طرق تقييم الأداء: الطرق التقليدية والحديثة (مع مثال)

أساليب تقييم الأداء: الطرق التقليدية والحديثة!

كل طريقة لتقييم الأداء لديها نقاط قوتها ونقاط ضعفها قد تكون مناسبة لمؤسسة واحدة وغير مناسبة لواحد آخر. على هذا النحو ، لا توجد طريقة تقييم واحدة مقبولة ومستخدمة من قبل جميع المؤسسات لقياس أداء موظفيها.

جميع أساليب التقييم التي تم ابتكارها حتى الآن تم تصنيفها بشكل مختلف من قبل مؤلفين مختلفين. في حين أن DeCenzo و Robbins '^ قد صنّفوا أساليب التقييم إلى ثلاث فئات: الطرق المطلقة ، الأساليب النسبية والطرق الموضوعية. صنفت Aswathappa هذه إلى فئتين المنحى الماضي والمستقبلية.

مايكل ار كاريل وآخرون. الله. وقد صنفت جميع أساليب التقييم في ست فئات: جداول التقييم ، الطرق المقارنة ، الحوادث الحرجة ، 6ssay ، MBO وطرق الجمع. صنف الروك وليفيس الطرق في فئتين عريضتين: التفسير الضيق والتفسير الواسع. صنف بيتي وشناير أساليب التقييم المختلفة في أربع مجموعات: الأساليب المقارنة ، والطرق المطلقة ، وتحديد الأهداف ، والمؤشرات المباشرة.

وهناك تصنيف أكثر استخدامًا لأساليب التقييم إلى فئتين ، أي الأساليب التقليدية وطرق المودم ، التي يقدمها شتراوس وسايلز ". في حين أن الأساليب التقليدية تركز على تقييم السمات الشخصية للفرد ، مثل المبادرة ، والاعتمادية ، ودفع الإبداع ، والنزاهة ، والاستخبارات ، والقيادة المحتملة ، وما إلى ذلك ؛ من ناحية أخرى ، تركز طرق المودم أكثر على تقييم نتائج العمل ، أي إنجازات العمل أكثر من السمات الشخصية! تميل أساليب المودم إلى أن تكون أكثر موضوعية وجديرة بالاهتمام. يتم سرد الطرق المختلفة المتضمنة في كل من الفئتين في الجدول 28.4.

في المناقشة التي تلي ، سيتم وصف كل طريقة ضمن كلا الفئتين لفترة وجيزة.

الطرق التقليدية:

طريقة الترتيب:

هو أقدم وأبسط طريقة منهجية رسمية لتقييم الأداء حيث يتم مقارنة الموظف مع جميع الآخرين لغرض وضع ترتيب القيمة. يتم تصنيف الموظفين من الأعلى إلى الأدنى أو من الأفضل إلى الأسوأ.

في القيام بذلك يتم الإشارة إلى الموظف الذي هو أعلى على الخاصية التي يجري قياسها وكذلك الشخص الذي هو L أقل. وبعد ذلك ، تم ترتيب أعلى وأعلى مستوى يلي بين التالي الأعلى والأدنى حتى تم تصنيف جميع الموظفين الذين تم تصنيفهم. وبالتالي ، إذا كان هناك عشرة موظفين يتم تقييمهم ، فسيكون هناك عشرة تصنيفات من 1 إلى 10.

ومع ذلك ، فإن أكبر قيود طريقة التقييم هذه هي:

(ط) لا تشير إلى مدى أفضل أو أسوأ من الآخر ،

(2) مهمة ترتيب الأفراد صعبة عندما يتم تصنيف عدد كبير من الموظفين ، و

(3) من الصعب مقارنة فرد واحد بالآخرين الذين لديهم سمات سلوكية مختلفة. لمعالجة هذه العيوب ، تم تطوير طريقة المقارنة المزدوجة لتقييم الأداء.

مقارنة تقرن:

في هذه الطريقة ، تتم مقارنة كل موظف مع موظفين آخرين على أساس واحد ، وعادةً ما يعتمد على سمة واحدة فقط. يتم توفير هذه المجموعة مع مجموعة من الزلات كل زوج من الأسماء المتقاربة ، يضع المقيم علامة علامة ضد الموظف الذي يدرسه أفضل من الاثنين. يحدد عدد المرات التي يقارن فيها هذا الموظف بشكل أفضل مع الآخرين ترتيبه النهائي.

