الأساليب المستخدمة لقياس اتجاهات الموظف الفردى

بعض الطرق الرئيسية المستخدمة لقياس مواقف الفرد هي كما يلي:

العينة:

التغييرات في أساليب قياس الطلب ، أو الدرجة ، أو اتجاه الطلب من مجموعة ثابتة وموثوقة وصالحة. وبناء على ذلك ، يكرس علماء النفس وعلماء الاجتماع الآخرين الكثير من الوقت والاهتمام لتقنيات أخذ العينات وبناء الأدوات بحيث يمكن قياس المواقف بدقة. يجب تعميم نتائج أي قياس للمواقف أو مقارنتها مع مجموعة ذات خصائص معروفة.

التنبؤات ممكنة عندما تكون المجموعة المشمولة بالقياس نموذجية للسكان الذين تتم دراستهم. في الانتخابات الوطنية يجب أن تكون العينة ممثلة العدد الإجمالي للأشخاص الذين يصوتون بالفعل. بالنسبة لمنتج جديد ، يجب أن تشبه عينة المستخدمين المحتملين أولئك الذين سيستخدمون المنتج في نهاية المطاف. وقد تم تطوير تقنيات مختلفة لرسم عينة.

تصف كيش (1953) أخذ العينات العشوائي البسيط ، وأخذ العينات الاحتمالية ، وأخذ العينات من المنطقة ، وأخذ العينات الطبقية ، وأخذ العينات العنقودية ، وغيرها. وكما يمكن استنتاجه بسهولة ، فإن اختيار وحجم الموضوعات المدرجة في العينة مسألة تتعلق بالميزانية والوقت ، ولكن بعض الطرق المنهجية لاختيار العينة من كون السكان أمر إلزامي إذا كان للنتائج أن يكون لها أي موثوقية وصلاحية. .

عند رسم عينة عشوائية بسيطة ، فإن حجم السكان ، مثل عدد الموظفين ، معروف ويتم تعيين رقم لكل منهم. أولئك الذين تمت مقابلتهم سيكونون هم المجموعون الذين تم اختيارهم والذين تم رسم أرقامهم بالصدفة كما لو كانوا من القبعة. تقوم عينة الاحتمالية بتحديد المجيبين بناءً على معرفة العناصر المكونة للسكان ؛ وبعبارة أخرى ، إنه تحسين إحصائي للعينة العشوائية. يقوم اختيار عينة المنطقة باختيار المستجيبين لها من ، الحدود التي يتم تحديدها وتحديدها. في معظم الأحيان يتم تحديد المستجيبين في أخذ العينات من المنطقة مع الوحدات السكنية داخل المنطقة.

يقسم أخذ العينات الطبقية السكان إلى شرائح فرعية تسمى الطبقة. من كل طبقة يتم اختيار عينة. على سبيل المثال ، قد تتكون العينات الفرعية من مستخدمي المنتج في مقابل غير المستخدمين ، أو الذكور في سن المراهقة والنساء في سن المراهقة ، أو أي متغير تقريبًا في خصائص السكان الذين يأمل المرء في الحصول على بيانات تؤدي إلى حل المشكلة التي تم بحثها. يتطلب أخذ العينات العنقودية اختيار المستجيبين من مجموعات أو مناطق محددة. إن اختيار عينة من خمس مدن ، أو ثماني مجموعات ، أو ثلاث فئات من طلاب علم النفس العام ، أو أي جزء آخر محدد ومحدّد من السكان ، هو جوهر أخذ العينات العنقودية.

بغض النظر عن طريقة أخذ العينات والتحسينات الإحصائية المقدمة للحد من أخطاء أخذ العينات ، فإن القيمة النهائية للعينة التي يتم الحصول عليها تعتمد على جودة وسلامة الأشخاص الذين يجرون المقابلات. لا يمكن للمرء أن يأمل في الحصول على عينة مناسبة دون إيلاء اهتمام كبير للإحاطة الإعلامية ، والمراقبة ، والتدقيق في المقابلات الميدانية.

لسوء الحظ ، غالبًا ما يتم تجاهل هذه الحقيقة من قِبَل عدد قليل جدًا من المؤسسات البحثية المزعومة ، وعندما لا تحصل على خصائص العينة المطلوبة ، فإنها "تصحح" الاختلال عن طريق "الإسقاط" من داخل أجزاء من العينة الخاصة بها. إحصائيًا ، قد يكون هذا صحيحًا ، ولكنه منهجًا ضعيفًا وغير مُرضيًا منهجياً.

سيتم وصف وتوضيح ستة طرق لقياس المواقف ، كل منها بمزاياه وعيوبه. أيهما يجب استخدامه سيعتمد في كثير من الأحيان على الشخص أو المجموعة التي يستند إليها القرار. يمكن استخدام قياس الموقف من قبل صاحب عمل فردي أو اتحاد تجاري أو اتحاد أو مجموعة موظفين غير رسمية. قد ينتج الموظفون الراضين أو دعوة الإضراب أو توسيع المجموعة أو سلسلة من التغييرات في المصنع من الحقائق المكتشفة.

الطرق المراد وصفها هي:

(1) الانطباعية ،

(2) مقابلة موجّهة ،

(3) مقابلة غير موجهة ،

(4) استبيان ،

(5) مقياس الموقف ، و

(6) غير مباشر.

1. طريقة انطباعية:

الأسلوب الانطباعي غير إحصائي لأنه لا يؤدي إلى معرفة كمية. ويستند إلى مراقبة السلوك والمواقف. من وجهة نظر العلم ، هو الأقل من المرغوب فيه من الأساليب الستة ولكن لأنه هو الأسلوب الذي يقيس موقف الموقف ، فإنه الأكثر استخداما.

يمكن للعلم النفس الصناعي أن يتغاضى عنها فقط. من المعقول عند اعتباره تمهيدًا للطرق الأخرى أو عند إجراء مسح سريع جدًا. وتتفاوت صلاحية الطريقة الانطباعية من سيئ جدًا إلى جيد إلى حد ما ، ويعتمد ذلك إلى حد كبير على تدريب المراقب - سواء أكان بإمكانه البقاء محايدًا في الحالة التي يراها ، وما إذا كانت خلفيته ومعرفاته تمنع إمكانية التوصل إلى استنتاجات صحيحة ، ما إذا كانت النتائج مجبرة في اتجاه معين. وحيث أنه من الصعب معرفة من هو قديس أو خاطئ قبل أو بعد إعداد التقرير ، فإن هذه الطريقة لها نقاط خطورتها ويجب أخذها مع عدد قليل من حبيبات الملح على الأقل.

يجب الاعتراف بأن مصدر البيانات نفسه يمكن أن يكون ذاتيًا للغاية. يمكن لتحيزات المراسل ، ووجهات نظره ، ومواقفه السابقة تجاه تجارب مماثلة أن تحدد ما يُنظر إليه. علاوة على ذلك ، فإن قبول الشخص أو رفضه للإبلاغ عن الانطباع غالباً ما يحدد ما إذا كان الانطباع يعتبر حقيقة أم خيال.

غالبًا ما تقاس المدن الصناعية ومواقع المصانع وظروف العمل ومعنويات الموظفين بالطريقة الانطباعية. ويرد أدناه مثال توضيحي - وواحد يهدف إلى إظهار خصائصه الرئيسية المميزة. يتعلق الأمر انطباعات الكاتب واحد من هيرشي ، ولاية بنسلفانيا ، موقع شركة هيرشي الشوكولاته. يدعي المؤلف أن التقرير واقعي ؛ قد يدعي بعض القراء أنه من الخيال.

وقد أدت العديد من الزيارات إلى هيرشي صاحب البلاغ لاستنتاج أن هذا هو مكان حديقة أمريكا ، على الأقل فيما يتعلق بالمدن الصناعية. يبدو له أن الموظفين يعطون أكثر بكثير من مجرد فرصة للعمل من أجل كسب العيش ، لكسب المال. تحتوي هذه البلدة الصغيرة على فرصة أكبر للعيش والاستمتاع من أي مدينة أخرى ذات حجم مماثل - وفي كثير من الحالات أكبر بكثير.

