تدرج عددًا من الصفات المتوقعة من أحد القادة ، مثل توضيح الرؤية ، والعاطفة ، والتضحية بالنفس ، والمخاطرة ، والسلوك الرمزي.

4. القيادة غير الرسمية:

هذا النوع من القيادة ينظر إلى السلوكيات المرتبطة بالأشخاص غير المعينين للسلطة ولكنهم يتولون القيادة بطرق أخرى.

نظرية المسار-الهدف من روبرت البيت (1991):

تنظر نظرية مسار الهدف في ما يجب على القادة فعله لتحفيز الناس على الأداء الجيد والحصول على الرضى عن العمل. وهي تعتمد على نظرية التحفيز المتوقعة ولديها أربعة أساليب قيادية: داعمة ، توجيهية ، تشاركية ، وموجهة نحو الإنجاز.

Fielder (1972):

قدم أحد رواد مدرسة الطوارئ سلسلة متواصلة تتراوح بين المهام المركزة والقيادة التي تركز على الأشخاص. وجادل بأن الأسلوب الأكثر فعالية يعتمد على نوعية العلاقات وموقف السلطة النسبية بين الزعيم والقيادة ، وطبيعة المهمة. كما جادل بأن الأسلوب المعتمد مستقر نسبياً وأنه يمكن التنبؤ بخاصية شخصية القائد. إنه يميز بين القادة الموجهين نحو المهام والقادة.

القيادة الوسيطة لهيرسي وبلانشارد:

ترتبط أبعاد القيادة في هيرسي وبلانشارد بالمهمة والسلوك العلائقي. ﯾرﮐز ﺳﻟوك اﻟﻣﮭﻣﺔ ﻋﻟﯽ ﺗﺣدﯾد اﻷدوار واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ، ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﮐون اﻟﺳﻟوك اﻟﻌﻼﻗﻲ أﮐﺛر ﺣول ﺗﻘدﯾم اﻟدﻋم ﻟﻟﻔرق. يعتمد مدى استخدام أي منهما على النضج الوظيفي للشخص والأمان النفسي.

القادة الجيدون لا يولدون بل يصنعون. مع رغبة المرء وإرادته ، يمكن للمرء أن يصبح قائدا فعالا. يتطور القادة الجيدين من خلال عملية مستمرة من الدراسة الذاتية والتعليم والتدريب والخبرة.

تؤثر القيادة على الآخرين لإنجاز مهمة أو مهمة أو هدف وتوجيه المنظمة بطريقة تجعلها أكثر فعالية. يقوم القائد بتنفيذ ذلك من خلال تطبيق سمات القيادة (المعتقد ، القيم ، الأخلاقيات ، الشخصية ، المعرفة ، والمهارات).

سلطة تنفيذ مهام وأهداف معينة في المنظمة لا تجعلني قائدًا. وبفضل القوة ، فإنه ببساطة يجعل المرء رئيسه. يجعل القادة الناس يحققون الأهداف والغايات ، في حين يخبر الرؤساء الناس بإنجاز مهمة أو هدف.

وفقا لباس (1989) ، هناك ثلاث طرق أساسية لشرح كيف يصبح الناس قادة. هذه النظريات هي:

1. بعض السمات الشخصية قد تقود الناس بشكل طبيعي إلى أدوار قيادية. وهذا ما يسمى نظرية السمات.

2. إن وجود أزمة أو حدث مهم قد يخلق صفات قيادية استثنائية في شخص عادي. وهذا ما يسمى نظرية الأحداث الكبرى.

3. يمكن أن يختار الناس أن يصبحوا قادة. يمكن للناس تعلم مهارات القيادة. وهذا ما يسمى نظرية القيادة التحويلية. هذه هي النظرية الأكثر قبولا على نطاق واسع اليوم.

أساس القيادة الجيدة هو شخصية شريفة وخدمة نكران الذات للمنظمة. في نظر الموظفين ، تعني القيادة كل شيء يفعله الزعيم يؤثر على الأهداف التنظيمية ورفاهيته. ويركز زعيم محترم على ما هو / هي (المعتقدات والشخصية) ، ما يعرفه (الوظيفة والمهام ، والطبيعة البشرية) ، وماذا يفعل هو (تنفيذ ، تحفيز ، وتوفير التوجيه).

ما الذي يجعل الشخص يريد أن يتبع القائد؟ فالناس يريدون أن يسترشدوا بأولئك الذين يحترمونهم والذين لديهم إحساس واضح بالاتجاه. لكسب الاحترام ، يجب أن تكون أخلاقية. يتحقق الإحساس بالاتجاه من خلال نقل رؤية قوية للمستقبل.

