تقدير الجدارة: الأساليب والمزايا والقيود
تقدير الجدارة: الأساليب والمزايا والقيود!
يجب أن يكون لكل قلق سواء كان كبيراً أو صغيراً برنامج تقدير الجدارة. الاختيار الوحيد لصاحب العمل هو اختيار طريقة تقييم الأداء. يتمتع برنامج تصنيف الجدارة النظامية بعدد من المزايا على التقييم العرضي أو غير المنتظم أو العشوائي.
تشبه طرق تقييم الجدارة أساليب تقييم الوظائف. هذه موضحة أدناه:
1. الترتيب:
في ظل هذه الطريقة ، تتم مقارنة الرجل مع جميع الآخرين دون النظر في أي عوامل محددة. يتم إعداد الترتيب بوضع الأفضل في الأعلى والأفقر في الأداء في الأسفل. هذه الطريقة بسيطة ومناسبة في حالة وجود مخاوف صغيرة.
ومع ذلك ، تخضع الطريقة للقيود التالية:
(أ) ليس من الصعب فقط بل من المستحيل مقارنة رجل كامل بكل الرجال.
(ب) عند إعداد الرتبة ، لا يمكن معرفة الفرق بين الشخصين المدرجين في ترتيب الترتيب.
يمكن التغلب على القيود المذكورة أعلاه إلى حد ما إذا اتبع طريقة المقارنة المقترنة. هنا يتم مقارنة أداء الموظف مع كل موظف آخر بشكل فردي بدلاً من كل الرجال. بموجب هذه الطريقة ، سيكون العدد الإجمالي للمقارنات كما يلي:
n (nl) / 2
تشير N إلى عدد الأشخاص المراد مقارنتهم. رتبة أعدت على أساس مثل هذه المقارنات ستكون بالتأكيد أفضل من مرتبة بسيطة. لنفترض وجود خمسة عشر موظفًا ، سيتعين على المشرف إجراء 105 مقارنة ، أي 15 (15-1) / 2. هذه الطريقة مناسبة إذا كان عدد الموظفين أقل.
2. الدرجات:
وبموجب هذه الطريقة ، يتم تقييم أداء الموظفين مقابل درجات معينة مثل الفقراء ، أو الجيد ، أو جيد جدًا ، أو ممتاز أو ممتاز ، أو مرضٍ أو غير مرضٍ. الصف الذي يصف أدائه يمكن تخصيصه له.
3. المقاييس الرسومية:
بموجب هذه الطريقة ، يتم تقييم أداء الموظف مقابل بعض العوامل المحددة. يتم تحديد خمس درجات أو مقاييس لكل عامل ويتم تعريف كل درجة. تستخدم هذه الطريقة على نطاق واسع في تصنيف الجدارة وهي أيضًا الأقدم.
العوامل التي يتعين اختيارها هي من نوعين:
(1) خصائص الموظفين ، والمبادرة ، والقدرة على التعلم ، والاعتمادية ، وما إلى ذلك ، و
(2) مساهمات المستخدم ، جودة وكمية الإنتاج ، سجل السلامة ، إلخ.
على سبيل المثال ، قد تكون أربعة عوامل مختارة لتقييم الجدارة ؟؟ أ) جودة الانتاج. (ب) كمية المخرجات (ج) الاعتمادية (د) المواقف تجاه الزملاء والرؤساء.
يمكن بناء المقاييس أو الدرجات كما يلي:
جودة العمل ضعيف مقبول جيد جيد جدا ممتاز:
ﻋﺎدةً ﻣﺎ ﺗُﻌﺘﺒﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى ﻣﻌﺮوﺿﺔ ﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﺠﺪارة ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أرﺑﻊ ﻋﻨﺎوﻳﻦ أﻋﻼﻩ ، وهﻲ: اﻟﺘﻌﺎون ، واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ، واﻟﺼﺤﺔ ، واﻟﺤﻀﻮر ، وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻞ ، واﻟﻤﺒﺎدرة ، واﻟﺴﻼﻣﺔ ، وإﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ.
لكل عامل يمكننا تسمية خمس درجات كما هو موضح أعلاه. الجزء الحاسم من هذه الطريقة هو ، بالتالي ، تحديد العوامل ودرجاتها. يمكن إعطاء التعريفات التالية لهذه الدرجات:
ضعيف ، كسول ، غير مهتم بعمله.
عادل - يقوم بعمله دون أي اهتمام بعمله.
جيد - يقوم بعمله باهتمام.
خامسا جيد - حسن الموظف.
ممتاز - عامل صلب بشكل استثنائي.
يمكن الإشارة إلى أن هذه الطريقة تشبه "نظام النقاط" لتقييم الوظائف. يمكن أن يتم تقييم الموظف بوضع علامة أو علامات من 0 إلى 20 على سبيل المثال ، للحصول على علامات 0 ضعيفة و 20 علامة ممتازة.
