نظريات القيادة: أعلى 3 فئات من نظريات القيادة

تلقي هذه المقالة الضوء على أهم ثلاث فئات من نظريات القيادة. وتشمل النظريات: 1. نظريات الشخصية 2. نظريات السلوكية و 3. نظريات الظرفية.

نظرية القيادة # 1. نظريات الشخصية:

بعض النظريات الهامة للقيادة تحت هذه الفئة هي:

(أ) نظرية الرجل العظيم

(ب) نظرية السمات

دعونا نصف كل من نظريات الشخصية المذكورة أعلاه للقيادة:

(أ) نظرية الرجل العظيم:

بعض الناس يعتقدون أن القادة يولدون ولا يصنعون. ويستشهدون بأمثلة لقادة عظماء مثل تشرشل ، والمهاتما غاندي ، وماوت ما تونغ ، ونيلسون مانديلا ، وأبراهام لنكولن ، وغيرهم ؛ الذي خلق التاريخ ، بفضل الله ، صفات القيادة الموهوبة.

وفقا لمؤيدي نظرية الرجل العظيم ، لا يمكن نقل مزايا القيادة عن طريق التعليم والتدريب. معظم هذه الصفات هي هبة من الله.

نقطة التعليق:

تم العثور على القاعدة التاريخية لنظرية الإنسان العظيم في الأيام القديمة. بعد وفاة الملك ، سينجح ابنه أو سليله الآخر في العرش ؛ كما كان من المفترض أنه ورث صفات والده أي كانت تحمل الصفات القيادية في الجينات.

تقييم نظرية الرجل العظيم:

مزايا:

نظرية الرجل العظيم صحيحة إلى حد ما. في الواقع ، إن الصفات مثل الجرأة والشجاعة والحكمة والبصيرة والمبادرة - هي إلى حد كبير الموهبة لله. أخذ مثال حالة أبطال الصناعة في أي بلد وضع أسس النمو الصناعي والاقتصادي ؛ قد نقول أن معظم هذه الشخصيات كانت موهبة الله.

محددات:

بعض القيود المفروضة على نظرية الرجل العظيم هي:

(1) باستثناء السمات المادية ، لا تكون السمات الأخرى عادةً مولودة.

(2) قد يكون النجاح المرتبط بـ "ما يطلق عليه القادة الفطريين" سببه عامل الصدفة.

(3) هناك حاجة إلى تكملة الصفات الوراثية عن طريق التعليم والتدريب الرسميين ؛ بدونها قد تموت هذه الصفات.

(4) في الوقت الحاضر ، هناك حاجة إلى الكثير من المهارات والمعارف المهنية ليصبحوا قادة أعمال ناجحين ؛ التي لا تكون وراثية.

استنتاج:

على الرغم من كل القيود ، لا يمكن للمرء أن يستبعد تماما تأثير الصفات الفطري في تشكيل شخصية قيادية ناجحة.

(ب) نظرية السمات:

نظرية السمات في القيادة هي امتداد وتعديل لنظرية الرجل العظيم. وفقًا لهذه النظرية ، تعتمد القيادة الناجحة على سمات أو صفات معينة يمتلكها قائد ما ؛ بعض هذه الصفات وراثية ويمكن اكتساب بعض السمات من خلال التعليم والتدريب والخبرة.

يتم إعطاء التالي حساب شامل من سمات القيادة المختلفة ، في إطار فئات محددة:

(1) الصفات العامة:

اللياقة البدنية ، والشخصية (الصدق والولاء والإخلاص) ، والشعور بالعدالة والعدالة ، والثقة بالنفس ، والتوقعات المتفائلة.

(2) الصفات التقنية:

خبرة في أمور العمل ، والقدرة على إقناع وتثقيف وتوجيه المرؤوسين.