الدراسات المشهود لها على مستوى القيادة:

Iowa Leadership Studies (1939):

أجرى رونالد ليبيت ورالف ك. وايت هذه الدراسة في عام 1939 تحت إشراف كورت لوين في جامعة أيوا ، وتشكيل نوادي هواية لصبيان في العاشرة من العمر. تم وضع كل نادي تحت ثلاثة أساليب مختلفة للقيادة ، أي ، الاستبدادية ، الديمقراطية ، وعدم التدخل. كان القائد السلطوي شديد التوجيه ولم يسمح بأي مشاركة.

The democratic leader encouraged discussion and participation, and the laissez-faire leader gave complete freedom. Under such experimental conditions, the satisfaction, frustration, and aggression of the boys were studied by giving them the task of making masks, model airplanes, murals, and soap carvings. Results of the study showed that boys under the democratic leadership performed better than those who were under the authoritarian and the laissez-faire leadership.

However, the study was considered not compatible with formal organizational environments, obviously because pre-adolescent boys formed the sample and the variables were not adequately controlled. Even so, the study is considered a pioneering attempt and was the first attempt to determine experimentally the effects of leadership styles on groups.

Ohio State Leadership Studies (1945):

The Business Research Group of Ohio State University with an inter-disciplinary team (psychologists, sociologists, and economists) of researchers analyzed leadership influences on different groups with researchers using a structured Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ). 'Consideration' and 'initiating' structure of leadership, which were formulated in this study, were found to be widely accepted by different heterogeneous groups such as the air force commanders and school superintendents.

Michigan Studies on Leadership Styles (1961):

In this study, Rensis Likert and his group identified two major styles of leadership—employee participation and production orientation. The employee-centred style resulted in a higher performance compared to the production-centred style. See Figure 12.1.

Directive, authoritarian, or autocratic style of leadership is based on the assumption that the leader's power is derived from the status and the position that he/she occupies and the sub-ordinate is inherently lazy and unreliable. Democratic or non-directive style of leadership is more concerned with human relationship and it considers that people can basically be self-directed and can be made creative at work if properly motivated.

In between the two extremes, there are, of course a wide variety of leadership styles. The third leadership style, that is, the laissez-fair style permits the members of the group to do whatever they want to do. No policies or procedures are established and everyone is left alone. No one attempts to influence anyone else. Practically, this style develops no leadership at all in the group.

Managerial grid (1978) Robert R. Blake and Jane S. Mouton have integrated the authoritarian and democratic concepts in a new concept known as the managerial grid. They recognized that leadership style is not either authoritarian or democratic but an admixture of the two philosophies and the degree of the two components in the mixture will vary according to situations. In the managerial grid, five different types of leadership, based on concern for production (task) and concern for people (relationships), are located in the four quadrants as shown in Figure 12.2.

Here concern for production is represented in a horizontal axis. Production becomes more important to the leader as his/her rating advances on this horizontal scale. A leader with a rating of 9 on the horizontal axis has a maximum concern for production. Concern for people is illustrated on the vertical axis. People become more important to this leader as his/her rating advances on this vertical scale. A leader with a rating of 9 on this vertical axis has maximum concern for people.

The five leadership styles are described as follows:

Impoverished (low-low, 1, 1):

Leader exerts minimum effort, avoids controversy and confrontation, and takes the position of an observer to just meet the situation.

Country club (low-high, 1, 9):

Leader pays the highest attention to the needs of the people for developing a satisfying relationship, which leads to a comfortable and friendly organizational and work atmosphere.

Task oriented (high-low, 9, 1):

This is the authoritarian, task oriented, low human-relation model. Efficiency in operations results from arranging conditions of work in such a way that there is minimum amount of human interference.

Middle of the road (middle, 5, 5):

This type of leader strikes an optimum balance between high production and employee satisfaction to achieve effective performance by his/her group.

Team (high-high, 9, 9):

This is the style of a team leader. This leader is extremely concerned about the task as well as the people. He/she is concerned for work accomplishment from committed people and inter-dependence through a 'common stake' in organization and also strives for a relationship of trust and respect.

Theoretically, there are eighty-one possible positions on the grid and each such position reflects one leadership style. But analysis of the grid focuses on the five basic styles listed above. The grid approach is widely accepted in organizations because it helps managers to identify their individual leadership styles, based on which they develop a framework for the ideal leader and develop suitable training programmes. However, it lacks empirical evidence. Only a few organizations can put them into use due to the wide differences in the prevailing cultures and practices.