يتم التأكد من عدد الأزواج الممكنة لعدد معين من الموظفين من خلال الصيغة التالية:

N (N-1) / 2

حيث N = العدد الإجمالي للموظفين الذين سيتم تقييمهم. دع هذا يكون مثالاً على مثال وهمي.

إذا كان من الواجب تقييم المعلمين الخمسة التالية من قبل نائب Chanceller في إحدى الجامعات:

(K) ، Mohapatra (M Raul (R) ، Venkat (V) ، وبارمان (B) ، الصيغة أعلاه تعطي 5 (5-1) / 2 أو 10 أزواج.

هؤلاء هم:

وبالتالي ، فإن الأزواج التي تم التأكد منها تعطي أقصى قدر ممكن من التباديل والتراكيب. يعتبر عدد المرات التي يتم فيها اعتبار العامل أفضل من نقاطه. يتم تحديد هذه الدرجات لكل عامل ويتم ترتيبه وفقًا لدرجة عمله. أحد العيوب الواضحة لهذه الطريقة هو أن الطريقة يمكن أن تصبح غير عملية عندما تتم مقارنة أعداد كبيرة من الموظفين.

طريقة التقدير:

في هذه الطريقة ، يتم تحديد فئات معينة مسبقًا ومعرفة بدقة. يمكن أن تكون هناك ثلاث فئات لموظفين: معلقة ومرضية وغير مرضية. يمكن أن يكون هناك أكثر من ثلاث درجات. يقارن أداء الموظف مع تعريفات الرتب. بعد ذلك ، يتم تخصيص الموظف للصف الأفضل الذي يصف أدائه.

يتم هذا النوع من الدرجات هو نمط الفصول الدراسية للامتحانات وفي اختيار مرشح في قطاع الخدمات العامة. واحدة من العيوب الرئيسية لهذه الطريقة هي أن المعدل قد يصنف معظم الموظفين على الجانب الأعلى من أدائهم.

طريقة التوزيع القسري:

تم تطوير هذه الطريقة من قبل Tiffen للقضاء على الميل المركزي لتصنيف معظم الموظفين في نهاية أعلى للمقياس. وتفترض الطريقة أن مستوى أداء الموظفين يؤكد التوزيع الإحصائي العادي ، أي 10،20،40،20 و 10 في المائة. هذا مفيد لتصنيف عدد كبير من الأداء الوظيفي للموظفين والقدرة على الترويج. يميل إلى القضاء أو تقليل الانحياز.

كما أنه من السهل للغاية الفهم وسهولة التطبيق في تقييم أداء الموظفين في المؤسسات. إنها تعاني من العائق الذي يتحسن بالمثل ، ولن ترتفع درجة واحدة في التصنيفات.

طريقة الاختيار القسري:

تم تطوير طريقة الاختيار القسري بواسطة JP Guilford. يحتوي على سلسلة من مجموعات البيانات ، ومعدلات المباعدة توضح مدى فعالية بيان كل فرد يجري تقييمه. تحتوي الطريقة الشائعة لطريقة الاختيار القسري على عبارات ، سواء كانت إيجابية أو سلبية.

أمثلة على التصريحات الإيجابية هي:

1. يعطي تعليمات جيدة وواضحة للمرؤوسين.

2. يمكن الاعتماد عليها لإكمال أي مهمة معينة.

قد يكون زوج من العبارات السلبية كما يلي:

1. يجعل الوعود أبعد من الحد المسموح به للحفاظ على هذه.

2. يميل لصالح بعض الموظفين.

يحمل كل بيان درجة أو وزن ، والذي لا يعرف للمقيم. يقوم قسم الموارد البشرية بتقييم جميع مجموعات البيانات - سواء كانت إيجابية أو سلبية. يتم التقييم النهائي على أساس جميع مجموعات البيانات. وبالتالي ، فإن تصنيف الموظف بهذه الطريقة يجعل الطريقة أكثر موضوعية. المشكلة الوحيدة المرتبطة بهذه الطريقة هي أن البناء الفعلي للعديد من البيانات التقويمية التي تسمى أيضًا "جداول الاختيار القسري" ، يستغرق الكثير من الوقت والجهد.