(3) الصفات الإدارية:

حالة ذهنية متوازنة (للوصول إلى قرارات عقلانية) ، وتنظيم القدرة ، والشعور بالمسؤولية (الشعور بالمسؤولية الأخلاقية عن الأعمال الخاصة) ، وتحفيز المهارات ، وخصائص التواصل الفعال ، والتقبل (أي جودة الاستماع للآخرين) ، وخبرة العلاقات الإنسانية ، رجل من البصيرة والخيال (القدرة على تحويل التحديات إلى فرص) ، وجود منظور أوسع (أو نظرة واسعة).

(4) الصفات النفسية:

التعاطف (القدرة على وضع نفسه في موضع آخر ؛ ومحاكاة مشاعر هذا الشخص ، والتحيزات والقيم) الاجتماعية (جودة الخلط مع الآخرين) ، ومعرفة الذات (من أجل الاستفادة من سمات المرء القوية والتغلب على نقاط ضعف المرء ) ، ومعرفة الأتباع (معرفة احتياجاتهم وعلم النفس لتحديد أسلوب القيادة الأكثر ملاءمة).

تقييم نظرية السمات:

ميزة:

بعض مزايا نظرية السمات هي:

(ط) يعتمد نجاح القيادة على سمات القائد. أكثر هي الصفات التي يمتلكها زعيم. أكثر نجاحا من المرجح أن يكون.

(2) يتم نقل صفات (أو سمات) القادة ، على الأقل جزئياً ، إلى أتباعه. على سبيل المثال ، اكتسب أتباع Gandhiji العديد من السمات مثل الصدق ، والشخصية ، والتعاطف مع الفقراء وما إلى ذلك من تلك الشخصية الكبرى.

(3) نظرية السمات هي طريقة سهلة وأفضل لتحليل شخصية القادة وتأثيرهم.

(4) نظرية السمات مفيدة في تطوير برنامج تدريبي للمديرين.

محددات:

أهم قيود نظرية السمات هي:

(ط) ليست هناك قائمة مقبولة عالميا لسمات القيادة.

(2) من الصعب قياس السمات. علاوة على ذلك ، هذه النظرية لا تشير إلى مدى الحاجة إلى درجة عالية في سمة قيادية معينة لنجاح القادة.

(3) فشل نظرية السمات في النظر في بيئة القيادة برمتها ، أي أنها تتجاهل حساب المتابعين والمتغيرات الظرفية.

(4) يظهر التاريخ أن العديد من القادة فشلوا على الرغم من امتلاكهم للسمات ؛ وكثير من القادة حققوا نجاحًا كبيرًا - من دون امتلاك العديد من السمات ، بسبب قوتهم ، وعوامل البيئة والفرص.

نظرية القيادة # 2. النظريات السلوكية:

بعض النظريات السلوكية الهامة للقيادة هي:

(أ) إدارة نظام 4 RensisLikert

(ب) الشبكة الإدارية أو شبكة القيادة

دعونا نصف هذه النظريات السلوكية للقيادة:

(أ) إدارة نظام 4 RensisLikert:

درس RensisLikert وشركاؤه في جامعة ميشيغان (الولايات المتحدة الأمريكية) على محمل الجد أنماط أنماط القيادة للمديرين على مدى ثلاثة عقود.

افترض ليكرت أربعة أنظمة للإدارة.

النظام 1: الاستغلالية - موثوقة

النظام 2: الخيرين - موثوقة

النظام 3: استشاري

النظام 4: "مجموعة المشاركة" أو الديمقراطية.

فيما يلي تعليق موجز على كل من أنظمة الإدارة الأربعة المذكورة أعلاه:

(1) النظام 1: الصلاحية الاستغلالية:

هذا النظام من الإدارة أو القيادة هو استبدادي للغاية. صنع القرار مركزي في يد القائد ؛ لديه ثقة قليلة في المرؤوسين. الزعيم يحفز المرؤوسين من خلال الخوف والعقاب وغير ذلك ؛ والمنتجون على المكافآت فقط بين الحين والآخر. هناك نظام اتصال هابط فقط أي من القائد إلى المرؤوسين.