An important extension of the managerial grid approach is Reddin's three-dimensional grid (1971), which is also known as 3-D management. The three-dimensional axes represent task orientation, relationship orientation, and effectiveness. Adding effectiveness dimension to the task orientation and relationship orientation, Reddin had actually tried to integrate leadership styles with the situational variables.

Task orientation (TO) is defined as the leader's direction given to followers in connection with the achievement of goals. It is concerned with planning, organizing, and controlling. Relationship orientation (RO) is defined as the extent of personal relationships of leaders with followers. It is achieved through a mutual trust and respect for the followers' ideas.

إذا كان نمط القائد مناسبًا لحالة معينة ، فإننا نسميها بطريقة فعالة والعكس بالعكس. يتم قياس فعالية وعدم فعالية من حيث ملاءمة السلوك في حالة معينة. على أساس هذا النموذج ، يمكننا شرح الأساليب الأربعة للقيادة كما هو موضح في الشكل 12.3.

تمثل هذه الأساليب الأربعة الأنواع الأساسية الأربعة من السلوك. يهتم قائد منفصل بتصحيح الانحرافات. أي زعيم ذو صلة يقبل الآخرين ، ولا يزعج نفسه بالوقت ، ينظر إلى المنظمة كنظام اجتماعي ، يحب العمل مع الآخرين ، ويتلقى التعاون من الآخرين (المتابعين) عن طريق وضع أمثلة.

يهيمن مدير مخصص ويهتم فقط في الإنتاج. هو / هي لا تعرف نفسه مع المرؤوسين. هو / هي يعمل فقط مع السلطة. قائد متكامل يحصل على النفس والمتابعين المتورطين مع المنظمة. هو / هي تشدد على العمل الجماعي. أي من هذه الأساليب قد تكون فعالة في موقف واحد ولكن ليس في وضع آخر.

يمكننا توضيح هذه الأنماط وتصنيفها إلى نوعين ، أي "أسلوب أقل فاعلية" و "أسلوب أكثر فاعلية" ، كما هو موضح في الجدول 12.2. استمرارية السلوك القيادي (1973) شرح تانينبوم وشميت نطاق أساليب القيادة الممكنة على سلسلة متصلة من الاستبداد إلى الحرية.

يوضح الشكل 12.4 عددًا من سلوكيات القيادة. على الجانب الأيسر من السلسلة ، يتمتع القادة بدرجة عالية من السيطرة ويؤمنون بتفويض أقل للسلطة. على الجانب اليميني المتطرف ، يعطي القادة الحرية لأتباعهم ويظهرون مبادرتهم في الأمور المتعلقة بالعمل. يتحرك قائد على طول السلسلة القائمة على ثلاث قوى ، أي القوى في القائد نفسه ، القوات في الأتباع ، والقوى في الوضع.

القوات في الزعيم:

وتتأثر هذه القوى بنظام القيم الخاص بالزعيم ، وثقته في الأتباع ، وميوله ، وأخيرا مستوى تحمّله.

القوات في الأتباع:

وتتأثر هذه القوى بحاجات الأتباع إلى التسامح مع الغموض ، واستعدادهم لتحمل المسؤولية عن صنع القرار ، والاهتمام بفهم المشاكل ، ومستوى فهم الأهداف التنظيمية ، وأخيراً خبرتهم وتوقعاتهم من القادة.

القوى في الموقف:

وتشمل هذه القوى نوع التنظيم ، ومشاكله ، وفعالية المجموعة ، وضغط الوقت. توفر نظرية continuum مجموعة واسعة من سلوك القيادة ونجاحها يعتمد على التعديل السلوكي للزعيم حسب احتياجات الحالات. ومع ذلك ، تكمن الصعوبة الأساسية في النظرية في حقيقة أنها تدعم التفكير أحادي الأبعاد. قد يؤدي زيادة أو نقصان أي نوع معين من السلوك إلى تقليل أو زيادة نوع السلوك الآخر.

جانب آخر مهم من هذه النظرية ، والتي ركز الباحثون عليها هو أن توجهات الموظفين وتوجيه المهام ليست هي الغايات المقابلة في سلسلة متصلة. وهذا يعني أنه إذا أصبح القائد أكثر توجهاً نحو الموظف ، فلن يكون بالضرورة بالضرورة أن يكون أقل توجهاً نحو المهام. وقد أكدت دراسات أوهايو ذلك أيضًا.