على سبيل المثال ، هناك مبنى مجتمعي يضم المسرح المجتمعي ، ومسرح صغير ، وكلية للناشئين ، ومستشفى ، وصالة ألعاب رياضية ، وحمام سباحة ، وممرات للبولينج ، وغرف ألعاب ، وغرفة اجتماعية ، ومكتبة ، وغرفة طعام ، وكافتيريا ، ونادي. الغرف وصالات النوم المشتركة. في مكان آخر من المدينة توجد قاعة حفلات ، وحديقة ملاهي للتنزه وركوب الخيل ، وحمامات التراوت ، وحديقة حيوانات ، وحديقة ورود ، ومنازل وملاعب للأطفال ، وساحة رياضية ، واستاد في الهواء الطلق ، ومتجر متعدد الأقسام.

من المفهوم أن النظام المدرسي هو أكبر نظام مدمج في البلد ، ويشمل المدرسة الابتدائية ، والعليا ، والعليا العليا - مع الأقسام الأكاديمية والتجارية والمهنية - ومدرسة صناعية ، وكلية مبتدئة. لا توجد رسوم تعليمية لأي من هذه المدارس. إن الجانب الجانبي في النظام المدرسي هو البرنامج الذي يتم بموجبه إيواء 1000 طفل يتيم في المزارع المجاورة وتعليم الحرف وكذلك التعليم. في سن الثامنة عشرة يحصلون على عرض من الملابس لمدة عام و 100 دولار بالإضافة إلى ما قد وفروه من مخصصاتهم الأسبوعية.

هناك فندق فخم على قمة التل ونزل التي ، على الرغم من أقل بكثير الطنانة ، نظيفة ومحفوظة جيدا. يحصل الضيوف على بارات هيرشي مصغرة. كل شيء في المدينة ، من المصنع إلى مبنى المكاتب والمنازل ، نظيف للغاية. الناس تبدو سعيدة ومغذية جيدا ، والبيوت في حالة جيدة. يتم تسمية الشوارع بعد العناصر المختلفة المستخدمة في ألواح الشوكولاتة. الشيء الوحيد الذي لا يدعى هيرشي هو مكتب البريد.

لمقارنة هذه المدينة مع بعض المدن التعدين في نفس الدولة هو مثل الحصول على لمحة من الجنة وعكسها. إن انطباع المؤلف عن هيرشي ومصنعها وعمالها موات للغاية. ومع ذلك ، فمن العدل أن نقول إن العديد من الناس ، بما في ذلك علماء النفس المهنيون ، الذين لديهم نفس الفرص لمراقبة المدينة لا يتفقون مع هذا الرأي. بالنسبة لهم ، يشير الإعداد الكامل إلى وجود أبوية مفرطة ، ويشعرون أن الموظفين قد تم استبقاؤهم إلى أمن خاطئ وفقدوا بالتالي حماستهم وطموحهم وقيادتهم.

قد يتساءل القارئ عن إمكانية حدوث صراع صناعي في مثل هذه الشركة. الحقيقة هي أنه في عام 1937 كان هيرشي مسرحا لسفك الدماء. تكشف ملفات الصحف أنه في 18 مارس 1937 ، وقع هيرشي اتفاقية مع شركة United Chocolate Workers of America (CIO) التي تعترف بالنقابة بصفتها وكيل التفاوض الجماعي لأعضائها.

في الثاني من أبريل عام 1937 ، قام حوالي 500 عامل في هيرشي بإضراب عن العمل. احتلوا المصنع الرئيسي وأجبروا على إغلاق كامل للشركة. في 8 أبريل 1937 ، كتبت العناوين الرئيسية لصحيفة المدينة على الصفحة الأولى: "لقد قام المزارعون بإبعاد 500 من مهاجمي الاعتصام في معركة في مصنع هيرشي. العديد من الجرحى. أخيرا ، في 24 أبريل 1937 ، تم إجراء انتخابات تحت إشراف المجلس الوطني للعلاقات العمالية ، و 1542 رجلا صوتوا بلا نقابة بينما صوت 781 لصالح عمال الشوكولاته المتحدة.

اعتمادا على مواقف مسبقة ، يمكن استخلاص العديد من الاستنتاجات المختلفة من هذه السلسلة من الحلقات. قد يكون المرء أنه يدفع لمعاملة الموظفين بإنصاف ؛ قد يكون آخر أنه لا. بما أن المؤلفين لا يمتلكون أي موجز للتعمير - لأن كلاهما غير مضمون - ليس من الضروري استخلاص أي استنتاج باستثناء ملاحظة أن الأسلوب الانطباعي يحتاج إلى تعزيز. هناك حاجة إلى تقنيات أكثر صرامة وتقنية لقياس المواقف ، والطرق الخمسة الباقية توفرها. الأولين هما أنواع محددة من المقابلات المستخدمة في قياس المواقف. تختلف في التنظيم وفي نوع السؤال المطروح.

2. مقابلة موجهة:

الطريقة الثانية لقياس المواقف ، المقابلات الإرشادية ، هي محادثة هادفة يحاول فيها القائم بإجراء المقابلة الحصول على إجابات صادقة وكاملة على عدد محدد من الأسئلة. مثل جميع المقابلات ، لديها ميزة الاتصال وجها لوجه. يتم استخدام هذا النوع من المقابلات بشكل متكرر في الصناعة عند التفكير في المتقدم لوظيفة. بالإضافة إلى ذلك ، يجوز لصاحب العمل أو ممثله استخدامها في التعامل مع الشكاوى الجماعية للعمال. ومع ذلك ، لم يتم استخدامه في كثير من الأحيان في تحديد مواقف الموظفين.

في المقابلة الموجهة ، يجب على القائم بإجراء المقابلة الالتزام بقواعد معينة. يجب أن يحدّ من حديثه إلى الحدّ الأدنى ، وأن يطرح الأسئلة وأن يقول بضع كلمات هنا وهناك لإثارة إعجابه بالمقابلة مع أهمية ما يقوله. يجب ألا يجادل القائم بالمقابلة أو يقدم المشورة. يجب أن يمتلك مهارة معلقة من كلاهما.

لا ينبغي أن يعرب عن قناعاته الخاصة. يجب أن يكون متعاطفا ومشجعا ولكن لا يقدم أي اقتراحات. يجب أن يحاول القائم بإجراء المقابلة الإجابة على جميع أسئلته ، ويجب عليه أن يطرح على جميع أفراده نفس الأسئلة بنفس الطريقة. يجب أن تكون الأسئلة عادلة ؛ يجب أن يسمحوا بالإجابة ويجب ألا يكونوا قادرين. يجب ألا يكونوا محرجين. يجب الاحتفاظ بسجل عادل وكامل للمقابلة. عادة ما يكون أفضل وقت لجعل هذا السجل مباشرة بعد المقابلة.

يجب تحذير القارئ بشأن إجراء المقابلات. إنه صعب ، أصعب بكثير من المشتبه فيهم. المزالق كثيرة. في أيدي عديمي الخبرة ، من المرجح أن تتحول المقابلة إلى حديث غير مباشر ، أو سلسلة متحيزة من الأسئلة ، أو

المقابلة الموجهة هي طريقة مكلفة نسبيا لتحديد موقف الموظف. ما لم يجرها شخص متمرس ، فمن المرجح أن تكون النتائج غير دقيقة مثل تلك التي تم الحصول عليها بالطريقة الانطباعية. يتطلب إجراء مسح لـ 100 موظف عادةً من مائة إلى مائتي ساعة. يشمل هذا الوقت التخطيط والإعداد والمقابلات وتحليل البيانات وكتابة التقرير. في حين أنه ليس من الضروري أن ندفع قيمة الخدمات التي يقدمها علم النفس الصناعي ، فإن الجدول السائد المدفوع للمستشارين يختلف ، ويمكن أن تكلف هذه الدراسة ما بين 2000 دولار و 4000 دولار. هذه التكلفة تردع الكثير من أصحاب العمل وتشجعهم على استخدام الأسلوب الانطباعي.

المقابلة الموجهة هي ذات قيمة طالما أنها تعطي معلومات عن الإحباط المحدد للموظفين. إنه يوضح ما حدث في المخطط الجميل للتنظيم والاتصالات.

توضح دراسة أعدها ستاينر وريتش وبريتن (1941) مقابلة موجهة مع نوع الإجابة "المغلقة". في مقابلة كهذه ، يُسأل المستفتى عن سلسلة من الأسئلة المحددة ومن المتوقع أن يجيب بإحدى الإجابات التي يتم تقديمها. في أبسط أشكالها وأكثرها تنظيماً ، فإن النوع المغلق للإجابة هو إما "نعم" أو "لا". وتمت مقابلة مجموعة من 159 عاملًا من الأدوات الآلية في منازلهم.

