صنع القرار الإداري: المنهج الكمي والمركزي والإداري

المقاربات الثلاثة العليا نحو اتخاذ القرارات الإدارية هي كما يلي:

إن الأدبيات الإدارية غنية جداً بالنتائج التي توصلت إليها الدراسات البحثية فيما يتعلق بعملية اتخاذ القرار التي يتبعها المديرون.

على نطاق واسع ، هناك ثلاثة أساليب لعملية صنع القرار - النهج الكمي ، النهج القائم على القرار ونهج الأدوار الإدارية.

1. النهج الكمي:

النهج الكمي لصنع القرار هو امتداد للنهج الكلاسيكي. تتضمن عملية متسلسلة من:

أنا. مراقبة مشكلة وتحديد نطاقها ،

ثانيا. صياغة فرضية ،

ثالثا. اختبار الفرضية بمساعدة التجارب ،

د. التحقق من الحل من خلال التفكير المنطقي

5. إجراء تحليل الحساسية ،

السادس. تقدير حل المشكلة ،

السابع. تنفيذ الحل ، و

الثامن. إنشاء أنظمة التحكم للردود والمراجعة.

على الرغم من أن هذه الخطوات يتم وضعها منطقيا في تسلسل ، هناك دائما تفاعل بين هذه الخطوات. كل خطوة قد تتعرض للتغيير في ضوء الوحي من خلال التجربة. يتم سرد الخطوات في الشكل 4.3 ، لتوفير الإطار المفاهيمي للنهج.

يستخدم النهج الكمي النماذج الرياضية للبحث عن حلول مثلى للمشاكل في حالة عمل معينة معترفًا بالقيود التي تفرضها البيئة. هذا النهج موجه للمشكلة وأكثر فائدة في حالة القرارات المنظمة.

وهي مناسبة في حالات اتخاذ القرار حيث يتم التحكم بمعظم العوامل المهمة إلى حد معقول ويكون للمدير سيطرة كاملة على عملية اتخاذ القرار. حالات اتخاذ القرار هذه أكثر شيوعًا في حالة القرارات التشغيلية.

يساعد النهج الكمي في تحديد المشكلة بوضوح وفصل أثر المشكلة من أسبابها.

العديد من أبحاث العمليات والتقنيات الإحصائية تحظى بشعبية كبيرة بين المديرين ليس فقط لتحديد المشاكل ولكن أيضا تحديد الحلول المثلى لمثل هذه المشاكل.

وتشمل هذه التقنيات البرمجة الخطية ، البرمجة الصحيحة والديناميكية ، نظرية الطوابير ، نظرية الألعاب ، تقنيات الاستبدال ، تحليل الانحدار ، محاكاة نظرية القرار ، إلخ.

هذه التقنيات لها ميزة في اقتراح الحل الأفضل للمشكلة ، دون حتى تحديد كل البدائل الممكنة. هذه الميزة مفيدة تمامًا في المشكلات التي يكون فيها عدد البدائل الممكنة كبيرًا جدًا ، على الرغم من أن عددًا قليلًا فقط يستحق التفكير في الاختيار.

كلمة تحذير هنا لن تكون خارج السياق. كثير من الوقت ، يتم تعريف مشكلة من قبل المديرين من حيث التقنية الكمية المختارة للحل مما يؤدي إلى تجاهل متغيرات القرار الهامة.

لذلك ، من الضروري التركيز على المشكلة والبحث عن حلها بمساعدة التقنية وتجنب الميل لإيجاد "حلول صحيحة" لـ "المشكلات الخاطئة".

2. نهج مركز القرار:

يفترض النهج الكمي توافر معلومات ووقت كاف لتحليل المعلومات باستخدام بعض النماذج. ومع ذلك ، فإن بيئة صنع القرار في منظمات الأعمال ليست مثالية في هذا الصدد.

لوحظ أن على المدير أن يتخذ قرارات بمعلومات غير كافية بشأن متغيرات القرار ؛ الإطار الزمني المتاح للتحليل صغير للغاية بحيث لا يسمح بالنمذجة المفصلة دون أن يؤدي إلى خسائر في الفرص بسبب التأخر في اتخاذ القرارات.