4. مقارنة رجل إلى رجل:
هذه الطريقة تشبه طريقة مقارنة العامل لتقييم الوظيفة. في إطار هذه الطريقة ، يتم اختيار بعض الموظفين الرئيسيين لكل عامل (والذي قد يشمل المبادرة والقيادة والاعتمادية والسلامة وغيرها). وسيقارن الموظفون الآخرون مع هؤلاء الموظفين الرئيسيين من خلال النظر في عامل واحد في كل مرة.
هذه الطريقة لا تستخدم كثيرا في تقييم الأداء بسبب صعوبة اختيار الرجال الرئيسيين.
5. قائمة التحقق:
من أجل الحد من التحيز أو التحيز من المقيم ، يتم بالفعل تصنيف الجدارة بموجب هذه الطريقة من قبل إدارة الموارد البشرية. المشرف ببساطة تقارير. أداء الموظف بوضع "نعم" أو "لا" مقابل سلسلة من العبارات الوصفية. لا يدرك المعدل أهمية هذه الأسئلة ، لكنه يستطيع بالتأكيد التمييز بين الأسئلة الإيجابية والسلبية.
ما يلي هو عينة من كشوف قائمة الاختيار:
نعم فعلا | لا | ||
1. | يهتم اهتماما كبيرا في عمله | □ | □ |
2. | يمتلك معرفة جيدة بعمله | □ | □ |
3. | هو جيد في التخطيط | □ | □ |
4. | هو محترم من قبل زملائه العمال | □ | □ |
5. | يتطوع بأفكار جيدة | □ | □ |
6. | هو بشكل عام منتظم | □ | □ |
7. | يطيع الأوامر | □ | □ |
8. | انه دائما ينهي عمله في الوقت المناسب | □ | □ |
9. | وهو دائما متعاون مع زملائه | □ | □ |
10. | يحافظ على آلاته بشكل صحيح | □ | □ |
11. | إنه يرتكب أخطاء بشكل متكرر | □ | □ |
12. | يحاول التملص من المسؤولية | □ | □ |
توجد قوائم مراجعة مختلفة للأفراد الإداريين والإشرافيين. هذه الطريقة ليست بسيطة. العيب الرئيسي في طريقة قائمة الاختيار هو أنه من الصعب جدا تجميع وتحليل وموازنة عدد من العبارات التي تنطبق على صفات الموظف أو أوجه القصور.
6. الاختيار القسري الوصف:
عادة ما يحاول المقيمون تقييم الموظفين في فئة "المتوسط" لأنها لا تتطلب مزيدًا من التوضيح. وبموجب هذه الطريقة ، يُضطر المعدل إلى اختيار بيان من زوج من العبارات ، وإن كان كلاهما قابلاً للتطبيق أو غير قابل للتطبيق عليه.
قد يكون زوج من العبارات غير الملائمة كما يلي:
(أ) يقدم وعودا يعرف أنه لا يستطيع الوفاء بها.
(ب) يظهر لصالح بعض الموظفين.
يجب أن يختار واحدًا على الأقل على الرغم من أنه لا يمكن تطبيق أي منه على الموظف.
البيانات الإيجابية قد تكون كما يلي:
(أ) لديه تدفق مستمر للأفكار الجديدة.
(ب) يظهر الحكم الدقيق.
على الرغم من أن هذين التصريحين قد يكونان قابلين للتطبيق ، إلا أنه يجب على المقيم أن يختار بيانًا واحدًا فقط. وبالتالي ، يمكن القضاء على التحيز أو التحيز (تأثير الهالة) للمقيم من تصنيف الجدارة بموجب هذه الطريقة.
ومع ذلك ، لا يحظى هذا النظام بشعبية بسبب القيود التالية:
(أ) من الصعب للغاية الحفاظ على سرية القيم المرتبطة بمختلف البيانات.
(ب) عادة ما يعترض المقيم على هذه الطريقة لأنه يضطر إلى اتخاذ قرار لا يريد القيام به.
(ج) هذه الطريقة غير مرضية. كل من المراجعين والمعدلات يكرهون هذه الطريقة ،
7. اختيار الحوادث الحرجة:
يتم تسجيل سلوك أو سلوك الموظف أثناء الظروف الحرجة أو الحرجة من قبل المقيم. يتم تحليل هذه الحوادث الدقيقة بعناية ويتم تصنيف سلوك أو صفات الموظفين بعناية.
فيما يلي بعض الأمثلة على مثل هذه الحوادث:
1. أصبح مستاء أو عصبي عندما وقع الحادث في المصنع.
2. رفض الترقيات أو فرص التدريب.
3. اقترح تحسن في أساليب العمل.
4. لم تتعاون مع عماله.
5. قدم إجابة ممتازة لشكاوى النقابة.
6. أقنع زميله العامل بسحب شكواه.
8. طريقة التوزيع القسري:
عندما يكون هناك عدد كبير من الموظفين ، قد يُطلب من المقيم تقييم جميع الموظفين على النحو التالي:
ضعيف 10٪
متوسط 25 ٪
مقبول 35 ٪
جيد 20 ٪
ممتاز 10 ٪
عموماً ، لا يرغب المقيم في تقييم الموظفين على أنه فقير أو ممتاز لأنه في كلتا الحالتين ، عليه أن يعطي الأسباب لتبرير التقييم. ومن ثم فإن التصنيفات تتجمع عمومًا حول "متوسط !. بموجب هذه الطريقة ، يتم فرض المعدل على توزيع جميع الموظفين في فئات معينة كما هو موضح أعلاه.