طريقة التحقق من القائمة:

الغرض الأساسي من استخدام طريقة قائمة الاختيار هو تخفيف عبء التقييم على المقيم. في هذه الطريقة ، يتم إعداد سلسلة من البيانات ، أي الأسئلة مع إجاباتها في "نعم" أو "لا" من قبل قسم الموارد البشرية (انظر الشكل 28-2). بعد ذلك ، يتم تقديم قائمة التدقيق إلى المقيم لوضع علامة على الإجابات المناسبة ذات الصلة إلى المثمن. يحمل كل سؤال وزنًا مرتبطًا بأهميته.

عند الانتهاء من قائمة الاختيار ، يتم إرسالها إلى قسم الموارد البشرية لإعداد الدرجات النهائية لجميع التقييمات بناءً على جميع الأسئلة. أثناء إعداد الأسئلة ، يتم إجراء محاولة لتحديد درجة تناسق المعدل عن طريق طرح السؤال نفسه مرتين ولكن بطريقة مختلفة (انظر ، الأعداد 3 و 6 في الشكل 28-2).

ومع ذلك ، فإن أحد عيوب طريقة قائمة الاختيار هو أنه من الصعب تجميع وتحليل وموازنة عدد من العبارات حول خصائص الموظف ومساهماته. من نقطة التكلفة أيضًا ، قد تكون هذه الطريقة غير فعالة خاصة إذا كان هناك رقم من فئات الوظائف في المنظمة ، لأنه يجب إعداد قائمة أسئلة الاختيار لكل فئة من فئات العمل. وسوف تنطوي على الكثير من المال والوقت والجهود.

طريقة الحوادث الحرجة:

في هذه الطريقة ، يركز المفترس انتباهه على تلك السلوكيات الرئيسية أو الحرجة التي تحدث الفرق بين أداء وظيفة بطريقة جديرة بالملاحظة (بشكل فعال أو غير فعال). هناك ثلاث خطوات تشارك في تقييم الموظفين باستخدام هذه الطريقة.

أولاً ، يتم إعداد قائمة بالسلوك الجدير بالملاحظة (الجيد أو السيئ) لحوادث معينة. ثانيا ، تقوم مجموعة من الخبراء بتعيين الوزن أو النتيجة لهذه الحوادث ، اعتمادا على درجة استحسانهم لأداء وظيفة. ثالثًا ، يتم في النهاية إنشاء قائمة تحقق تشير إلى الحوادث التي تصف العمال بأنها "جيدة" أو "سيئة". ثم ، يتم إعطاء قائمة الاختيار إلى المقيم لتقييم العمال.

الفكرة الأساسية وراء هذا التصنيف هي إطلاع العمال الذين يمكنهم أداء وظائفهم بفعالية في المواقف الحرجة. وذلك لأن معظم الناس يعملون على حد سواء في الوضع الطبيعي. قوة أسلوب الحوادث الحرجة هي أنه يركز على السلوكيات ، وبالتالي أداء القاضي بدلا من الشخصيات.

وتتمثل عيوبه في تدوين الأحداث الخطيرة التي تصبح مستنفدة للوقت ومرهقة بالنسبة للمقيمين ، أي المديرين. بشكل عام ، الحوادث السلبية هي حوادث إيجابية. هو الاستدلال rater الذي يحدد ما هي الحوادث الهامة لأداء الوظيفة. ومن ثم ، تخضع الطريقة لجميع القيود المتعلقة بالأحكام الذاتية.

مقياس الرسم البياني

مقياس التصنيف البياني هو واحد من أكثر التقنيات شيوعًا وأبسطًا لتقييم الأداء. ومن المعروف أيضا باسم مقياس التصنيف الخطي. في هذه الطريقة ، يتم استخدام نموذج التقييم المطبوع لتقييم كل موظف.

يسرد النموذج سمات (مثل الجودة والموثوقية) ومجموعة من خصائص الأداء الوظيفي (من غير مرضية إلى معلقة) لكل سمة. يتم التقييم على أساس النقاط في السلسلة. الممارسة الشائعة هي اتباع مقياس خمس نقاط.

