قياس المعنويات الصناعية: التدابير الذاتية والموضوعية

تدابير ذاتية:

مقياس مثير للاهتمام من الروح المعنوية هو الذي يقيس تكوين المجموعة والمجموعة الفرعية. وقد تم وضع تقنية لهذا الغرض من قبل مورينو (1943) ؛ لقد أطلق عليها مقياس اجتماعي. عدّل [جنكينس] (1947) تقنية [مورنو] واستدعى أسلوبه ال يرشّح تقنية. وقد استخدمها بنجاح كبير في دراسة الروح المعنوية في البحرية. سيتم إضافة مزيد من الإشارة إلى هذا العمل في القسم الخاص بالقيادة.

هذه التقنية بسيطة. يُطلب من كل شخص في المجموعة تسمية الشخص m الذي يعتبره أفضل عامل ، أو الشخص الذي سيكون أفضل مشرف ، أو الشخص الأكثر عقلًا. يتم تمثيل كل فرد على الرسم التخطيطي بواسطة دائرة ؛ يتم رسم سهم منه إلى الدائرة التي تمثل الشخص الذي يسميه. قائد المجموعة هو الشخص الذي يحصل على أكبر عدد من الخيارات. إذا كان هذا الشخص هو أيضا رئيس ، فهو الزعيم الرسمي وغير الرسمي.

ومع ذلك ، إذا لم يحصل القائد الرسمي على العديد من الخيارات ، فمن الواضح أنه زعيم في الاسم فقط وأن الزعيم غير الرسمي ، إذا كان هناك قائد ، هو القوة الحقيقية في المجموعة. يُعرف هذا الشخص باسم "النجم". في الواقع ، قد يكون هناك أكثر من نجمة واحدة في المجموعة. يسمى الشخص الذي لم يتم اختياره أبدا "العزلة" ؛ قد يكون غير مهم لدرجة أنه إذا خرج من المجموعة فإن هيكله ومعنوياته لن تتغير.

في بعض الأحيان ، يختار اثنان من العمال بعضهم البعض. يُعرف هؤلاء الأفراد عادةً بـ "مجتمعات الإعجاب المتبادل" ، وقد يعملون كمفصلين وليس في المجموعة. يحدث مثلث عندما يختار X Y الذي بدوره يختار Z ؛ هذه هي بداية مجموعة فرعية ويمكن توسيعها إلى زمرة. الأرقام من 13.2 إلى 13.4 عبارة عن غرام اجتماعي بسيط يوضح بعض الأنواع المختلفة من هيكل المجموعة.

في الممارسة الفعلية ، قد تصبح الاجتماعية غرام معقدة للغاية. يوضح الشكل 13.5 غرامًا اجتماعيًا معقدًا صنعه جينكينز في عمله مع سرب تابع للبحرية. دراسة الاجتماعية غرام هي قيمة. يمكن أن يؤدي يؤدي إلى تكوينات زمرة وإلى أي مدى قد تكون بمثابة تأثيرات مدمرة في المنظمة. يمكن أن تدعم الملاحظات التي كانت في السابق قد أدت فقط إلى الشكوك. ويمكن اختيار زعيم محتمل في وقت مبكر من أي مبدأ الأقدمية. إن غرام الاجتماعي أكثر بكثير من مجرد استطلاع شعبي.

يمكن أن تعمل فرق العمل المختارة اجتماعياً ومرتفعاً على زيادة الإنتاج. حصل Van Zelst (1952) على 5 في المائة من التوفير في إجمالي تكاليف الإنتاج عن طريق السماح للنجارين وبنائهن البنائين باختيار "رفقائهم" كشركاء في العمل. تم تعيين فرق العمل بناءً على التفضيلات المذكورة. تم تعيين اثنين وعشرين عاملاً لخياراتهم الأولى كشركاء ، وكان لدى 28 منهم خيارهم الثاني ، وحصل 16 منهم على خياراتهم الثالثة. كانت ثمانين من الـ74 عزلة ، أي لم يتم اختيارها ، ولكن تم تعيينها طبعا.

أفاد فان تسيلست بالتقرير الشخصي التالي لأحد العمال: "يبدو وكأن كل شيء يتدفق أكثر سلاسة. يجعلك تشعر بعمل مريح أكثر بكثير. 1 لا تضيع أي وقت في التشاحن حول من سيفعل ماذا وكيف.