وتمت قراءة أربع وثلاثين سؤالًا مختصرًا ، وتم تسجيل الإجابات على مقياس مكون من خمس نقاط من "نعم إلى تأكيد مؤكد". كانت كل مقابلة قصيرة ولم تستغرق سوى ثمانية دقائق. تم استخدام نظام النقاط الرقمي الذي تم تعيين كل إجابة عليه من 1 إلى 5. وبما أن 19 سؤالًا ، وفقًا للمؤلفين ، كانت مرتبطة بالرضا الوظيفي ، فقد كان من الممكن الحصول على مجموع درجات لهذا الموقف. الرضاء التام من شأنه أن يسفر عن 19 درجة وعدم استيفاء كامل بدرجة 95. في هذه الدراسة كان المدى من 27 إلى 67 ، بمتوسط ​​43.5 يشير إلى أن متوسط ​​العامل m هذه المجموعة كان "راض" (سيكون الحياد 57) .

ﺛﻢ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ واﻟﺮﺿﻰ اﻟﺸﺪﻳﺪون ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻴّﺰ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﺑﻴﻦ هﺎﺗﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ. تم ذكر بعض الأسئلة المستخدمة في المقابلة في الجدول 9.1 ، مع النسبة المئوية للعمال الراضين والنسب الحرجة (CR ، أهمية الفرق بين المجموعات الراضين والمرضى غير المعرفين في الدراسة ؛ CR 3 أو أكثر يشير إلى فرق ذو دلالة إحصائية). الهدف الرئيسي في تقديم هذا الجدول هو توضيح نوع السؤال المطروح في مقابلة موجّهة حول الرضا الوظيفي. يجب اعتبار النتائج ذات أهمية ثانوية. (يتم ترتيب الأسئلة حسب قيمة النسبة الحرجة وليس حسب الطلب المطلوب).

ويبين الجدول أنه على الرغم من أن نسبة صغيرة من العمال كانت راضية عن رواتبهم ، إلا أن هذه المسألة تميزت إلى أقصى حد مع العمال الراضين عن الرضى عنهم. يمكن فحص كل سؤال م الجدول 9.1 من حيث الطريقة التي من المحتمل أن يجيب بها السكان بالكامل ، وبالتالي يمكن بناء قائمة من الرضا وعدم الرضا. كما يمكن تحليلها من حيث الطريقة التي يختلف بها العمال غير الراضين عن العمال الراضين. على سبيل المثال ، يميز "الدفع" "بالإعجاب بنوع العمل" و "علاقة التمتع بالعمل ونشاط وقت الفراغ" بنجاح بين المجموعتين. ومع ذلك ، فإن "الصداقة مع الرجال" ، و "يتدخل المدير" ، و "أوامر الرؤساء لا توافق" هي عناصر لا تميز بين المجموعتين بنجاح.

مثال آخر على تقنية المقابلات الموجهة هو عمل Kornhauser (1952). بينما كان مهتمًا بشكل عام بمواقف سكان ديترويت تجاه ديترويت ، هناك نقطتان على الأقل في الدراسة لديهما إشارة خاصة هنا.

قام ما مجموعه 324 عاملاً بتقييم رضاهم الوظيفي على النحو التالي:

راض جدا - 62

راض إلى حد ما - 35

بدلا مستاء - 2

مستاء جدا - 1

ردا على استفسار "ما الذي يعجبك في عملك؟ "ما الذي يعجبك في ذلك؟"

الاقتباس من الدراسة هو الأكثر إثارة للاهتمام في ضوء تداعياته:

"ليس أقل إثارة هو اكتشاف ذات الصلة. في حين ذكر 68٪ من العمال المهرة و 51٪ من عمال المصانع غير المهرة "المصلحة المتأصلة ، طبيعة العمل وما شابه ذلك كأسباب لإشباع وظائفهم ، 38٪ فقط من العمال المهرة و 27٪ من العمال غير المهرة خارج المصانع يشيرون إلى الأسباب. هذا يميل إلى دحض فكرة أن وظائف مصنع السيارات هي على وجه الخصوص الروبوت مثل ، مميتة أو خالية من الفائدة. في الوقت نفسه ، ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن عمال المصانع يتحدثون أقل بكثير من العمال غير المصنعين للحرية ، والمسؤولية الشخصية وفرص التقدم كمصدر للرضا الوظيفي. علاوة على ذلك ، هناك إشارات قليلة إلى فرص التقدم بين جميع المجموعات المهنية.

مالك الحزين ، الذي يعمل في هذا المجال نفسه ، قد اقترح قائمة جرد لرضا الوظائف I5 (1954). طبيعة الأسئلة تسمح إما نوع من الاختيار من متعدد الخيارات على مقياس من خمس نقاط أو درجة كبيرة من اللفظية. عن طريق التوضيح يتم تقديم مخزونه (هيرون ، 1954). إنه نموذج جيد.

1. ما هو شعورك منذ وصولك إلى هنا لأول مرة؟

2. كمكان للعمل ، كيف يقارن النقل مع الأماكن الأخرى في هذا المجال (أو حيث كنت تعيش من قبل)؟

3. كم تعطيك وظيفتك فرصة للقيام بالأشياء التي أنت الأفضل بها؟

4. ما هي درجة الحرارة التي تشعر بها عادة في نهاية اليوم؟

5. لا تحتسب جميع الأشياء الأخرى التي تجعل عملك جيدًا أو سيئًا ، كيف تحب نوع العمل الذي تقوم به؟

6. كيف يعتقد زملاؤك أن هذه الوظيفة تقارن مع معظم الوظائف الأخرى؟

7. ما مدى ملاءمة الساعات في هذا العمل؟

8. كيف تجد إدارة النقل كصاحب عمل؟

.9 آﻴﻒ ﻳﻘﺪم ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻚ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﺸًﺎ ﻻﺋﻖ؟

10. ما مدى إثارة هذا العمل؟

11. ما رأيكم في السرعة التي يجب على الحارس العمل بها خلال ساعات الذروة؟

12. ما مدى جودة إدارة النقل؟

13. كيف تحب وظيفتك؟

14. كيف تشعر حيال آفاق التقدم في قسم النقل؟

15. ما مدى رضاك ​​عن وظيفتك؟

3. مقابلة غير موجهة (غير التوجيهي):

الطريقة الثالثة لتحديد موقف الموظف هي المقابلة غير الموجهة أو المقابلة غير المباشرة. على الرغم من وجود اختلافات بين المصطلحين ، لأغراض علم النفس الصناعي يمكن اعتبارها متشابهة.

تتميز المقابلة غير الموجهة بالطبيعة الحرة للمناقشة وحقيقة أن الشخص الذي تمت مقابلته هو الذي يحدد حدوده بالفعل. لا توجد أسئلة محددة يجب أن يسألها المحاور. شغله الرئيسي هو التحقيق وتحديد المحتوى العاطفي للمقابلة. كارل روجرز هو أحد القادة في الترويج لهذا النوع من المقابلات كشكل من أشكال العلاج النفسي ؛ سيستفيد القارئ بشكل كبير من خلال قراءة كتابه "الاستشارة والعلاج النفسي" (روجرز ، 1942). كانت مجموعة هوثورن مسؤولة عن العديد من التطورات في تطبيق هذه التقنية على الصناعة. واحدة من مساهماتهم هي سلسلة من قواعد التوجيه والسلوك.

قواعد الاتجاه هي كما يلي:

1. يجب على القائم بإجراء المقابلة أن يعامل ما يقال في مقابلة كبند في سياق ما.

ا. يجب على القائم بإجراء المقابلة عدم إيلاء اهتمام خاص بالمحتوى الواضح للمحادثة.

ب. لا ينبغي على القائم بإجراء المقابلة أن يعامل كل ما يقال على أنه حقيقة أو خطأ.

ج. لا ينبغي على القائم بإجراء المقابلة أن يعامل كل شيء يقال أنه على نفس المستوى النفسي.

2. يجب أن يستمع المحقق ليس فقط إلى ما يريد الشخص قوله ، ولكن أيضا لما لا يريد أن يقوله أو لا يستطيع أن يقوله بدون مساعدة.