نموذج الإطار الأربعة (1991):

تم اقتراح نموذج القيادة الأربعة من قبل بولمان وديل ، وعزوا القيادة إلى العلاقات البنيوية ، والعلاقات البشرية ، والأنواع السياسية والرمزية. واعتمادًا على المواقف ، يتبنى القائد أسلوبًا واحدًا أو آخرًا ، وبالتالي يتباين النمط السلوكي. فعالية أو غير ذلك من النمط السلوكي للزعيم يعتمد بشكل كبير على اختياره أسلوب القيادة وتحليل الوضع.

باختصار ، يتم توضيح هذه الأطر أدناه:

الإطار الهيكلي يلعب القادة الذين يعتمدون الإطار الهيكلي دور المهندس المعماري الاجتماعي ويصبحون تحليليين في كل حالة ويتصرفون وفقًا لذلك. إنهم يتصرفون كبيروقراطي في النظام والنظام ، لكنهم ، في الوقت نفسه ، يصبحون قابلين للتكيف مع الاحتياجات البيئية مع رسم استراتيجيتهم.

ومع ذلك ، في بعض الأحيان قد تكون غير حساسة لاحتياجات أتباع:

إطار الموارد البشرية في هذه الحالة ، يقوم القادة بدور الحوافز ، ودعم وتمكين أتباعهم ، وتأكيد الثقة فيهم ، والإيمان بالشفافية في صنع القرار. يتمتع هذا النوع من القادة بمشاركة أكبر من الأتباع الذين يحترمون مثل هؤلاء القادة ويمتثلون لتوجيهاتهم في تحقيق الأهداف والغايات التنظيمية. على الجانب السلبي ، قد يكون هؤلاء القادة أيضا من المتلاعبين.

الإطار السياسي:

يصبح القائد السياسي ذو النظرة الإيجابية محاميًا ويساعد في بناء الفريق. القائد السياسي ذو النظرة السلبية هو مناور. يوازن هؤلاء القادة بين توزيع السلطة والاهتمام من خلال إقامة روابط مع مختلف أصحاب المصلحة. ومع ذلك ، قد يكون من القسري في بعض الأحيان إقناع المتابعين بالامتثال لأوامرهم.

الإطار الرمزي:

القادة من هذا النوع يلهمون أتباعهم ويأسرون انتباههم من خلال التواصل الفعال للرؤية. فهي تساعد المتابعين على الحلم وبذل الجهود لتحويل الأحلام إلى حقيقة. على الجانب السلبي ، قد يكون هؤلاء القادة متعصبين ويجوز أن يبقوا أتباعهم في فجوة. يعتمد نموذج القيادة المناسب على اختيار القادة للأسلوب بعد تحليل الوضع. مرة أخرى ، قد لا يكون أي نموذج معين كافٍ لمعالجة كل موقف. هنا يمكننا توضيح بعض الأمثلة التنظيمية لتوضيح هذه النقطة.

على سبيل المثال ، بعد الحصول على Philips ، تبنى Videocon النموذج الهيكلي للقيادة لتنفيذ عملية التحويل. بعد ذلك ، انتقلت فيديكون بسرعة إلى الإطار الرمزي للقيادة لتحقيق نمو متسارع في قطاع الإلكترونيات الاستهلاكية شديد التنافسية. وبالتالي ، فإن النهج الذي سيعمل بشكل أفضل يعتمد على القائد ، الذي يحلل الوضع ومن ثم يقرر الأسلوب المناسب لأسلوب القيادة.

نظريات متنوعة للقيادة:

أسلوب المدير العلمي لـ FW Taylor's (1911) ، نظرية الطواريء للقيادة بواسطة FE Fielder (1967) ، نظريات المجموعة والتبادل للقيادة بواسطة Hollandder and Julian (1969) ، Path- Goal Theory بقلم RK House (1971) ، Trait Theory of J. Kelly (1974) ، نظريات التعلم الاجتماعي من قبل A. باندورا (1977) ، ونهج القيادة المواقف من قبل كينيث بلانشارد ، باتريشيا زيجارمي ، وديرا زيجارمي (1990) يشرح أيضا نظريات القيادة. ولكن من بين كل ذلك ، فإن النهج الظرفية أكثر تفضيلاً لارتباطه بحالات العمل في الحياة الواقعية وعلى الأخص بالنسبة لتطبيقه في قطاع الخدمات.