مزايا تقييم الجدارة هي كما يلي:
(أ) يوفر أساس علمي للحكم على قيمة الموظفين. إنهم يحاولون تحسين أدائهم إذا لم يكن ذلك على مستوى رضى صاحب العمل.
(ب) توفر أساسًا لقرارات مثل الترقية أو خفض الرتبة أو النقل أو إنهاء الخدمة. يتم اختيار الأشخاص الأفضل للترقية. كما يتم الاحتفاظ بالتقييم المنهجي للموظفين كسجل دائم.
(ج) يساعد في التمييز بين العمال الكفؤ وغير الكفؤ. بهذه الطريقة ، فإنه يكشف عن عيوب في إجراء الاختيار. يمكن رصد الموظفين غير الأسوياء واتخاذ الإجراءات المناسبة ضدهم.
(د) يجوز منح العمال زيادة في الأجور إذا كان أداؤهم جيداً. إنه يساعد الإدارة في تجنب الأحكام الفورية ويستبدلها بالقرارات المخططة.
(هـ) يضع تقدير الجدارة الموضوعية الثقة بين الموظفين إذا كانت طرق التقييم منهجية ونزيهة. بين العمال ، يتم تطوير شعور المنافسة مما يؤدي إلى زيادة الإنتاج أو أداء أفضل.
(و) يساعد في خلق بيئة عمل ملائمة يتم فيها تحسين علاقات صاحب العمل. الحصول على دوافع المرؤوسين والعمل بجد للحصول على تصنيف مواتية.
(ز) كما أنه يساعد في تحفيز وتطوير الموظف لأنه يشير إلى ضعف الموظفين. يمكن التعرف على احتياجات التدريب للموظفين ويمكن رسم برامج التدريب وفقًا لذلك.
(ح) يؤدي التقييم المنهجي أيضا إلى تطوير مشرفين ومديرين تنفيذيين أفضل. على أساس تقرير تقييم الجدارة ، يمكن للإدارة العليا الحكم على قدرة المديرين التنفيذيين الذين يكتبون مثل هذه التقارير.
ومع ذلك ، قد لا يتم إجراء التقييم الرسمي للجدارة في حالة وجود قلق صغير لأن التصنيف غير الرسمي يمكن أن يوفر جميع المعلومات المطلوبة. في حالة القلق على نطاق واسع ، استفاد كل من صاحب العمل والموظف من تقييم أداء منهجي.
حدود تصنيف الجدارة:
1. تأثير هالو:
هناك ميل لتقييم الموظف على أساس عامل واحد فقط.
ومن المعروف أيضا باسم "مزج الميل". إذا وجدت المجزرة أن الرجل جيد في عامل واحد فإنه قد يصنفه جيدًا في جميع العوامل الأخرى.
2. الوضوح في المعايير:
قد تطبق كل مجموعة معاييره الخاصة مع النتيجة التي لا يمكن ببساطة مقارنة التقييمات النهائية بها. على سبيل المثال ، قد تعتقد المقيم أن التصنيف "المرضي" أفضل من "ممتاز".
3. اللانحية أو التقييد:
يعطي المقيمون المتشددون تقييمات عالية في حين أن التقييمات الصارمة تعطي درجات منخفضة دائمًا. وبالتالي ، هناك فرق كبير في التصنيفات بين اثنين من المراجعين. قد يشعر المشرف أن انخفاض الدرجات قد يعكس ضعفه في التعامل مع العمال.
4. الميل المركزي:
بشكل عام ، يقوم المقيمون بتقييم الموظفين من خلال الاحتفاظ بهم في الفئة المتوسطة على الرغم من أن البعض قد يتساقط في الأطراف القصوى للمقياس ، أي ممتاز أو ضعيف.
5. تأثير الوظائف ذات الأجور الأعلى:
عادة ما يكون هناك ميل لإعطاء درجة عالية من الشخص الذي يقوم بعمل عالي الأجر. تصنيف الجدارة لا علاقة له بقيمة العمل (وهو موضوع التقييم الوظيفي).
6. اختلاف التصورات:
حتى إذا حاول الشخص أن يكون أكثر عدالة في تقييم الأداء ، فإنه لا يستطيع القضاء على التحيز بسبب اختلاف المفاهيم. بعض العوامل اللاشعورية مثل العرق ، والطائفة ، والعقيدة ، وما إلى ذلك ، تقدير الجدارة. إذا قام أحد المديرين الأقل تأهيلاً بتقييم مرؤوسه المؤهل بشكل أفضل أو أكثر ، فقد لا يكون تقييم الجدارة عادلاً. يمكن إلغاء قيود تقييم الجدارة الموضحة أعلاه إلى حد ما عن طريق تثقيف وتدريب المهرّبين.