(2) النظام 2: الخيرة - موثوقة:

في هذا النظام ، الزعيم هو أوتوقراطي متساهل بعض الشيء. يلتمس بعض الأفكار والآراء من المرؤوسين. ولكن لا يزال لديه موقف متعالي تجاههم (أي أنه يعتقد أنه أكثر أهمية وذكاء من المرؤوسين). يسمح بتفويض محدود للسلطة في نطاق السيطرة.

إنه يحفز المرؤوسين ببعض المكافآت وبعض المخاوف والعقوبات. إنه يسمح ببعض الاتصالات الصاعدة أيضاً من المرؤوسين إلى القائد.

(3) النظام 3: استشاري:

في هذا النظام ، يمتلك القائد ثقة كبيرة (لكن ليست كاملة) في المرؤوسين. إنه يستخدم بشكل بناء أفكار وأفكار المرؤوسين. في الواقع ، يتم اتخاذ السياسات العامة والقرارات العامة في القمة ؛ مع اتخاذ قرارات محددة في المستويات الدنيا. يتكون نظام التحفيز من المكافآت مع عقوبات عرضية. نظام الاتصال هو اتجاهين ، أي إلى الأسفل وإلى الأعلى.

(4) النظام 4: "المجموعة المشاركة" أو الديمقراطية:

في هذا النظام ، يتمتع القائد بثقة كاملة وثقة في المرؤوسين ، في جميع الأمور. دائمًا ما يحصل على أفكار من الجهات الفرعية ويستخدمها بشكل بنّاء. يقدم مكافآت اقتصادية إلى المرؤوسين على أساس المشاركة الجماعية في تحديد الأهداف ويقيم التقدم نحو تحقيق الأهداف. هناك الكثير من التركيز على الاتصالات إلى أسفل وإلى أعلى.

يشجع الزعيم دائمًا "نهج المجموعات" على اتخاذ القرار ، في جميع أنحاء المنظمة.

نقطة التعليق:

في رأي ليكرت ، يعتبر النظام -4 الأفضل ؛ النظام -1 ، هو الأكثر فقرا.

(ب) الشبكة الإدارية أو شبكة القيادة:

المقدمة:

كشفت الدراسات البحثية المكثفة التي أجريت بشأن سلوك القادة ، في جامعة ولاية أوهايو وجامعة ميتشيغان (الولايات المتحدة الأمريكية) أن هناك اثنين من أبعاد واسعة من السلوك القيادي.

1. البدء في هيكل أو السلوك الموجه نحو المهام و

2. النظر أو السلوك الموجه للموظف.

في الحالة الأولى ، يشرف الزعيم عن كثب على المرؤوسين لضمان تنفيذ المهمة بطريقة مرضية ؛ ويتصرف مثل زعيم استبدادي. في الحالة الأخيرة ، يتبنى القائد موقف الصداقة والثقة تجاه المرؤوسين. وتتصرف كزعيم ديمقراطي.

شبكة الإدارة أو شبكة القيادة:

على أساس النتائج التي توصلت إليها دراسات ولاية أوهايو وميتشيغان ، فإن إحدى النظريات السلوكية الشائعة في القيادة هي مفهوم الشبكة الإدارية (أو شبكات القيادة) التي طورها روبرت بليك وجين موتون.

تحدد شبكة الإدارة مجموعات بديلة مختلفة من كلتا الطريقتين الأساسيتين ، أي "الاهتمام بالإنتاج" و "الاهتمام بالناس". يتم وضع هذه المجموعات في الأبعاد الأفقية والرأسية للشبكة ، ويكون مقياسها من 1 إلى 9. وهكذا تحتوي الشبكة على 81 توليفة محتملة: حيث ركز روبرت بليك وجين موتون فقط على خمس مجموعات:

(أ) (1 ، 1) أسلوب القيادة الفقير

(ب) (9 ، 9) أسلوب قيادة الفريق

(ج) (5 ، 5) وسط أسلوب القيادة على الطريق

(د) (1 ، 9) أسلوب قيادة نادي البلد

(ه) (9 ، 1) أسلوب القيادة مهمة.