تجميع نظريات القيادة:

النظريات الأربعة لنظريات القيادة هي كما يلي: 1. نظرية السمات للقيادة 2. النظرية السلوكية للقيادة 3. النظرية الظرفية للقيادة 4. نظرية الرجل العظيم للقيادة.

1. سمة نظرية القيادة:

تسعى نظرية السمات إلى تحديد الخصائص الشخصية للقادة الفعالين. ويشير إلى أن السمات الشخصية أو الخصائص الشخصية لشخص ما تجعله زعيمًا ناجحًا أو ناجحًا. درس تشارلز بيرد عشرين قائمة من السمات التي نسبت إلى القادة في استطلاعات الرأي المختلفة ، ووجد أنه لم تظهر أي من السمات في جميع القوائم. يعرض القادة مجموعة واسعة من السمات التي تتراوح من النظافة إلى النبلاء. يفترض أن يُظهر القادة حكمًا أفضل وأن ينخرطوا في الأنشطة الاجتماعية. تكشف دراسة حياة القادة الناجحين أنهم يمتلكون العديد من هذه السمات.

ووفقًا لنظرية السمات ، فإن الأشخاص الذين يمتلكون السمات أو السمات الشخصية التالية يمكن أن يصبحوا قادة ناجحين:

شخصية جيدة:

تحدد الخصائص المادية ومستوى النضج شخصية الفرد. نجاح قائد يعتمد إلى حد كبير على / له لها شخصية جيدة.

القدرة الفكرية:

يجب أن يكون مستوى ذكاء القائد أعلى من مستوى أتباعه. القدرة الفكرية تمكن القائد من تحليل الوضع بدقة واتخاذ القرارات وفقًا لذلك.

مبادرة:

يجب على القائد أخذ زمام المبادرة لبدء الأنشطة في الوقت المناسب.

خيال:

هذا هو أيضا سمة أساسية لقائد ناجح. يجب أن يكون قادرًا على تصور الاتجاهات واعتماد مسار العمل الصحيح لتحقيق النتيجة.

النضج:

يجب على القائد أن يكون لديه نضج عاطفي ومزاج متوازن. النضج ينعكس من خلال التسامح السلوكي.

الرغبة في قبول المسؤولية:

إن قبول المسؤولية عن تصرفاته (بغض النظر عن النتائج) يخلق انطباعًا إيجابيًا في أذهان المتابعين. يجب أن يكون لدى القائد هذه الصفة.

الثقة بالنفس:

يجب أن يكون القائد واثق من نفسه. إن ثقته بنفسه ستحفز أتباعه ويزيد من معنوياتهم.

المرونة والقدرة على التكيف:

لكي يصبح المرء مرنًا وقابلًا للتكيف ، يجب أن يكون لديه عقل متفتح لقبول نقاط نظر الآخرين. هذا سوف يعزز الابتكار والإبداع في المنظمة.

الموضوعية والإنصاف:

في التعامل مع أتباع ، يجب أن يكون الزعيم موضوعي ونزيهة. هذه الصفة تجعل القائد صريحًا ونزيهًا وغير متحيزًا وغير متحيز.

يجري مراعاتها:

إن القائد المتفوق مع اتباعه قادر على الفوز بتعاونهم ، مما يزيد من نجاحه.

حدود نظرية السمات:

يقول النقاد إن نظرية السمات تعاني من بعض القيود. هذه موضحة أدناه:

1. واحد من القيود الرئيسية لهذه النظرية هو أنه يفترض القيادة باعتبارها نوعية فطرية. هذا ليس صحيحا دائما. يمكن أيضًا تطوير جودة القيادة من خلال التدريب. حتى من خلال التعامل الناجح مع وضع الأزمة ، يمكن للمرء أن يظهر كقائد. وقد حدث هذا في حالة روسي مودي في 1 أيار / مايو 1947 في مصنع جامشيدبور لشركة تاتا للحديد والصلب ، حيث كان بإمكانه تهدئة العمال المناضلين ، الذين كانوا يضربون المسؤولين التنفيذيين والمشرفين في الشركة.

2. قد تساعد سمة معينة أو بعض السمات القائد على إدارة حالة معينة بنجاح. لكنه قد يفشل في حالات أخرى. من الصعب أيضا العثور على زعيم مع كل هذه السمات المدرجة.

3. لا توجد أداة كمية لقياس السمات أو السمات. لا يمكن فهم الغياب أو وجود الصفات إلا عند حدوث أي موقف ويقوم أحد القادة بإدارة / فشل في إدارة الموقف.