يبدو أننا نمضي قدمًا ونفعلها. العمل أكثر إثارة للاهتمام ، أيضا ، عندما يكون لديك صديقك يعمل معك. أنت بالتأكيد تعجبك بشكل أفضل على أي حال. ”هذا المبدأ المتمثل في جعل العمال يتنازلون عن أزواج في مواقع العمل بدلاً من أن يكونوا قد قاموا بتشديد القواعد الصارمة على الإدارة ، ليس من قبيل الحماقة الخاملة. إنه من الجوهر في بناء الروح المعنوية. يجب تطبيق المزيد منه على الصناعة ، حيث يجب على العمال العمل في فرق.

لكن في قياس المحددات الثلاثة الأخرى للمعنويات - الهدف ، والتقدم نحو الهدف ، والمشاركة الهادفة - قد لا يكون للغرام الاجتماعي قيمة تذكر. من أجل الحصول على بيانات موضوعية في هذه المجالات ، يجب استخدام مقياس الاتجاهات أو الاستبيان أو المقابلة. وقد أشارت المادة المعروضة بالفعل إلى النهج والطريقة التي ينبغي اختيارها.

المقاييس الموضوعية:

والاقتراح بأن الجرم الاجتماعي ، جنباً إلى جنب مع الاستبيانات والمقاييس الموازية والمقابلات ، يوفر أفضل قياس للمعنويات تم إجراؤه دون إغفال العديد من المؤشرات التي تعتبر عادة قياسات لهذا العامل. ومن بين هذه المؤشرات الإضرابات ودوران العمالة والغياب والتظلم والاقتراحات وأرقام الإنتاج.

حاول Giese و Ruter (1949) توقع معنويات الإدارات في الشركة من البيانات الموضوعية. وحصلوا على ترابط متعدد +0.71 بين العوامل الموضوعية الستة التي درسوها والروح المعنوية التي تم قياسها بواسطة استبيان. بسبب الارتباطات العالية ، اقترحوا مؤشرًا معنويًا موضوعيًا يمكن الحصول عليه من خلال قياس العوامل التالية: الكفاءة الإنتاجية ، وكفاءة الخطأ التي لا تؤثر على العملاء ، وكفاءة الخطأ التي تؤثر على العملاء ، ومعدل الدوران ، والتأخير ، والغياب.

ووجد الباحثون أنه عندما تكون المعنويات منخفضة ، فإن تغيب الإدارة والتأخر يميلان إلى الارتفاع. وجدوا فقط علاقة طفيفة بين المعنويات والكفاءة الإنتاجية. المفهوم القائل بأن معنويات القسم يمكن أن تنعكس من خلال أنواع معينة من أداء المجموعة في تركيبة واحدة مثيرة للاهتمام وربما أكثر أهمية من محاولة إما ربط المعنويات بمعيار واحد ، مثل الإنتاج ، أو الخلط بين المعنويات (ظاهرة جماعية) مع الرضا الوظيفي (ظاهرة فردية).

أبلغ بيرنبرج (1952) عن دراسة على أساس 890 موظف مدفوع الأجر في مصنع كبير لتصنيع الطائرات. على أساس تحليل إحصائي للنتائج ، وجد أنه لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية بين اختبارات الروح المعنوية والمؤشرات المحددة للتنبؤ بالأفراد ، ولكن يمكن توقع اختبارات معنوية للإدارات والمصانع. تؤكد نتائج برنبرج حقيقة أن الروح المعنوية هي ظاهرة جماعية وليست ظاهرة فردية.

كان لديه خمسة مؤشرات: الغياب ، والتأخر ، وغياب الوقت القصير ، ورحلات إلى وحدة طبية ، وتقييم الجدارة. بالإضافة إلى ذلك ، قام بدمجها في مؤشر إجمالي. استخدم أسلوبًا غير مباشر لقياس الموقف كمقياس للمعنويات ، وكذلك قياسًا مباشرًا للموقف. كان هدفه تحديد أي من نظريتي المعنويات كانا أكثر تنبؤًا بمؤشرات الأداء.