3. يجب على القائم بإجراء المقابلة أن يعالج السياقات العقلية الموصوفة في القاعدة السابقة كمؤشرات ويسعى من خلالها إلى الإشارة الشخصية التي يتم الكشف عنها.

4. يجب على القائم بإجراء المقابلة الاحتفاظ بالإشارة الشخصية في سياقه الاجتماعي.

ا. يجب أن يتذكر القائم بإجراء المقابلة أن المقابلة هي في حد ذاتها وضع اجتماعي ، وبالتالي فإن العلاقة الاجتماعية القائمة بين الشخص الذي يجري المقابلة والمقابلة هي في جزء منها تحديد ما يقال. يجب على القائم بإجراء المقابلة أن يتأكد من أن مشاعر المتحدث لا تتصرف بمفرده.

قواعد السلوك هي:

1. يجب أن يستمع القائم بالمقابلة إلى المتحدث في مريض وبطريقة ودية ، ولكن بذكاء.

2. لا يجب على القائم بإجراء المقابلة عرض أي نوع من السلطة.

3. لا ينبغي على القائم بإجراء المقابلة تقديم المشورة أو التحذير الأخلاقي.

4. لا ينبغي للقائم بإجراء المقابلة المجادلة مع المتحدث.

5. يجب على المحاور التحدث أو طرح الأسئلة بشروط معينة فقط:

ا. لمساعدة الشخص على الكلام

ب. لتخفيف أي مخاوف من جانب المتكلم والتي قد تؤثر على علاقته بالمقابلة

ج. الثناء على الشخص الذي تمت مقابلته "للإبلاغ عن أفكاره ومشاعره بدقة

د. تحريك المناقشة لبعض المواضيع التي تم إغفالها أو إهمالها

ه. لمناقشة الافتراضات الضمنية ، إذا كان هذا مستحسناً

لا يتم الاستشهاد بهذه القواعد لأنها إما تفسر نفسها أو فوق المناقشة ، ولكن لأنها تعطي فكرة عن السلوك العام للمقابلة. وتظهر مقتطفات من المقابلتين الطبيعة المتنوعة للمناقشة والمبادئ الأساسية المعنية.

موظف:

سارت الأمور على ما يرام لفترة طويلة ، على الرغم من أنني كنت في بعض الأحيان محبطًا بعض الشيء ، لأنه خلال الفترة التي تم فيها تسريحني لمدة ثلاثة أو أربعة أشهر وكان هناك عدد كبير من التغييرات في المشرفين. وعندما عدت للعمل في قسم ______ ، فوجئت كثيراً.

المذيع: كيف هذا؟

موظف:

يبدو أنه كان قدري أن أعمل من أجل رجل كان مشرفي ثلاث مرات في وظائف خارجية. كنا دائما نلتقي معا ، ولكن يبدو أن هناك حالة من الغموض الذي نمت بيننا - لماذا ، لا أعرف - لكنني قمت بعملي ولم أقل شيئا. لم يكن موقفه تجاهي أفضل ، وكان هناك الكثير من الوقت كان لدي سبب معقول لتقديم الشكوى ، ولكني ظللت كذلك.

المذيع: هل هذا صحيح؟

موظف:

نعم ، استخدم بعض العبارات المسيئة للغاية في بعض الأحيان. . . . في العام الماضي ، تعرضت لضربة قوية. أخذتني فتاة عمرها سبعة عشر عاما بعيدا عني. كانت مريضة لا أسبوع. ماتت من التهاب السحايا في العمود الفقري.

المذيع: هذا سيء للغاية.

موظف:

نعم ، لقد كانت شابة رائعة. لكانت قد تخرجت من المدرسة الثانوية في فبراير. تسبب موت ابنتي في أن تتعرض زوجتي لانهيار عصبي عام بعد أسبوع من دفن فتاتي. كان ذلك يعني أنني اضطررت لإرسالها إلى المستشفى على الفور. في أثناء علاجها في المستشفى ، نصحني الأطباء أنه بالإضافة إلى حالتها العصبية كانت في حالة حساسة للغاية. أنا بالكاد أصدق ذلك ، ولكن في وقت لاحق كنت مقتنعا. حسنًا ، كانت زوجتي في المستشفى لنحو تسعة أسابيع ثم عدت إلى المنزل.

بعد حوالي سبعة أشهر ونصف من ذلك كنت أب التوائم ، فتاة وفتى ، وولادة التوائم ، مع حالة زوجتي العصبية ، تركتها في حالة سيئة للغاية. هي - عادت إلى المنزل من المستشفى بعد ثلاثة أسابيع من ولادة التوأم. لم تكن قادرة على المشي. في الواقع ، كانت غير صالحة تقريبًا.

بعد أسبوع أو أسبوعين ، في حين ذهبت طفلي الآخر البالغ من العمر خمسة عشر عامًا إلى المتجر ولم يكن هناك أي شخص آخر حولها ، حاولت زوجتي محاولة المشي ، وبهذا كانت ضعيفة جدًا لدرجة أنها سقطت وأطاحت بأحد رضفتها مكان وجرح نفسها داخليا. اضطررت إلى إعادتها إلى المستشفى. كانت هناك من ثلاثة إلى خمسة أسابيع ، كما أعتقد ، وهي الآن غير صالحة عمليا.

لقد نصحني الأطباء بأن أكثر ما تحتاج إليه هو الراحة والهدوء ، وأنا أوفر كل قرش ، حتى أتمكن من إرسالها إلى مصحة.

سيد (الباحث) ، ألا تتعب من الاستماع إلي؟

المقابلة:

لا ، في الحقيقة لست كذلك. استمر للأمام. أنا مهتم جدا.

موظف:

حسنًا ، طوال الوقت الذي واجهت فيه هذه المشكلة ، عاملني المشرف ، الذي عملت معه لمدة اثني عشر عامًا ، مثل الكلب.

مقتطفات من مقابلة أخرى هي كما يلي:

المقابلة:

أنت تشعر أن هناك القليل من السياسة لعبت ، هل هذا؟

موظف:

القليل؟ حسنًا ، أعتقد أن هناك الكثير منها ، إذا كنت تسألني. هذه الأشياء الصداقة ، والخروج مع رئيسه ، يقطع شوطا طويلا هنا. أعمى يمكن أن يرى ذلك.

المقابلة:

هل تشعر أن الخروج مع رئيسه يعطي الشخص سحباً؟

موظف:

السحب؟ قل ، هو يجلس على قمة العالم. لا يحدث أي فرق فيما إذا كان يعرف أي شيء أم لا. يتم وضعه في وظيفة ومن المؤكد أنه سيبقى هناك طالما بقي صديقه رئيس قسم. عادة ما يكون لدى الرجل وقت كاف للحصول على الخبرة ، وفي الوقت الذي يقوم فيه رئيس القسم بتدريبه ، فقد طور نفسه على نحو جيد بما فيه الكفاية بحيث أنه في الوقت الذي يتم فيه نقل صديقه ، فإنه على دراية بالوظيفة.

المقابلة:

لقد ذكرت أنك كنت مشرفًا مرة واحدة. ما السعة التي كنت فيها؟

موظف:

كنت رئيس قسم في قسم X في وقت واحد. أنا في وقت لاحق قدمت رئيس قسم المسؤول عن قسم Y.

المقابلة:

هل تم إعطاؤك أي سبب لتخليتك عن العمل الإشرافي؟

موظف:

لا ، لم يخبروني أبداً بشيء. أخرجوني وجعلني أحب ذلك. هذا ما يجعلني أشعر بالجنون. يفعلون هذه الأشياء اللعينة ولا يعطون أي زميل أي تفسير. يضعون أي شيء يشعرون به أسفل سجل الموظفين هذا ويذهب إلى الطابق العلوي ولا يعرف الموظف ما هو في ذلك السجل. لا أرى كيف يمكنهم فعل ذلك. إذا وضعوا أي شيء على السجل ، لا أرى سبب عدم السماح للموظف برؤيته.

أﻋﺗﻘد أﻧﮭم إذا ﻋرﺿوا ھذه اﻷﻣور ﻋﻟﯽ اﻟﻣوظﻔﯾن ، ﻓﺳﯾﮐون ﻟدى اﻟﻣوظف ﻓرﺻﺔ ﻟﺗﺻﺣﯾﺢ ھذه اﻷﺧطﺎء إذا ﮐﺎن ﯾﻌرف ﻓﻘط ﻣﺎ ھو. عندما يحين الوقت ، لا تحصل على زيادة ولن تعطيك أي سبب.