يتم بعد ذلك حساب معدلات القيم التي يقيمها كل تقييم من خلال التحقق من الدرجة التي تصف أداءه لكل سمة على النحو الأمثل. يوضح الشكل 28-3 مقياس تقييم نموذجي للرسم البياني.

هذه الطريقة جيدة لقياس سلوكيات العمل المختلفة للموظف. ومع ذلك ، فإنه يخضع أيضا لتحيز rater في حين تصنيف سلوك الموظف في العمل. حدوث الغموض في التصميم - ملغم يؤدي المقياس البياني إلى تحيز في تقييم أداء الموظف.

طريقة مقال:

طريقة مقال هو أبسط طريقة بين مختلف أساليب التقييم المتاحة. في هذه الطريقة ، تكتب الفئة المكررة وصفًا سرديًا لنقاط القوة والضعف والأداء السابق والإمكانيات والمقترحات لتحسين الموظف. النقطة الإيجابية هي أنها بسيطة الاستخدام. لا تتطلب تنسيقات معقدة وتدريبًا شاملاً / محددًا لإكمالها.

ومع ذلك ، طريقة مقال ، مثل غيرها من الأساليب ، ليست خالية من العيوب. في غياب أي بنية محددة ، من المحتمل أن تختلف المقالات على نطاق واسع من حيث الطول والمحتوى. وبطبيعة الحال ، تعتمد جودة التقييم أكثر على مهارة الكتابة في المقيم أكثر من مستوى الأداء الفعلي للمثمن.

علاوة على ذلك ، ولأن المقالات وصفية ، فإن الطريقة لا تقدم سوى معلومات نوعية عن الموظف. في غياب البيانات الكمية ، يعاني التقييم من مشكلة الذاتية. ومع ذلك ، فإن طريقة المقال هي بداية جيدة ومفيدة أيضًا إذا تم استخدامها بالاقتران مع طرق تقييم أخرى.

طريقة المراجعة الميدانية:

عندما يكون هناك سبب للاشتباه في انحياز المقيم أو تصنيفه يبدو أعلى من غيره ، يتم تحييدها بمساعدة عملية المراجعة. عادة ما يتم إجراء عملية المراجعة من قبل موظف شؤون الموظفين في قسم الموارد البشرية.

تتضمن عملية المراجعة الأنشطة التالية:

(أ) تحديد مناطق الخلاف بين الوحدات.

(ب) مساعدة المجموعة على التوصل إلى توافق في الآراء.

(ج) التأكد من أن كل مقيم ينشأ عن التشابه المعياري.

ومع ذلك ، فإن العملية تستغرق وقتا طويلا. المشرفون عموما يستاءون ما يعتبرونه تدخل الموظفين. وبالتالي ، لا يتم استخدام هذه الطريقة على نطاق واسع.

تقرير سري:

إنها الطريقة التقليدية لتقييم الموظفين بشكل رئيسي في الدوائر الحكومية. يتم التقييم من قبل المدير المباشر أو المشرف من أجل تفعيل الترقية والنقل. عادة ما يتم إنشاء تنسيق منظم لجمع المعلومات عن ضعف قوة الموظف ، والذكاء ، والموقف ، والشخصية ، والحضور ، والانضباط ، وما إلى ذلك التقرير.

الطرق الحديثة:

الإدارة بالأهداف (MBO):

تخضع معظم الطرق التقليدية لتقييم الأداء للأحكام العدائية للمراجعين. كان للتغلب على هذه المشكلة. طرح بيتر إف دراكر مفهومًا جديدًا ، ألا وهو الإدارة بالأهداف (MBO) في عام 1954 في كتابه.

ممارسة الإدارة. يمكن وصف مفهوم MBO كما صممه Drucker بأنه "عملية يقوم بموجبها المديرون المتفوقون والمرؤوسون للمنظمة بتحديد أهدافها المشتركة بشكل مشترك وتحديد مجالات المسؤولية الرئيسية لكل فرد من حيث النتائج المتوقعة منه واستخدام هذه التدابير. كمرشدين لتشغيل الوحدة وتقييم مساهمة كل من أعضائها ".