4. قائمة من السمات الشخصية ليست سوى إشارية وليست شاملة. قد يكون للزعيم الناجح سمات أخرى مثل البصيرة ، الرؤية ، المنهجية ، الشمولية ، إلخ.

5. السمات الشخصية تشكل فقط جزء صغير جدا من القيادة. من أجل أن تكون قائدا ناجحا ، يجب على المرء أن صفات أخرى أيضا. وبالتالي ، قد يكون قياس جودة القيادة فقط من حيث السمات الشخصية خاطئًا.

2. النظرية السلوكية للقيادة:

ووفقًا لهذه النظرية ، يوفر سلوك معين لزعيم قدرًا أكبر من الارتياح للأتباع. هذه السمة السلوكية تمكن المتابعين من التعرف على قائد. تعتمد هذه النظرية على افتراض أن القائد يلعب دورًا في السلوك ، مستخدمًا مهاراته المفاهيمية والبشرية والتقنية التي تؤثر على سلوك المتابعين. السلوك ليس سمة - إنه يحدد نمط دور محدد. على سبيل المثال ، قد يكون للزعيم سلوك الوالدين المغذي ، والذي يقدر مشاكل الأتباع وحتى cajoles لهم عندما يفشلون في تقديم. قد يكون للزعيم أيضًا سلوك أولي مهم ، يصور الطبيعة الحرجة في التعامل مع مثل هذه المواقف. هو / هي لا تقدر أبداً ولكن فقط توبيخ.

حدود النظرية السلوكية:

يتم سرد القيود التي تعانيها النظرية السلوكية على النحو التالي:

1. لا يمكن للنظرية السلوكية أن تبرر لماذا يكون سلوك القيادة بعينه فعالاً في حالة واحدة لكنه يفشل في حالة أخرى. على سبيل المثال ، قد يكون تنشئة سلوك الوالدين فعالا لوقف تكرار الفشل من جانب المرؤوسين في حالة واحدة ، لكنه قد لا يعمل في حالة أخرى ، حيث يمكن للمتابعين الاستفادة من هذا السلوك من جانب قائدهم وتكرار الخطأ. ارتكبت في وقت سابق. كان من الممكن أن يكون سلوك الوالدين الحرج أفضل في الحالة الثانية.

2. هذه النظرية لا تعترف بصفات القادة. بعض السمات ، ومع ذلك ، قد تجعل قائد ناجح.

3. الظرفية أو الاحتمالية نظرية القيادة:

تفترض هذه النظرية أن القيادة تنبثق من موقف ، وهو كيف يؤدي قائد ما في حالة معينة. يميل المتابعون إلى اتباع قائد قادر على تحقيق طموحاتهم في وضع معين. يؤدي زعيم حسب الحاجة للوضع. وبالتالي ، قد يختلف أسلوبه / ها من موقف لآخر. مرة أخرى ، يمكننا أن نستشهد بمثال روسي مودي ، الذي برز كزعيم بسبب أسلوبه الاستباقي في التعامل مع العمال المتشددين.

أظهرت المقاربات السلوكية والسلوكية للقيادة أن القيادة الفعالة تعتمد على العديد من المتغيرات ، مثل الثقافة التنظيمية ، طبيعة المهام ، القادة ، وشخصيات وسمات أتباعها ، إلخ. ومع ذلك ، لا توجد سمة مشتركة واحدة لجميع القادة. وبالمثل ، لا يمكن لأي نوع من القيادة أن يكون فعالا في جميع الحالات. يفترض هذا النهج أن القادة هم مجموعة من المواقف. لإثبات ذلك ، تم إجراء عدد من الدراسات لفهم نظرية القيادة الظرفية.

في المقام الأول ، تركز هذه النظرية على ثلاثة عوامل:

1. متطلبات المهمة

2. توقعات النبلاء وسلوكهم

3. الثقافة التنظيمية والسياسات

أربع نظريات شعبية للقيادة الظرفية هي:

(1) نهج فيدلر للطوارئ ،

(2) نظرية مسار الهدف ،

(3) نموذج Vroom-Yetton ، و

(4) نموذج القيادة الظرفي لهيرسي وبلانشارد.

نهج فيدلر للطوارئ للقيادة:

يستند منهج فيدلر للطوارئ على افتراض أن الناس يصبحون قادة ، ليس فقط على قوة سمات شخصيتهم ، ولكن أيضًا على قوة العوامل الظرفية المختلفة والتفاعلات بين القادة والأتباع. ولتوضيح افتراضاته أكثر ، حدد فيدلر ثلاثة أبعاد حاسمة للقيادة التي تحدد أسلوب القيادة - سلطة الموقف ، هيكل المهمة ، والعلاقات بين الزعيمين.