هم فقط يخبرونك بأنّك أكلت شغل جيد ، لإبقائه ، هم آسفون جدا لكن هم ما عندهم ما يكفي للتجوّل. بالطبع ، هذا ممكن جداً ، بحيث لا يستطيع الجميع الحصول على زيادة في كل مرة ، لكنني أعتقد أنهم يجب أن يرتبوه بحيث يحصل بعضهم على وقت وآخر مرة أخرى. كما يخبرونك بأنك لست تحت الحد المسموح به للعمل ، لكنهم لا يعطونك المزيد من المال. لا أستطيع معرفة ذلك.

إذا كان زميله يحصل على حوالي 50 دولارا في الأسبوع ، فهو في طريق مسدود. لقد مرت سنتان ونصف الآن منذ أن حصلت على زيادة. أنا أعمل بضمير حي كما فعلت. أنا أعيش دائما على أمل أن في المرة القادمة سأحصل على زيادة. عندما يكون الزميل متزوجًا ولديه عائلة ، هناك دائمًا أماكن معينة لأموالك كل أسبوع؟

أكبر ميزة في هذا النوع من المقابلات هي أنه عندما يتم إجراء المقابلة بشكل صحيح ، يكون القائم بإجراء المقابلة على يقين تام من الوصول إلى ما هو على عقل العامل ، وبالتالي يمكنه فهم مواقف الموظفين. من عيوبها أنه من الصعب تلخيصها وتتطلب دراسة شاقة. كما أنها تستغرق وقتًا طويلاً وتكلف الكثير ، وتطرح أحيانًا مشكلات تعتقد معظم الجهات الصناعية أنها خارج مقاطعتها.

4. استبيان:

الطريقة الرابعة ، الاستبيان ، تفسح المجال لتقنيات الإنتاج الشامل لتحديد مواقف الموظفين. في بعض النواحي هناك تشابه أكثر من الفرق بين هذه الطريقة والمقابلة الموجّهة. على سبيل المثال ، قد تكون الدراسة التي أجراها ستانغر ، ريتش ، وبريتن (1941) دراسة استبيان. وحقيقة أنه تم الإبلاغ عن ثماني دقائق لأن طول المقابلة يعني أنها تسير بخطى سريعة للغاية.

ومع ذلك ، قد يكون هؤلاء المؤلفين يفضلون استجواب العمال في منازلهم لأنهم شعروا بأنهم سيحصلون على إجابات أكثر صدقًا. ومن المحتمل أيضًا أنهم يريدون عمالًا من مصانع مختلفة ، أو كانوا يخشون ألا يحصلوا على إذن لإجراء مسحهم في المصنع.

على أي حال ، كان بإمكانهم توزيع هذه الاستبيانات في وقت واحد إذا كان بإمكانهم الحصول على هذه الموضوعات معًا. من ناحية أخرى ، توفر المقابلة عادة فرصة للمقابلة لمراقبة مشاعر الشخص وطريقة الإجابة على الأسئلة.

على الرغم من أن هاتين الطريقتين متداخلتان ، فإن الاستبيان أكثر اقتصادا لأنه يمكن لشخص واحد أن يديره لمجموعة كبيرة في وقت واحد. تتميز هذه الطريقة أيضًا بميزة القضاء على أي تأثير قد تحدثه المقابلة على المستجيب وعدم الحاجة إلى اكتساب خبرة أو تدريب كبير من جانب المحاور كما تفعل الطرق الأخرى. وله عيوب في ضمان عدم توفر معلومات أكثر من تلك التي توفرها الإجابات على الأسئلة المحددة وعدم وجود عفو تلقائي للمقابلة غير الموجهة.

يتجلى استخدام أسلوب الاستبيان في تحديد موقف الموظف في دراسة كولستاد (1938). قام كولستاد ببناء استبيان تم تصميمه لقياس مواقف بعض الموظفين في متجر متعدد الأقسام نحو عناصر محددة ومعنويات الوظيفة العامة.

يعرّف الروح المعنوية بإدراج المواقف أو المعتقدات العشرة التالية التي تم التعبير عنها من قبل الموظفين ذوي الروح المعنوية العالية:

1. يشعر بالتأكد من شغل منصبه طالما أنه يقوم بعمل جيد

2. وقد شعرت في كل شيء أنه مستعد جزء من المنظمة

3. يشعر أن الإدارة تفعل الكثير مما هو متوقع للحفاظ على علاقات عمل جيدة بينه وبين الأشخاص الذين يعمل معهم

4. يشعر أن إدارة هذا المتجر أكثر اهتماما برفاهية الناس في وظائف مثله مثل من المتاجر الأخرى في المدينة

5. لم يكن أبدا غير راض عن وظيفته أو إذا كان لديه ، وكان هذا الاستياء بالكاد من أي وقت مضى خطأ المتجر

6. يعتقد أن هذا المتجر يعامل موظفيه بشكل أفضل من المتاجر الأخرى في المدينة

7-يشعر بأن الإدارة دائماً عادلة مع الموظفين في وظائف مثل بلده

8. يشعر بأن رؤسائه الفوريين عادلين دائماً في معاملتهم له

9. يمكن دائما معرفة ما إذا كان عمله يتحسن أم لا

10. لا يعرف أي متجر آخر في المدينة يفضل فيه العمل في نفس الوظيفة بنفس الراتب

تم استخدام عشرة أسئلة متعددة الخيارات لتغطية هذه المواضيع. كان لكل سؤال خمس إجابات. الموضوع فحص واحد فقط.

كان هناك سؤال تمثيلي:

ما مدى قيام الإدارة بعمل علاقات عمل جيدة بينك وبين الأشخاص الذين تعمل معهم؟

( ) أقل قدر ممكن

() يتوقع أقل بكثير من واحد

() بقدر ما يتوقع المرء

() أكثر من ما يمكن توقعه

() أكبر بكثير مما يمكن توقعه

تم تسجيل الاستبيان ، الدرجات الممكنة تتراوح من 48 إلى 48. العناصر المحددة التي وجد أنها الأكثر ارتباطا بالمعنويات (كما حددها كولستاد) كانت:

1. تعزيز أفضل الأشخاص المؤهلين

2. المساعدة المتاحة للحصول على النتائج المتوقعة

3. التشجيع على تقديم أفكار واقتراحات جديدة

4. جلسة استماع عادلة - صفقة مربعة للمظالم

5. زيادة الأجور عندما تستحق

6. دعوة لتقديم اقتراحات عند وضع الخطط

7. حرية الحصول على المشورة عند حدوث مشاكل

8. أسباب تعطى عند إجراء التغييرات في العمل

9. معلومات حول الخطط والنتائج

10. لا يوجد نظام متناقض أو متعارض؟

تستند نتائج هذه الدراسة ، المبينة في الجدول 9.3 ، إلى 740 موظفًا غير مبيع و 660 موظفًا. يتم تقديم الجدول ليس من أجل إظهار طبيعة المعنويات ، ولكن لتوضيح كيف يؤدي تسجيل الاستبيان إلى نتائج كمية. تشير هذه البيانات إلى أن معنويات الموظفين الذين يبيعون أعلى من تلك التي لدى الموظفين الذين لا يبيعونها. لا تجد كولستاد فروق ذات دلالة إحصائية بين درجات الرجال والنساء ، والزواج والعازبين ، أو النساء المتزوجات وغير المتزوجات.

يقوم بالإبلاغ عن فروق ذات دلالة إحصائية في الدرجات بناء على طول مدة الخدمة. وعليه ، كانت للمجموعة التي كانت تستخدم من سنة إلى خمس سنوات معنويات أقل من تلك التي لدى الموظفين المؤقتين أو العاملين على مدى خمس سنوات.

منذ النقطة الرئيسية في هذه المقالة هو شرح مبادئ قياس المواقف ، قاصر ، يمكن التعليق حول الجدول في المقالة الأصلية. انها غير مكتملة. يواجه Kolstad مشكلة في الإبلاغ عن المعدلات والانحرافات المعيارية لعشرين مجموعة ، لكنه لا يشير إلى العدد في المجموعات الفرعية. انه مجرد تقارير العدد الإجمالي للموظفين في مجموعات البيع وغير البيع. ونتيجة لذلك ، من المستحيل التحقق من موثوقية الاختلافات المبلغ عنها أو لحساب الآخرين. الفشل في الإشارة إلى عدد الأشخاص في المجموعة هو خطأ جسيم في التقنية الإحصائية.