يقر النهج القائم على اتخاذ القرار بأن العقلانية المطلقة في صنع القرار قد لا تكون قابلة للتحقيق في ضوء واقع سيناريوهات اتخاذ القرار في العمل. هذا النهج يقوم على مفهوم العقلانية المحدودة.

إنه يحاول أن يعمل حلا مرضيا في مقابل الحل الأمثل في النهج السابق.

تتضمن عملية صنع القرار في إطار هذا النهج الخطوات التالية:

أنا. الذكاء البيئي للبحث عن المشاكل والفرص ؛ تحديد المدخلات المعلوماتية المتاحة فيما يتعلق بمتغيرات القرار.

ثانيا. تحديد أو تصميم مسارات عمل بديلة ، وتجنب البدائل الجديدة غير المؤكدة ؛ بالاعتماد على البدائل التي تمت تجربتها بشكل جيد.

ثالثا. جعل الاختيار بين البدائل المصممة في المرحلة السابقة. وبما أن المديرين يعكسون أهدافهم من حيث البرامج المختلفة ، فإنهم يقيّمون البدائل على أساس الأهداف المحددة في البرنامج المعني.

د. يتم بشكل عام تجنب الترابط بين أهداف البرامج المختلفة حيث أن بعض الأهداف في برنامج معين قد تتعارض مع أهداف البرامج الأخرى. هناك ميل لاختيار البديل الأول الذي يعزز أهداف البرنامج.

5. تنفيذ الحل المختار.

السادس. إنشاء ردود فعل أنظمة التحكم.

معلومات للاستخبارات:

تتمثل المرحلة الأولى في عملية صنع القرار في إطار النهج القائم على اتخاذ القرار في جمع المعلومات المتعلقة بالبيئات الداخلية والخارجية. يتم جمع المعلومات على أساس منتظم بهدف تحديد (أ) الفرص و (ب) التهديدات.

قد يتم جمع المعلومات باستخدام استعلامات adhoc من أنظمة المعلومات. يمكن أن يكون البديل لهذا هو المكان الذي تكون فيه نظم المعلومات نفسها نشطة وتفيد بالفرص والتهديدات تلقائياً ، وتقدم أنظمة المعلومات التجارية الحديثة ، بشكل عام ، تسهيلات للإبلاغ عن الاستثناءات بدرجات متفاوتة من تحليل المعلومات.

تقوم العديد من شركات البرمجيات الآن بتجميع "وكلاء ذكيين" في منتجاتهم البرمجية بحيث يتم تحليل المعلومات تلقائيًا بواسطة البرنامج ويتم إبلاغ المستخدم بالظروف الاستثنائية.

معلومات للتصميم:

يمكن أن يساعد تصميم نظم المعلومات الحديثة بشكل كبير في تصميم نموذج لاتخاذ القرار. يمكن إنشاء معلومات للقرارات القابلة للبرمجة ، والتي يمكن اتخاذها باستخدام خوارزمية محددة مسبقًا ، بسهولة وتلقائية. على سبيل المثال ، يمكن بسهولة أتمتة نظم المعلومات عن طريق حل مشاكل الجرد ، وتسلسل الوظائف ، وتخطيط الإنتاج وجدوله.

في حالة القرارات غير القابلة للبرمجة ، والتي تتأثر بعدد كبير من المتغيرات التي تخضع للسلوك العشوائي ، تكون المشكلة أكثر تعقيدًا.

ومع ذلك ، يمكن لنظم المعلومات التجارية أن تساعد المدير في عملية صنع القرار من خلال توفير التأثير المحتمل لكل من هذه المتغيرات أو مجموعة من المتغيرات. على سبيل المثال ، تقدم معظم جداول البيانات الإلكترونية ميزات مثل تحليل "ماذا لو" و "البحث عن الأهداف".