بعبارة أخرى ، تجرد MBO من أساسياتها ، وتطلب من المدير تحقيق الأهداف مع كل موظف ثم يناقش بشكل دوري تقدمه نحو تحقيق هذه الأهداف.

في الواقع ، MBO ليست فقط طريقة لتقييم الأداء. وينظر إليها المدراء الممارسون والمعلمون كفلسفة للممارسة الإدارية لأن طريقة .t .sa من قبل المدراء والتابعين هم الذين يخططون وينظمون ويتواصلون ويتحكمون ويناقشون.

يتكون برنامج MBO من أربع خطوات رئيسية: إعداد الأهداف ، ومعيار الأداء ، والمقارنة ، والمراجعة الدورية. في تحديد الأهداف ، يتم تحديد الأهداف التي يجب على كل فرد تحقيقها. يقوم الرئيس والمرؤوس بوضع هذه الأهداف بشكل مشترك. تشير الأهداف إلى النتيجة المرجوة التي سيتم تحقيقها من قبل كل موظف على حدة.

في معايير الأداء ، يتم تعيين المعايير للموظفين وفقًا للفترة الزمنية المحددة مسبقًا. عندما يبدأ الموظفون في أداء وظائفهم ، فهم يعرفون ما الذي يجب عمله ، وما تم إنجازه ، وما تبقى من عمل.

في الخطوة الثالثة تتم مقارنة المستوى الفعلي للأهداف التي تم تحقيقها مع الأهداف المتفق عليها. يتيح ذلك للمقيم معرفة الأسباب التي تميز الأداء الفعلي والمعياري للموظفين. تساعد هذه المقارنة على ابتكار الاحتياجات التدريبية لزيادة أداء الموظفين ، كما يمكنها استكشاف الظروف التي لها تأثير على أداء الموظفين ، ولكن لا يملك الموظفون أي سيطرة عليها.

وأخيرًا ، في خطوة المراجعة الدورية ، يبدأ الإجراء التصحيحي عندما ينحرف الأداء الفعلي عن الافتراء المنصوص عليه في المرحلة الأولى لتحديد الخطوة. بالتوافق مع الفحوى الدورية لفلسفة MBO يتم إجراء المراجعات بطريقة بناءة وليس عقابية.

الغرض من إجراء المراجعات ليس هو تحطيم المؤدي بل المساعدة في أدائه المستقبلي. من وجهة نظر تحفيزية ، سيكون هذا ممثلاً لنظريات مكجريجور.

يعرض الشكل 28.4 طريقة تقييم الأداء في مجال إدارة المباني (MBO) المستخدمة حاليًا في شركة هندسية عملاقة مثل: Larsen و Turbro Limited.

حدود MBO:

MBO ليس الدواء الشافي ، علاج لجميع المشاكل التنظيمية.

كما هو الحال مع الطرق الأخرى ، فإنه يعاني أيضًا من بعض القيود كما هو مفهرس أدناه:

(1) تحديد أهداف غير قابلة للقياس:

إحدى المشكلات التي تعاني منها MBO هي الأهداف غير الواضحة وغير القابلة للقياس المحددة للتحقيق. إن هدفًا مثل "سوف يؤدي وظيفة تدريب أفضل" أمر عديم الفائدة حيث أنه غير قابل للقياس. وبدلاً من ذلك ، فإن "حسنًا أن يكون لديك أربعة مرؤوسين تمت ترقيتهم خلال العام" هو هدف واضح وقابل للقياس.

(2) مضيعة للوقت:

يمكن أن تستغرق الأنشطة التي ينطوي عليها برنامج MBO مثل تحديد الأهداف وقياس التقدم وتوفير التغذية المرتدة قدرا كبيرا من الوقت.

(3) لعبة شد الحبل:

في بعض الأحيان يتحول تحديد الأهداف مع المرؤوسين إلى لعبة شد وجذب ، بمعنى أن المدير يدفع للحصول على حصص أعلى ويدفع المرؤوسون من أجل أقل منها. على هذا النحو ، من المرجح أن تكون الأهداف المحددة غير واقعية.

(4) نقص الثقة:

من المحتمل أن تكون MBO غير فعالة في بيئة لا تثق فيها الإدارة إلا القليل من موظفيها. أو لنقل أن الإدارة تتخذ القرارات بشكل مستبد وتعتمد بشكل كبير على الضوابط الخارجية.