كولستاد أيضا تقارير عن البنود التي تم التحقيق فيها. وتساءل الموظفون عن 54 مادة محددة تتعلق بفخر المتجر ، والعلاقات مع الرؤساء ، والترقية ، والأجور ، والعوامل التي تؤثر على نتائج الموظف أثناء العمل.

العناصر الأربعة التي وجدها على صلة وثيقة بالمعنويات بين موظفي البيع هي:

(1) تعزيز أفضل الأشخاص المؤهلين ،

(2) التشجيع على تقديم أفكار واقتراحات جديدة ،

(3) فهم صعوبات العمل من قبل الرؤساء ، و

(4) مساعدة متاحة للحصول على النتائج المتوقعة.

البنود الأربعة للموظفين غير مبيعين كانت:

(1) مساعدة متاحة للحصول على النتائج المتوقعة

(2) التشجيع على تقديم أفكار واقتراحات جديدة ،

(3) جلسة استماع عادلة - صفقة مربعة للمظالم ، و

(4) تعزيز أفضل الأشخاص المؤهلين.

وقد اقترح كير أسلوب استبيان جديد (1948). لا يضمن هذا النظام عدم الكشف عن الهوية فحسب ، بل يجعل من غير الضروري أيضًا القيام بأي كتابة أو وضع علامات على الردود. يحتوي "اقتراع التمزق للصناعة" على أحد الأسئلة المناسبة. يقدم كل سؤال خمس إجابات ، وكل ما يفعله الشخص في الرد هو تمزيق السهم المناسب في نهاية الإجابة.

قارن ويتز ونكولس أسلوب السؤال المباشر وغير المباشر كما استخدم في الاستبيان (1953). وكمثال على النهج غير المباشر ، تم استخدام السؤال التالي: "ما نسبة العاملين في شركتك الذين يعتقدون أن التدريب الذي تلقوه جيد؟" 0 ، 10 ، 20 ، 30 ، 40 ، 50 ، 60 ، 70 ، 80 ، 90 ، 100 بالمائة. ”وكمثال على النهج المباشر ، تم استخدام السؤال التالي:" التدريب الذي تلقيته في وظيفتي الحالية كان ضعيفًا ؛ _____ كاف؛ ___ ممتاز."

وجد الباحثون أن العناصر المباشرة وغير المباشرة ترتبط ببعضها البعض. ووجد الباحثون أن كليهما يمكن ، إلى حد ما ، التنبؤ بالمعيار الذي استخدموه ، أي البقاء أو استمرار التوظيف. وجدوا أيضا أن العناصر المباشرة ، بشكل عام ، قاموا بعمل أفضل قليلا للتنبؤ بالبقاء ، ولذلك لا يرون فائدة في استخدام السؤال غير المباشر.

بالطبع سيستمر الجدل المنهجي حول استخدام العناصر المباشرة وغير المباشرة كنظام لجمع البيانات. تشير مراجعة جميع المؤلفات في هذا الصدد إلى أن هناك ما يكفي من الأدلة لصالح أحدهما لصالح الآخر. يبدو أن انحياز الباحث يدخل في الموقف. وسيستمر استخدامهما ؛ ينبغي النظر بعناية إلى مزايا وعيوب كل منها فيما يتعلق بالحالة الخاصة.

موازين الموقف:

الطريقة الخامسة وأفضل طريقة لقياس مواقف الموظفين بشكل رسمي هي من خلال استخدام جداول المواقف. كما يوحي الاسم ، مقياس الاتجاهات هو نوع من "المقياس النفسي" الذي يمكن استخدامه لقياس المواقف بطريقة كمية.

هناك عدد من التقنيات المختلفة المتاحة لبناء موازين جيدة. أيضا ، يمكن تصنيف جداول المواقف نفسها في فئات مختلفة ، اعتمادًا على أساسها المنطقي.

التصنيف التالي مفيد:

1. آلات التقييم-مقياس

2. أدوات ذات نطاق مقنن

ا. ترتيب الترتيب القياس

ب. تقارن المقارنة المقرن

ج. تكافؤ الفروق في الظهور

د. الفواصل الزمنية المتتالية التحجيم

3. مجموعة أدوات معيار

ا. مقياس ليكرت

ب. مقياس اختيار الخطأ

4. طرق أخرى

ا. مقياس جوتمان

ب. مقياس أوسجوود الدلالي

الفحص المفصل لهذه الأنواع المختلفة من المقاييس غير ممكن هنا. ومع ذلك ، فإن مناقشة وجيزة لكل منها ستكون مفيدة.

أدوات التقييم-مقياس:

سميت بشكل مناسب ، هذه هي المقاييس البسيطة التي تعطى لشخص لاستخدام لتقييم نفسه على بعد موقف معين. لتوضيح ذلك ، لنفترض أنك ترغب في قياس مواقف العمال تجاه برنامج تقاعدهم. إحدى الطرق للقيام بذلك هي تقديم كل عامل بمقياس كما هو موضح أدناه.

التصنيف الناتج هو تقدير عالمي واحد لمدى ملائمة العامل بالنسبة إلى كائن الموقف المعين (في هذه الحالة كان هدف الموقف هو برنامج التقاعد). بعض المزايا الرئيسية لهذه الطريقة في الحصول على موقف الشخص هي بساطته وسهولة استخدامه. من عيوبها الرئيسية هي السهولة التي يمكن أن تكون مزيفة (يمكن للشخص بسهولة تزييف موقفه إذا ما رغب في ذلك) وافتقاره إلى الخصوصية (إنه يعطي فقط تقييماً عالمياً للموقف دون إعطاء أي معلومات أكثر تفصيلاً).

أدوات ذات نطاق مقنن:

الأساس المنطقي لهذا الإجراء قياس الموقف هو بسيط جدا أيضا.

في تسلسل ، فإنه يذهب شيء من هذا القبيل:

1. يتم الحصول على عدد كبير من البيانات حول كائن الموقف.

إذا كنا نرغب في قياس المواقف تجاه برنامج التقاعد ، فقد تبدو البيانات كما يلي:

(أ) "برنامجنا للتقاعد ممتاز في معظم النواحي".

(ب) "برنامجنا للتقاعد صعب على أشخاص معينين" ، أو

(ج) "من الصعب فهم برنامج التقاعد الخاص بنا". يمكن جمع هذه البيانات من أي عدد من المصادر ، مثل الموظفين أنفسهم أو من جلسات المناقشة العامة بين الموظفين.

2. يتم تحجيم كل عنصر من أجل "favourableness". الخطوة الثانية هي الحصول على قيمة المقياس لكل عبارة تعبر عن مدى ملائمة العبارة تجاه كائن الموقف. وهكذا فإن العبارة (أ) أعلاه ، والتي يبدو أنها تقول شيئًا جيدًا عن برنامج التقاعد ، من المحتمل أن تنتهي بقيمة عالية ، في حين أن العبارة (ب) و (ج) ، التي هي أقل إرضاءً ، من المحتمل أن ينتهي بها الأمر مع انخفاض قيمة النطاق.

بعبارة أخرى ، هذه الخطوة هي ببساطة محاولة تحديد بالضبط مدى ملاءمة كل بيان نحو ، في هذه الحالة ، برنامج التقاعد. يمكن استخدام واحد (1) طريقة ترتيب الترتيب ، (2) طريقة المقارنة المزدوجة ، (3) طريقة الفاصل الظاهر على قدم المساواة ، أو (4) طريقة الفاصل المتعاقبة ، اعتمادا على تفضيل المرء نفسه.

3. اختيار أفضل البيانات للأداة النهائية. بعد ضبط جميع البنود ، يتم اختيار أفضل العناصر لاستخدامها في أداة قياس الموقف النهائي. يتم تضمين البيانات التي تغطي النطاق الكامل لقيم المقياس ، ويفضل استخدام العبارات التي كان هناك توافق كبير على قيمة المقياس.

4. استخدام أداة لقياس المواقف. الشكل النهائي للأداة جاهز للاستخدام الآن. يُطلب من الشخص الذي يرد على استبيان المواقف ببساطة التحقق من تلك العبارات التي يوافق عليها. نتيجته هي متوسط ​​قيمة العناصر التي يوافق عليها.