تقدم ميزة "ماذا لو" إجابات لأسئلة مثل "إلى أي مدى ستزيد فاتورة أجورنا إذا تم قبول مقترحات النقابة؟" أو "ماذا سيكون تأثير الزيادة المقترحة في السعر وهامش الموزعين على صافي المبيعات؟"

يساعد "البحث عن الهدف" في الإجابة عن أسئلة مثل "حسب النسبة المئوية التي ينبغي أن تنخفض بها النفقات الثابتة من أجل خفض نقطة التعادل بنسبة 20٪". يمكن أن تساعد الإجابات على مجموعة من هذه الأسئلة بخصوص مشكلة غير قابلة للبرمجة في تحديد مسارات العمل البديلة.

معلومات للاختيار:

يمكن لنظم المعلومات التجارية أن تساعد مديرًا في تقييم البدائل وأن تختار الاختيار من بين البدائل المتاحة. يمكن بسهولة الاختيار في حالة القرارات القابلة للبرمجة عن طريق اختيار الحلول المثلى.

قوة الحوسبة المتاحة مع البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات من شأنها أن تجعل من الممكن وملائم لتطبيق أدوات البحث الإحصائية أو العمليات المتطورة لهذا الغرض.

في حالة القرارات غير القابلة للبرمجة ، يمكن لنظم المعلومات المساعدة في تحديد الحل المرضي المستند إلى العقلانية المحدودة. ستكون ميزة البنية التحتية لتقنية المعلومات من حيث السرعة والدقة التي يمكن من خلالها الحصول على الحل المرضي.

على سبيل المثال ، في أحد قرارات الاستثمار ، يمكن للمدير استخدام طرق مختلفة لتقييم المقترحات الاستثمارية مثل طريقة رد الدفع ، أو طريقة القيمة الحالية الصافية ، أو طريقة معدل العائد الداخلي ، إلخ. لاستخدام هذه الطرق ، يجب أن يحتاج المدير إلى المعلومات المتعلقة بالأجور. - فترة العودة ، التدفقات النقدية المخصومة ، معدل العائد الداخلي ، إلخ. يمكن حساب هذه القيم بسهولة بمساعدة البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات.

في الواقع ، توفر معظم جداول البيانات الإلكترونية تسهيلات لحساب هذه القيم وغيرها من القيم المرتبطة بسرعة باستخدام إجراءات بسيطة. يمكن أن تساعد أنظمة معلومات الأعمال أيضًا في مراقبة الأداء والحصول على تعليقات سريعة أثناء تنفيذ القرار. تساعد ردود الفعل السريعة في تقليل تكلفة الأخطاء في عملية اتخاذ القرار.

عندما يتم تنفيذ القرار ، فإن المعلومات المتعلقة بالأداء والملاحظات المتعلقة بنجاح القرار مفيدة للغاية في تحديد الأخطاء في لعب دور القرار. يتم التفكير في البدائل الأفضل وتقييمها لمراجعة القرار السابق ، إذا لزم الأمر.

هذا النهج أكثر ملاءمة لقرارات النظام الأعلى ، أي التكتيكية والاستراتيجية. يعتبر أكثر فائدة في حالة القرارات التي تنطوي على حالات:

أنا. التي هي سيئة التنظيم.

ثانيا. فرصة مقايضة الوقت كبيرة ؛

ثالثا. المعلومات المتاحة لهذا الغرض غير كافية ، و

د. تخضع نتيجة القرار لعدد من العوامل خارجة عن سيطرة المدير.

يشير اختلاف في هذا الأسلوب إلى مقارنات محدودة متتالية حيث لا تتضح القيم إلا في الهامش عند النظر في سياسات محددة. النهج الأخرى لصنع القرار لها إطارات إشارات سلوكية.

فهم يدركون التحيز النفسي في صنع القرار ، ودور الأسلوب المعرفي في صنع القرار وتأثير السمات الشخصية المختلفة للمديرين الفرديين في عملية صنع القرار. هذه الجوانب ، ومع ذلك ، خارج نطاق هذا الكتاب.