المنصب أو سلطة الدور التي تمنحها المنظمة ، يمكن للزعيم ذو القوة الأكثر مركزية أن يوجه المتابعين بسهولة أكبر. وبالمثل ، تصبح القيادة أكثر فعالية عندما تكون المهام محددة بشكل جيد. بالإضافة إلى ذلك ، عندما يتم تحديد المهام بشكل جيد ، يمكن قياس جودة وكفاءة أداء الأفراد بسهولة ، كما يمكن تحديد مسؤولية الأشخاص عن إنجاز المهام بسهولة.

وفقا لفيدلر ، فإن جودة ودرجة العلاقات بين الزعيمين يمكن أن تحدد أيضا فعالية القائد ، لأن العلاقات الجيدة بين الزعيمين تضمن مزيدا من السيطرة على المرؤوسين. واستناداً إلى نظريته ، حدد فيدلر أسلوبين رئيسيين للقيادة: (1) مهمة موجهة و (2) موظف متمركز. لفهم ما إذا كان قائد ما موجهًا نحو المهمة أم يركز على الناس وأيضاً لقياس أسلوب القيادة ، استخدم فيدلر درجات مقياسين: الأقل تفضيلاً لزميل العمل (LPC) والتشابه المفترض بين مقاييس الأضداد (ASO).

باستخدام نتائج هذين النطاقين ، أثبت فيدلر أن الناس يعملون بشكل أفضل مع أولئك الذين يمكن أن يرتبطوا بهم. يقترح نموذج قيادة فيدلر أنه من خلال مطابقة أسلوب القيادة (على أساس LPC) مع الوضع (قوة الموقف ، هيكل المهمة ، العلاقات بين القائد) ، يمكن للمنظمات الحصول على أفضل نتائج الأداء.

نظرية مسار الهدف:

هذه النظرية هي أساسًا نتائج بحث روبرت جي هاوس وتيرينس ر. ميتشل. وتوضح النظرية أن القائد يستطيع تحقيق أفضل النتائج من خلال إظهار المرؤوسين أفضل مسار ، وإزالة العقبات ، وبالتالي مساعدتهم على تحقيق الأهداف التنظيمية.

وبناءً على هذه الفرضية ، تقترح هذه النظرية أربعة أساليب للقيادة: القيادة الفعالة والمساندة والمشاركة والقائمة على الإنجاز. يمكن أن يعطي سلوك القيادة الفعال إرشادات واضحة للمرؤوسين ، من خلال وصف أساليب العمل والجداول الزمنية والمعايير ومعلمات التقييم والمكافآت.

وهو يتوافق أكثر مع سلوك القيادة الموجه نحو المهام. يخلق سلوك القيادة الداعم مناخًا تنظيميًا لطيفًا ، مما يظهر القلق على المرؤوسين. في هذه الحالة ، يؤكد القادة أكثر على السلوك الموجه للعلاقات. وتستلزم القيادة التشاركية مشاركة المرؤوسين في صنع القرار وتشجعهم على تقديم اقتراحات.

وبالتالي ، فإن هذا الأسلوب يعزز مستوى الدافع من المرؤوسين. ويركز السلوك القيادي الموجه نحو تحقيق الأهداف على وضع أهداف لمساعدة المرؤوسين على الأداء بأفضل مستوياتهم الممكنة. هذا الأسلوب يغرس الثقة ويجعل الناس يطورون قدراتهم.

فروم - اتن نموذج:

يشير هذا النموذج ، الذي ابتكره فيكتور فوروم وفيليب تيتون ، إلى المدى الذي يجب أن يشرك فيه المدير الموظفين في حل مشكلات معينة ، وعليه أن يقرر وفقًا لذلك أسلوب القيادة المناسب.

يحدد النموذج أنماط القيادة الخمسة التالية ، استناداً إلى درجة مشاركة المرؤوسين في صنع القرار:

Autocratic I (AI):

هذا النوع من القائد أو المدير يحل المشكلة أو يتخذ القرار بنفسه ، باستخدام المعلومات المتاحة.

Autocratic II (الكل):

في هذه الحالة ، يحصل القادة أو المديرون على المعلومات من المرؤوسين ومن ثم يتخذون قراراتهم الخاصة.