يقدم أوهر بروك (1934) مثالاً على مثل هذا المقياس الذي طور مقياسًا لقياس موقف الموظفين. ويوضح الجدول 9.4 العناصر الموجودة فيه والقيم المخصصة لكل عنصر.

على هذا المقياس ، حصل عمال المصانع 3934 على متوسط ​​درجة 6.34. وبلغ متوسط ​​عدد الكتبة ٦٨٤ موظفاً ، وكان ٤٠٠ من الملاحظين متوسط ​​درجات ٧.١٩. يجب توخي الحذر في تفسير هذه النتائج ، لئلا نتوصل إلى استنتاج مفاده أن سلوك عامل المصنع النموذجي يتجلى في عبارة "أعتقد أن الرجل يجب أن يذهب إلى المستشفى حتى ولو خدش ، لأنه قد يوقف تسمم الدم. بعد كل شيء ، هذا البيان له قيمة مقياس 6.3 وهو الأقرب إلى متوسط ​​6.34. لكن هذا الاستنتاج بالطبع أحمق ، لأن 6.34 هو متوسط ​​الأوزان الرياضية لجميع البيانات التي تم فحصها من قبل الموظفين.

في الواقع ، يشير أوهر بروك إلى أن البيانات التي تعبر عن موقف مواتٍ تجاه الشركة تم فحصها من قبل أكثر من ضعف عدد العاملين الذين قاموا بفحص البيانات غير المواتية. بالإضافة إلى العثور على أن الملاحظين لديهم مواقف أكثر ملاءمة من عمال المصانع ، وجد أن هذا صحيح أكثر من النساء أكثر من الرجال ، وأن الموظفين الذين عملوا للشركة أكثر من ست سنوات كانوا أكثر مواءمة بشكل طفيف من أولئك الذين لديهم أقصر مدة الخدمة. يشار إلى أن أوهربروك يجد فرقا في المواقف بين الذكور والإناث ، في حين أن كولستاد لا يفعل ذلك. هذا يرجع إلى عينات مختلفة ومستويات مختلفة من العمل ، وعوامل أخرى مماثلة.

أدوات معايير الفرقان:

تتكون الفئة الثالثة من أجهزة قياس المواقف من تلك التي تم إنشاؤها باستخدام إجراءات الاختبار (تحليل العناصر) القياسية للاختبار. تتضمن هذه الطريقة أيضًا سلسلة من الأحداث.

1. مجموعة من العناصر.

2. تحليل البند ضد معيار.

يتم فحص جميع البنود لمعرفة ما إذا كانت تميز بشكل كبير بين مجموعة من الأفراد التي هي مواتية تجاه كائن الموقف (المجموعة F) ومجموعة غير مواتية (المجموعة U). إذا كان هذا العنصر يميز ذلك ، فإنه يتم الاحتفاظ به على النطاق النهائي.

الإصداران الرئيسيان لهذا النوع من مقياس المواقف هما مقياس ليكرت ومقياس اختيار الخطأ.

سيبدو عنصر Likert مثل هذا:

يقرأ الشخص العنصر ثم يختار أحد البدائل. كل بديل له درجة أو الوزن المرتبطة به. درجة الشخص على مقياس الموقف النهائي هي ببساطة مجموع أوزان البدائل التي قام بفحصها. عادة ما يتم تعيين الأوزان بحيث تشير الدرجات العالية إلى المواقف الإيجابية.

يوضح المثال التالي هذه الطريقة. قام Richardson و Bellows و Henry and Company بالكثير من قياس سلوك الموظفين لعملائه. وكمثال على ذلك ، فقد تم إعداد 94 بيانًا في دراسة واحدة (Stagner، Rich، Britten، 1941) على أساس المقابلات الأولية مع عينة من مناقشات الموظفين مع الإدارة وعلى اعتبارات عامة تعتمد على التجربة.

كان الغرض من هذه العبارات هو تغطية عشرة مجالات محددة:

أجاب الموظفون بالإشارة إلى:

(1) أوافق بالتأكيد ،

(2) يميل إلى الموافقة ،

(3) يميل إلى الاختلاف ، أو

(4) أعارض بالتأكيد.

تم ملء جميع الاستبيانات وتم ضمان عدم الكشف عن هويته. يتم تقديم النتائج في الشكل 9.1. يقارنون المستجيبين الذين يستجيبون بشكل إيجابي في كل من الفئات الأربع: الإشرافية ، غير الشرفية ، في الشركة ، وفي الشركات الأخرى. النسخة الرئيسية الثانية من مقاييس مجموعة المعيار هي مقياس مقياس اختيار الخطأ ، الذي اقترحه في الأصل هاموند (1948).

يشبه إلى حد ما مقياس ليكرت في:

(1) يتم تقديم العناصر في شكل متعدد الخيارات و

(2) فقط العناصر التي تميز إحصائياً بين مجموعات المعايير العالية والمنخفضة مدرجة في الشكل النهائي. ومع ذلك ، فإنه يختلف عن ليكرت في احترام واحد مهم جدا - إذا كان مقنعا لتبدو وكأنها اختبار للمعرفة العامة بدلا من اختبار المواقف!

يطرح كل بند من عناصر مقياس اختيار الخطأ سؤالاً واقعياً ويتضمن عادة بديلين أو أربعة بدائل. المصيد هو أن أيا من البدائل صحيحة! نصفهم يقللون من الإجابة "الحقيقية" أو الصحيحة ، والنصف الآخر مبالغ في تقديره.

الأساس المنطقي يذهب شيء من هذا القبيل:

1. حتى ، على الرغم من أن الشخص قد أعطى مادة دون الإجابة الصحيحة فإنه لا يزال يجبر على الرد. أي أنه مطلوب منه أن يختار أحد البدائل غير الصحيحة بطبيعته ذاتها ، حتى وإن كان على يقين من عدم صحة أي منها.

2. عندما يجبر على اختيار إجابة غير صحيحة ، فإن قرار المبالغة في تقدير أو التقليل من شأنها أن يكون مرتبطا بموقف الفرد.

3. من خلال معرفة ما إذا كان الشخص يبالغ في تقديره أو يقلل من قيمته الفعلية على أساس الوقائع ، يمكن للمرء أن يقيس المواقف.

ربما يكون من المفيد توضيح البند التوضيحي. لنفترض أن المرء يريد قياس المواقف تجاه السائقين النساء. افترض أيضًا أننا نعلم أنه لا يوجد فرق في عدد الحوادث التي تتعرض لها السائقات الإناث والسائقون الذكور عندما يتم تعديل الترددات لمقدار الأميال المدفوعة.

يمكننا بعد ذلك كتابة عنصر قد يبدو كالتالي:

عدد الحوادث لكل ميل يدفع للمرأة هو ما نسبة لعدد الحوادث في ميل تدفع للرجال؟ بمعنى ، كم عدد النساء اللواتي يتعرضن للحوادث أكثر من الرجال بعد ضبط أحد الأميال؟

(أ) حادثان لذكر واحد من الذكور (4)

(ب) حادث من امرأة واحدة إلى رجل واحد (3)

(ج) حوادث أنثى واحدة مقابل رجل واحد (2)

(د) إصابة واحدة من الإناث إلى حادثين ذكور (1)

ما الذي تعتقد أنه سيحدث لو تم إعطاء هذا البند لعينة عشوائية من 100 رجل و 100 امرأة؟ في جميع الاحتمالات ، يحصل الرجال على درجات أعلى من النساء ، لأنهم سيكونون أكثر استعدادا لتحيز ردودهم تجاه (أ) و (ب) ، في حين أن النساء يكون أكثر عرضة للاختيار (ج) أو (د).

يتم القضاء على مشكلة التزوير على مقياس المواقف عمليا باستخدام طريقة اختيار الخطأ ، وذلك ببساطة لأن المحك لا يعرف أن ردوده تستخدم لتعكس موقفه. بالنسبة له ، يبدو أن معرفته عن القيادة والحوادث يجري قياسها - وليس موقفه تجاه السائقين النساء.

وقد أظهر Weschler (1951) استخدام هذه التقنية من خلال بناء اختبار لقياس الموقف تجاه العلاقات بين العمال والإدارة. بينما كانت 24 من العناصر حقيقية ، كان 16 من نوع اختيار الخطأ. ومن الأمثلة على نوع السؤال الذي استخدمه هو: "في الوقت الحالي ، تعتمد النسبة المئوية التالية من الأشخاص في الولايات المتحدة بشكل كامل على الوظائف ولديهم القليل من المدخرات: (أ) حوالي 55 بالمائة ؛ (ب) حوالي 85 بالمائة. "(ملاحظة - الإجابة الصحيحة 70 بالمائة).