مجموعة صنع القرار:

أحد الأبعاد المهمة في اتخاذ القرارات الإدارية هو أن العديد من القرارات لا يتم اتخاذها من قبل مدير بمفرده ، بل بواسطة مجموعة من الأشخاص في المؤسسة التجارية. بما أن هناك العديد من القرارات التي لها آثار على وحدات تنظيمية مختلفة لها أهداف متضاربة أحيانًا ، يجب أن يكون القرار قرارًا جماعيًا.

بشكل عام ، يتم اتخاذ مثل هذه القرارات على أساس التوافق في الآراء بين المديرين المعنيين. يكمن المفتاح لنجاح عملية صنع القرار الجماعي في تحسين التواصل وتكرار الاجتماعات للتداول بشأن مشكلة ما. أنظمة المعلومات الحديثة مجهزة بأنظمة اتصالات قوية تضمن التواصل الفعال بين مختلف أعضاء المجموعة.

يتم التعرف على البريد الإلكتروني الآن باعتباره قناة اتصال هامة في اتخاذ القرارات الجماعية. إن أنظمة معلومات الأعمال مفيدة ليس فقط في الاختيار بين البدائل بل توفر أيضًا خط التفكير المنطقي المتبع للوصول إلى الاختيار. هذا يساعد في إقناع الآخرين في المجموعة فيما يتعلق بمزايا القرار. تقدم العديد من شركات البرمجيات الآن برامج "مجمعة" لتحسين عملية اتخاذ القرارات الجماعية.

3. نهج الأدوار الإدارية:

كان هنري مينتزبيرج قد اقترح في الأصل نموذجًا آخر لصنع القرار الإداري الذي يكتسب الآن القبول. ووفقًا لنموذجه ، يلعب المدير الأدوار الأساسية الثلاثة التالية:

دور الشخصية:

يلعب المدير دور قائد من مرؤوسيه ، ويحافظ على الاتصال مع البيئة الخارجية ويلعب دور الصوري عندما تنشأ مناسبات.

دور المعلومات:

يتضمن دوره المعلوماتي مسؤولية إدارة المعلومات في المنظمة. وهو مسؤول عن إتاحة المعلومات داخل المنظمة ، ويجب أن يكون قادراً على توصيل الحالة إلى البيئة الخارجية.

دور القرار:

يفترض أن يتخذ المدير قرارًا لإحداث التغييرات في ضوء التغييرات في البيئة. يجب عليه اتخاذ القرارات في حال ظهور أي مشكلة ، أي أنه يجب أن يتولى دور معالج الاضطراب.

كما أنه من المفترض أن يتولى دور مخصص الموارد لأنه مسؤول عن الاستخدام السليم للموارد. المرتبطة بهذه المسؤولية ، هو أيضا دور المفاوض الذي يحل النزاعات الداخلية والخارجية للمنظمة.

لأداء هذه الأدوار ، يحتاج المدير إلى الكثير من المعلومات. يمكن لنظم المعلومات الحديثة أن تكون ذات فائدة كبيرة في تحسين التواصل بين الأشخاص ، والتي كان المديرون يعتمدون عليها حتى الآن بشكل رئيسي في التواصل اللفظي. يمكن لعب أدوار المعلومات بشكل أفضل بمساعدة البنية التحتية المناسبة لتكنولوجيا المعلومات.

أصبح المدير الآن مجهزًا بشكل أفضل الآن للقيام بهذا الدور ، مع توفر أدوات التعامل المحسنة المتاحة معه أكثر من أي وقت مضى.

يمكن لنظم المعلومات التنفيذية أن تساعد مديرًا في مراقبة المعلومات حول أداء الوحدات التنظيمية المختلفة. كما يمكن أن يساعد في نشر المعلومات بين أقرانه ومرؤوسيه فيما يتعلق بالبيئة الخارجية.

كما يمكنه التواصل بشكل أكثر فاعلية مع الكيانات الخارجية فيما يتعلق بالأوضاع في المؤسسة. واليوم ، أصبح المدير في وضع أفضل لشرح أي انخفاض في الأداء للمساهمين والمستثمرين أكثر من أي وقت مضى ، وذلك بفضل توفر أنظمة المعلومات التنفيذية.