الاستشاري الأول (CI):

في هذه الحالة ، يناقش القادة أو المديرون المشكلات مع المرؤوسين المعنيين بشكل فردي ، والحصول على أفكارهم واقتراحاتهم ، ثم يقررون مسارات العمل ، التي قد تكون أو لا تحتوي على المدخلات التي تم الحصول عليها من المرؤوسين.

الاستشاري الثاني (CII):

في هذه الحالة ، يناقش القادة أو المديرون المشكلات مع المرؤوسين كمجموعة ، والحصول على أفكارهم واقتراحاتهم ، ثم اتخاذ القرارات ، والتي قد تتأثر أو لا تتأثر بآراء المرؤوسين.

المجموعة الثانية (GII):

في هذا النهج ، يناقش المديرون المشكلات مع المرؤوسين كمجموعة ، ويقومون بتوليد وتحليل البدائل معًا ، والوصول إلى إجماع ، ثم اتخاذ قرار. هنا لا يحاول القادة أو المديرون فرض قراراتهم ، بل يساعدونهم على الخروج بنماذج الحلول الخاصة بهم ، بناءً على المدخلات المشتركة.

نموذج القيادة الوسيطة لهيرسي وبلانشارد:

الفرضية الأساسية لهذا النموذج هي أن القادة بحاجة إلى تغيير أسلوبهم السلوكي ، مواكبة عامل الظرفية الرئيسي واستعداد الأتباع. الاستعداد هو الرغبة في الإنجاز ، والرغبة في قبول المسؤولية ، وقدرة المرؤوسين على القيام بمهمة معينة. لضمان ذلك ، حدد هرسي وبلانشارد أربع مراحل مختلفة موضحة في الفقرة التالية.

في المرحلة الأولى ، يحدد المديرون الواجبات والمسؤوليات بشكل واضح للمجموعة. في المرحلة الثانية ، يتعلم أعضاء المجموعة والموظفون مهامهم ، ويتطلبون أيضًا توجيهات من المديرين إذا لزم الأمر. في المرحلة الثالثة ، يبني الموظفون قدراتهم ويتطوعون لزيادة المسئولية. في المرحلة الرابعة والأخيرة ، لا يحتاج المتابعون إلى توجيهات من المديرين ويمكنهم اتخاذ قراراتهم بأنفسهم.

يتمثل الادعاء الأساسي لهذا النموذج في أن أسلوب القيادة يجب أن يكون ديناميكيًا ومرنًا ، لتحديد النمط الذي يساهم بشكل أكبر في حالة معينة. فالنمط المناسب من أسلوب القيادة لا يحفّز فقط الموظفين بل يطور أيضًا قدراتهم ، وبالتالي يطورهم بشكل حقيقي في مهنتهم.

حدود نظرية الحالة:

1. الحد الرئيسي لهذه النظرية هو أنه يؤكد على قيادة قائد في حالة معينة. إذا تغير الوضع ، لا يوجد ذكر ما إذا كان الشخص لا يزال قائدا. أفضل الأمثلة هي قادة النقابات العمالية. قد يرفض أتباع القيادة إذا فشل زعيم نقابي في تلبية توقعاتهم في مواقف مختلفة.

2. بما أن الأوضاع تتغير ، قد لا يضمن نفس النمط النجاح في جميع المواقف. لكن أسلوب القيادة يتأثر بصفات معينة وأدوار سلوكية للزعيم.

4. نظرية الرجل العظيم للقيادة:

تؤكد هذه النظرية على أن القادة يولدون ولا يصنعون. وبالتالي ، القادة العظماء هم قادة طبيعيون. من الصحيح جزئيا أن بعض صفات القيادة لا يمكن الحصول عليها حتى من خلال التدريب. على سبيل المثال ، لا يمكن اكتساب الشخصية القائدة ، والسحر ، والشجاعة ، والذكاء ، والإقناع ، والعدوانية من خلال التدريب. ولذلك تؤكد هذه النظرية على أن الصفات القيادية هي مولودة وبالتالي لا يمكن للناس أن يصبحوا قادة في العادة. هذا هو النهج الأقدم وقد أجرى غالتون غاز بعض الدراسات في النصف الأخير من القرن التاسع عشر.

محددات:

1. هذه النظرية ليست علمية وليس لها أساس تجريبي. في العديد من الحالات ، يمكننا إثبات هذه النظرية على أنها عبثية.

2. لا توضح هذه النظرية أيضًا من هم القادة وكيف يظهرون كقادة.