طرق التحجيم الأخرى:

اقترح جوتمان (1950) طريقة قياس حيث تحتوي العناصر على خاصية تراكمية خاصة. على سبيل المثال ، فإن المجيب الذي يستجيب بشكل إيجابي للبند الثامن من مقياس مكون من عشر نقاط سوف يستجيب بشكل إيجابي لجميع البنود السبعة الأخرى ؛ وبالمثل ، فإن الشخص الذي يستجيب للبند الرابع سوف يستجيب بشكل إيجابي للأول والثاني والثالث فقط.

في مقياس Guttman المثالي ، تحمل درجة الفرد علاقة رأس برأس مع نمط رده. في الممارسة العملية ، فإن بناء مقياس مثالي ، باستخدام هذه الطريقة ، لديه العديد من الصعوبات بسبب تعدد أبعاد الموقف. ومع ذلك ، فإن مقياس تقدم خروجا منهجيا للاهتمام من طرق Thurstone و Likert.

تم اقتراح طريقة القياس النهائية لقياس المواقف التي تمت مناقشتها من قبل أوسجود ، سوسي ، وتانينبوم ، وتُعرف باسم التباين الدلالي (1957). تتطلب هذه الطريقة أن يقيّم المستجيب على مقياس ، دعنا نقول ، أربع أو ست أو ثماني نقاط ، المعنى المشارك لسلسلة من المصطلحات القطبية الوصفية. إن الأمثلة على هذه المصطلحات القطبية لا حصر لها: قوامها أملس ، وقوي ضعيف ، صغير ، كبير ، متوتر ، مبلل ، طازج ، متقلب ، حار بارد ، غير عادل ، وغير ذلك.

مرجع مهم لأولئك المهتمين ببناء مقاييس الموقف في هذا المجال هو عمل أوهربروك (1961). وقد جمع أكثر من 2000 بيان وصفي قصير أعطيت القيم على نطاق واسع. يمكن استخدام هذه المواد كمصدر لأولئك الذين يحتاجون إلى بناء هذه المقاييس.

5. الطريقة غير المباشرة:

الطريقة السادسة لقياس المواقف تم وصفها بأنها الطريقة غير المباشرة (Weschler and Bernberg، 1950). الغرض منه هو توفير المزيد من حرية التعبير. الهدف هو استكشاف "المستويات الأعمق بدلاً من التعامل مع المحتوى الشفهي الظاهر فقط". تحاول هذه الطريقة عمداً إخفاء الغرض من القياس وتسمح للمجرب بمراقبة وقياس دون إنتاج تأثير على الموقف نفسه. تم تضمين مجموعة متنوعة من التقنيات ضمن هذه الفئة: اتحادات الكلمات ، أو إتمام الجمل ، أو إكمال موضوع الصورة والقصة.

أثار Weschler أربعة أسئلة مثيرة للاهتمام نتيجة للتقنية غير المباشرة (1951) التي تشير إلى مشكلة ما إذا كانت هذه طريقة خادعة أو علمية:

(1) هل يحق لي التحقق من مواقف الأشخاص الآخرين؟

(2) هل يحق لي "خداع" (اقتباسات المؤلفين) من أجل الوصول إلى مواقفهم؟

(3) هل يحق لي الإبلاغ عن أجهزة قياس غير مباشرة جديدة في وقت يمكن أن يستخدم فيها سياسيون لا ضمير لهم أو بمصالح أنانية أخرى؟

(4) ما هي مسؤوليتي عن رؤية النتائج التي أوردها والتي يتم تفسيرها بشكل صحيح؟

هذه أسئلة مهمة ويجب الإجابة عليها. باعتراف الجميع ، تكشف الإجابات موقف المؤلفين وبدون مسح. الجواب هو "نعم" لا لبس فيه على السؤال 1 - لدينا الحق في التحقيق في المواقف. الجواب هو "نعم" على السؤال 2 ، إلا أنه في رأينا أن الطريقة غير المباشرة ليست خدعة.

الإجابات الخاطئة التي قدمها المستجيبون عن طيب خاطر عند استخدام التقنيات المباشرة هي الخداع. بالنسبة للسؤال 3 ، سيكون لدينا دائماً سياسيون عديمو الضمير ومصالح أنانية ، فلماذا تنتظرون المدينة الفاضلة من أجل القيام بأبحاث جديرة بالاهتمام؟ في الإجابة على السؤال رقم 4 ، نعتقد أن مسئوليتنا البحثية كبيرة ، لكن في مجتمع حر ومع الصحافة المهتمة بالتداول ، قد يتوقع المرء أن يفسر الآخرين سوء التفسير. هذا لا ينبغي أن يردع العالم بل يجب أن يشجعه على التواصل بشكل مباشر أكثر مع الجمهور.

والطريقة غير المباشرة لقياس الموقف هي أحدث تطور ، وهي الأكثر دقة ، ويمكن أن يكون لها تداعيات خطيرة في أيدي عديمي الضمير. ومع ذلك ، فهي تقنية وسيتم استخدامها. يمكن أن يأتي القليل من الخير من الراغبين في أن قنبلة H ​​لم تكن موجودة. يمكن أن يأتي الخير أكثر من معرفة وجودها ومحاولة العمل ضمن إطارها من الدمار المحتمل. بطريقة أقل بكثير وربما غير ذات دلالة ، دعونا لا نخفي رؤوسنا في الرمال مع الإشارة إلى هذه التقنية لقياس الموقف.

طور Friesen (1949) جملة غير كاملة فارغة وهي محاولة لتوحيد أسلوب الأسلوب غير المباشر لقياس مواقف الموظفين. وقد اقترح باومغارتن (1952) نهجا جديدا إلى حد ما. لقد جمعت عددًا كبيرًا من الأمثال المتعلقة بالعلاقات الإنسانية والعملية والاجتماعية. يختار المستفتى تلك الأمثال التي يعتقد أنها صحيحة وغير صحيحة. في حين أن هذه التقنية من الناحية النظرية يمكن أن يكون دليلا على الموقف ، في الوقت الحاضر يجب أن تعتبر مثيرة للاهتمام والمضاربة.

يُعد بحث إيفانز ولاسو (1950) المعروف باسم "مساريتي الوظيفية" (MJC) في جنرال موتورز مثالاً على الأبحاث التي تستخدم الأسلوب غير المباشر لقياس المواقف. على السطح ، كانت هذه مسابقة كتابة رسائل حول موضوع "وظيفتي ولماذا أحبها". تم منح خمسة آلاف جائزة ، بما في ذلك عناصر مثل كاديلاك وغيرها من سيارات جنرال موتورز إلى الأسفل إلى المرايا الخلفية. حدث قدر هائل من مشاركة الموظفين - تم إدخال ما يقرب من 50 بالمائة من 297،001 موظفًا مؤهلاً. اختلفت الأحرف في الطول من جملة واحدة مكتوبة بخط اليد إلى عشرين صفحة مطبعية. تم كتابة حوالي 700 حرف بلغات أخرى غير الإنجليزية.

أدركت الإدارة أن هذا يخدم غرضًا أكبر من مجرد مسابقة كتابة رسائل. وقد أتاحت الفرصة لتحليل المواضيعية لانعكاسات الموظفين غير المهيكلة نسبيًا. ولذلك ، كانت هناك طريقة غير مباشرة لقياس الموقف: أدى تحليل محتوى الرسائل إلى إنشاء 58 موضوعًا وشكلت الأساس لتقديم التقارير إلى كل قسم عن النتائج التي توصل إليها حول مواقف الموظفين تجاه وظيفتهم والظروف ذات الصلة.

على الرغم من أن التحليل قد استخدم تقنيات إحصائية دقيقة إلى حد ما وأقر بالضوابط الإجرائية اللازمة ، فقد تم إبلاغه إلى الإدارة بطريقة مثيرة للاهتمام وغير فنية. هذا مهم جدا كمبدأ عام. الكثير من علماء النفس الصناعي أصبحوا فنيين لدرجة أنهم فقدوا زملائهم حتى ، ناهيك عن إدارة الناس الذين يجب عليهم فهم النتائج وترجمتها إلى أفعال.