مقاييس التصنيف المرتكزة على السلوك (BARS):

أدت مشكلة تقييم الأداء التقديري المتأصل في الأساليب التقليدية لتقييم الأداء إلى قيام بعض المنظمات بالتقييم الموضوعي من خلال تطوير تقنية تعرف باسم "مقاييس التصنيف المرتكزة على السلوكيات" (BARS) في حوالي الستينات. القضبان هي وصف لدرجات مختلفة من السلوك فيما يتعلق بعد أداء محدد.

فهو يجمع بين فوائد الروايات والحوادث الحرجة والتقييمات الكمية عن طريق تثبيت مقياس كمي مع أمثلة سلوكية محددة لأداء جيد أو ضعيف. يدعي أنصار BARS أنها تقدم تقييمات أفضل وأكثر إنصافًا من التقنيات الأخرى لتقييم الأداء التي ناقشناها حتى الآن.

يتضمن تطوير BARS عادة خمس خطوات:

1. توليد الحوادث الحرجة:

اﻟﺣوادث اﻟﺣرﺟﺔ (أو اﻟﻘول ، اﻟﺳﻟوﮐﯾﺎت) ھﻲ اﻷﺣداث اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻷداء اﻟﻣﮭﻣﺔ ﺑﺻورة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﯾطﻟب ﻣن اﻷﺷﺧﺎص اﻟذﯾن ﻋﻟﯽ دراﯾﺔ ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ (اﻟﻣوظﻔون و / أو اﻟﻣﺷرﻓون) أن ﯾﺻﻔوا ﺣوادث ﺣرﺟﺔ ﻣﺣددة ﻟﻸداء اﻟﻔﻌﺎل وﻏﯾر اﻟﻔﻌﺎل. يمكن وصف هذه الحوادث الخطيرة في بضع جمل أو عبارات قصيرة باستخدام المصطلحات.

2. تطوير أبعاد الأداء:

ثم يتم تجميع الأحداث الخطيرة في مجموعة أصغر من أبعاد الأداء ، عادة ما تكون من خمسة إلى عشرة. ثم يتم تعريف كل كتلة ، أو قول ، البعد.

3. إعادة تخصيص الحوادث:

هناك العديد من الحوادث الخطيرة التي يتم إعادة تخصيصها من قبل مجموعة أخرى من الأشخاص الذين يعرفون الوظيفة المعنية أيضًا. يتم تجميع العديد من الحوادث الخطيرة التي تم إعادة توزيعها على الأبعاد الأصلية إلى فئات مختلفة ، حيث تظهر كل مجموعة أحداثًا حرجة مشابهة. يتم الاحتفاظ بتلك الحوادث الخطيرة التي تلبي 50 إلى 80٪ من الاتفاق مع المجموعة كما تم تصنيفه في الخطوة 2.

4. حوادث التحجيم:

نفس المجموعة الثانية في الخطوة 3 تصنف السلوك الموصوف في كل حادثة من حيث الفعالية أو عدم الفعالية على البعد المناسب باستخدام مقياس من سبع إلى تسع نقاط. بعد ذلك ، يتم تحديد متوسط ​​تصنيفات الفعالية لكل حادثة لتحديد أي الحوادث سيتم تضمينها في المقاييس الراسية النهائية.

5. تطوير أداة BARS النهائية:

يتم استخدام مجموعة فرعية من الحوادث (ستة أو سبعة في كل مجموعة) كمثبت سلوكي لأبعاد الأداء النهائية. وأخيرًا ، يتم رسم أداة BARS ذات مقاييس عمودية لاستخدامها في تقييم الأداء ، كما في الشكل 27-5.

كيف يمكن تطوير BARS يمكن أن يكون مثالاً على مثال كتبة البقالة الذين يعملون في سلسلة محلات البقالة الكبيرة.