فكرة الشبكة الإدارية موضحة أدناه:

ملاحظة: في هذه الشبكة ، يظهر الاهتمام بالإنتاج على المحور الأفقي ، والاهتمام بالناس على المحور الرأسي.

فيما يلي سرد ​​مختصر لأساليب القيادة الخمسة الرئيسية ، المتضمنة في شبكة الإدارة:

(أ) أسلوب القيادة الفقير (1 ، 1):

المديرين لديهم القليل من الاهتمام لأي شخص أو الإنتاج. هم يعملون كمراسلين - يربطون المعلومات من المرؤوس إلى المرؤوس. ويطلق على هذا النمط من السلوك القيادي أيضًا أسلوب Laissez-fair. كما ترك كل شيء للوضع.

(ب) أسلوب قيادة الفريق (9،9):

هذا النمط هو النقيض من نمط (1 ، 1). هنا ، لدى القائد أعلى مستوى من التفاني لكل من الناس والإنتاج. يحاول الزعيم أن يلبي احتياجات الإنتاج مع احتياجات الأفراد. في دراسة بحثية أجراها بليك وموتون أنفسهم ؛ وجدوا أن المديرين ذوي الخبرة فضلوا أسلوب القيادة (9 ، 9) ، بغض النظر عن الاختلافات في المواقف.

(ج) وسط أسلوب القيادة على الطريق (5 ، 5):

لدى القائد اهتمام متوسط ​​بالناس والإنتاج. يحاول الحصول على أداء كافٍ من الأتباع ؛ من خلال الحفاظ على التوازن بين متطلبات العمل والروح المعنوية للموظفين.

(د) أسلوب قيادة نادي البلد (1 ، 9):

لا يهتم الزعيم بالانتاج واهتمامه الشديد بالناس. والفلسفة وراء هذا النمط هي أن الاهتمام العميق باحتياجات الناس يؤدي إلى جو تنظيمي ودود ومريح ووتيرة العمل.

(هـ) أسلوب قيادة العمل (9 ، 1):

يهتم القائد فقط بتطوير عمليات الإنتاج الفعالة. مع القليل من الاهتمام أو عدم الاهتمام بالناس. باختصار ، يتصرف القادة كدولة مستبدّة. والفلسفة وراء هذا النهج هي أن الكفاءة ناتجة عن ترتيب العمل بطريقة لا تؤثر فيها العناصر البشرية.

نقطة التعليق:

شبكة الإدارة هي تقنية مفيدة لتحديد وتصنيف أنماط الإدارة ؛ لكن هذه الشبكة لا تخبر سبب سقوط المدير في جزء أو جزء آخر من الشبكة.

نظرية القيادة # 3. النظريات الظرفية (أو الاحتمالية):

وفقًا لنهج الظرفية أو الطارئة تجاه سلوك القيادة ، هناك أربعة عوامل تؤثر على أسلوب القيادة وتحدد أيضًا فعالية القائد:

(ط) زعيم - صفاته

(2) المتابعون - معرفتهم وخبرتهم ومشاركتهم في العمل.

(3) التنظيم - المهام والقوى التكنولوجية

(4) الوضع - أي العوامل البيئية الداخلية والخارجية.

بموجب النظريات الظرفية ، نحن نأخذ في الاعتبار النظريتين التاليتين:

(أ) نظرية القيادة القيادية

(ب) نظرية فيدلر للطوارئ

(أ) نظرية التواصل القيادية:

تمتاز الطبيعة الظرفية والطارئة لأساليب القيادة بشكل جيد من قبل Tannebaum و Schmidt ، في النظرية المستمرة للقيادة. إن أهم ما في هذه النظرية هو أنها تقترح مجموعة متنوعة من سبعة أساليب للقيادة ، تتراوح من الأسلوب الذي يعتمد بشكل كبير على النظام الذي يركز بشكل كبير على المرؤوسين.