اعتبرت إحدى النظريات أن ظاهرة المعنويات ظاهرة جماعية ، بينما اعتبرت الأخرى أنها درجة قبول التنظيم الرسمي. في الواقع ، كان الفرق بين هاتين النظريتين حول مستوى تقسيم الشعر. كلاهما كان يهدف لقياس ظاهرة المجموعة. كلاهما تجنب النظر في الموقف الفردي والرضا الوظيفي بما يعادل الروح المعنوية.

وأشارت النتائج التي توصل إليها إلى أن هاتين القيامتين ترتبطان بمدى -1-0.77. من الواضح أن كلا الفرضيتين تتنبأان باختلافات المجموعة (أي ، الاختلافات بين الأقسام) ولكن ليس الفروق الفردية في متغيرات الأداء. حصلت هذه الدراسة على بيانات من 890 من 1009 ساعة عمل في خمس دوائر من ثلاثة مصانع في شركة طائرات.

مشاكل مع التدابير المعنوية الموضوعية:

ومن الضروري توخي الحذر فيما يتعلق بالفكرة القائلة بأن المؤشرات الموضوعية يمكن اعتبارها منبئات للروح المعنوية. قد يكون من الأفضل النظر إلى مفاهيم مثل المؤشرات الخارجية التي تومض أضواء حمراء تتطلب رد فعل للتوقف. في حين أن هذه المؤشرات قد تشير إلى انخفاض الروح المعنوية ، إلا أنها قد تشير بخلاف ذلك إلى عدم فعالية القيادة أو عدم كفاية التدريب أو الاختيار أو معايير العمل.

الصعوبة مع هذه المؤشرات هي أنها قد تكون مستحقة جزئياً للمعنويات. لا يوجد يقين بشأن عدد العوامل الأخرى التي تدخل الصورة. على سبيل المثال ، قد يشير الإضراب إلى عدم انخفاض الروح المعنوية ولكنه يعكس ظروف العمل. وبالمثل ، قد لا يجرؤ العمال ذوو المعنوية المنخفضة على الإضراب لأنهم يشعرون بأنهم قد هزموا وضربوا أكثر من اللازم ؛ في هذه الحالة ، يعود غياب الإضراب إلى انخفاض وليس إلى ارتفاع في المعنويات. كما لا يمكن النظر إلى التغيب عن العمل ودوران العمالة كمؤشرات على انخفاض الروح المعنوية لأن الظروف في سوق العمل ، والطقس ، وعوامل أخرى قد تحرض مثل هذا السلوك من جانب العامل.

قد يرغب العمال الذين ترتفع معنوياتهم في تقديم اقتراحات لكنهم يمتنعون عن ذلك لأن الموظفين الآخرين قد يستاءون من أفكارهم. يستشهد Roethlisberger (1946) شركة واحدة التي حولت اقتراحات موظفيها إلى لجنة الحكم وقدم جوائز مناسبة. نشرت إدارة إشعار الجوائز على لوحات الإعلانات من أجل تحفيز المزيد من الاقتراحات وإعطاء الاعتراف بالفائزين.

خلق هذا البرنامج النوايا الحسنة ازدياد عدم الرضا. كثيرا ما يميز الملاحظون العمال الذين فازوا عندما يتعلق الاقتراح بالعمل في منطقة مسؤولية المعاونين ، لأنهم يفسرون مثل هذه الاقتراحات على أنها انتقادات لعملهم. وبالمثل ، فإن العمال الذين تم تبسيط وظائفهم نتيجة للاقتراحات والذين كانوا يتلقون بالتالي معدلات أجور أقل ، يضغطون على الشخص المسؤول عن الاقتراح.

بالإضافة إلى هذه المشاكل ، عندما كان الفائز يدين بالمال ، ظهر المدعون وطلبوا من الشركة أن تستقر على أساس "المكاسب المفاجئة" للموظف. وقد اضطرت الإدارة في النهاية إلى تعديل إجراءاتها ونشر الجوائز بموجب رقم الكود ، مما أدى إلى إلغاء عامل الاعتراف كان جزءًا من نيته الأصلية. باختصار ، لم يطور نظام الاقتراحات هذا أو يروج للتعاون ، وبالتالي فهو يعمل على خفض الروح المعنوية بدلاً من رفعها.