فيما يلي أساليب القيادة السبعة وفقًا لهذه النظرية:

(ط) يقوم المدير باتخاذ القرارات ويطلب من المرؤوسين قبولها وتنفيذها ، دون تردد (هذا هو الأسلوب المتمحور حول الرؤوس أو النمط الأوتوقراطي بالكامل).

(2) المدير يبيع القرارات: البيع يعني نقل القرارات إلى المرؤوسين وإقناعهم بقبولها.

(3) يتخذ المدير القرارات ويستجيب فقط للأسئلة من المرؤوسين أو المتابعين.

(4) يتخذ المدير قرارًا مؤقتًا عرضة للتغيير: في ضوء التعليقات الواردة من المرؤوسين.

(5) مدير المشاكل. يحصل على اقتراحات من المرؤوسين ثم يأخذ قرار.

(6) يحدد المدير الحدود التي يتخذ الأتباع القرارات فيها.

(7) يقوم المديرون والأتباع معاً باتخاذ قرارات ضمن حدود محددة بالقيود التنظيمية.

يوضح الرسم البياني التالي مفهوم استمرارية القيادة:

نقطة التعليق:

لا يوجد نمط واحد هو الأفضل. كل هذا يتوقف على الحالة التي سوف تسفر عن نمط أفضل النتائج الإجمالية للمؤسسة.

(ب) نظرية فيدلر للطوارئ:

اقترح فريد فيدلر وشركاؤه في جامعة إلينوي (الولايات المتحدة الأمريكية) نظرية طوارئ للقيادة - من خلال الجمع بين السمة والوضع الظرفية.

الأبعاد الحرجة لحالة القيادة:

على أساس دراسته ، وجد فيدلر الأبعاد الثلاثة التالية للحالة التي تؤثر على أسلوب الزعيم الأكثر فعالية:

1. قوة الموقف أي قوة قائد على أعضاء المجموعة ، الناشئة عن السلطة التنظيمية.

2. هيكل المهمة أي مدى المهام التي يمكن توضيحها بوضوح والأشخاص المسؤولين عنها. في الواقع ، عندما تكون المهام واضحة ، يمكن أن يتحمل الأعضاء المسؤولية عن الأداء أكثر من المهام الغامضة.

3. العلاقات بين الأعضاء القياديين ، أي مدى إعجاب أعضاء المجموعة بالزعيم والثقة به وعلى استعداد لمتابعته.

أساليب القيادة:

يفترض فيدلر أسلوبين رئيسيين للقيادة - موجه نحو المهمة والعلاقات الإنسانية.

نموذج Fiedler's للطوارئ:

وجد فيدلر أنه في وضع غير مواتٍ للغاية (حيث تكون قوة الموقع منخفضة ؛ هيكل المهام غير واضح جداً والعلاقات بين الزعيمين ضعيفة) ووضعية مواتية جداً (حيث تكون قوة الموقع عالية جداً ؛ هيكل المهام واضح جداً وقائد -كانت العلاقات جيدة للغاية) أسلوب القيادة الموجهة نحو مهمة كان الأكثر فعالية.

ومع ذلك ، في الحالات التي يكون فيها الوضع غير مواتٍ أو مواتٍ بدرجة متوسطة ؛ كانت أساليب القيادة الموجهة للعلاقات الإنسانية أكثر فعالية.

يمكننا تقديم نموذج طوارئ فيدلر ، في شكل الرسم البياني التالي:

نقطة التعليق:

لا يوجد شيء غير عادي في منهج فيدلر للطوارئ. يدرك المدراء ذوو الخبرة أن نمط القيادة يعتمد على الوضع.