يمكن تجميع عدد من الحوادث الحرجة المتضمنة في التحقق من البقالة إلى سبعة أبعاد أداء:

1. المعرفة والحكم

2. الضمير

3. المهارة في العلاقات الإنسانية

4. المهارة في عملية التسجيل

5. المهارة في التعبئة

6. القدرة التنظيمية للتحقق من العمل

7. المهارة في المعاملات النقدية

8. القدرة على الملاحظة

الآن ، يمكن تطوير BARS لأحد أبعاد الأداء هذه ، وهي "المعرفة والحكم" ، كما في الشكل 28-5. لاحظ كيف ترتكز BARS النموذجية على السلوكيات الحرجة المحددة.

تعتبر طريقة BARS لتقييم الأداء أفضل من الطرق التقليدية لأنها توفر مزايا مثل مقياس أكثر دقة ، ومعايير أكثر وضوحًا ، وردود فعل أفضل ، واتساق في التقييم. ومع ذلك ، BARS ليست خالية من القيود.

يشير البحث على BARS إلى أنه يعاني أيضًا من التشوهات المتأصلة في معظم مقاييس التقييم. خلصت الدراسة البحثية إلى أنه "من الواضح أن البحث في BARS حتى الآن لا يدعم الوعد الكبير فيما يتعلق باستقلالية النطاق. باختصار ، في حين أن نظام BARS قد يتفوق على أساليب التقييم التقليدية ، فمن الواضح أنها ليست دواءً ناجعًا للحصول على اعتمادية عالية من حيث القابلية".

مراكز التقييم:

يعود تاريخ تطبيق مفهوم مراكز التقييم كطريقة لأسلوب الأداء في ثلاثينيات القرن العشرين في ألمانيا المستخدمة لتقييم ضباط جيشها. انتشر المفهوم تدريجيا إلى الولايات المتحدة والمملكة المتحدة في 1940s وإلى بريطانيا في 1960s.

ثم انتقل المفهوم من الجيش إلى ساحة الأعمال خلال الستينيات. مفهوم مركز التقييم هو ، بطبيعة الحال ، من أصل حديث في الهند. في الهند ، اعتمدت Crompton Greaves و Eicher و Hindustan Lever و Modi Xerox هذه التقنية لتقييم الأداء.

في مجال الأعمال التجارية ، تستخدم مراكز التقييم بشكل أساسي لتقييم إمكانات تنفيذية أو إشرافية. وبحسب التعريف ، فإن مركز التقييم هو موقع مركزي يلتقي فيه المديرون للمشاركة في تمارين محاكاة جيدة التصميم. يتم تقييمها من قبل كبار المديرين وتكملها علماء النفس وأخصائيو الموارد البشرية لمدة 2-3 أيام.

يُطلب من المقيم الاشتراك في التدريبات في السلة ، ومجموعات العمل ، والمحاكاة ، ولعب الأدوار التي تعتبر ضرورية للنجاح في الأداء الفعلي. بعد تسجيل سلوك المقيّمين ، يلتقي المقيمون لمناقشة معلوماتهم وملاحظاتهم المجمّعة ، وبناءً على ذلك ، يقومون بتقييمهم للموافقة. في نهاية هذه العملية ، يتم أيضا تقديم الملاحظات من حيث نقاط القوة والضعف إلى assesees.

تشتمل المزايا المتميزة التي تقدمها مراكز التقييم على تقييم أكثر دقة ، وأقل درجة انحياز ، واختيار صحيح ، وترقية المديرين التنفيذيين ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، فإن تقنية مراكز التقييم تعاني أيضًا من بعض القيود والمشاكل. وهذه التقنية مكلفة نسبيًا وتستغرق وقتًا طويلاً ، وتؤدي إلى اختناق المؤدين الراسخين ، وتثنيهم عن أصحاب الأداء الضعيف (المرفوض) ، وتولد منافسة غير صحية بين المقيمين ، وتحمل تأثيرات ضارة على غير المختارين للتقييم.

360 - تقييم درجة:

طريقة أخرى تستخدم لتقييم أداء الموظف هي تقييم 360 درجة. تم تطوير هذه الطريقة لأول مرة واستخدامها رسميا من قبل شركة جنرال إلكتريك في الولايات المتحدة الأمريكية في عام 1992. ثم سافر إلى بلدان أخرى بما في ذلك الهند. في الهند ، تستخدم شركات مثل Reliance Industries و Wipro Corporation و Infosys Technologies و Thermax و Thomas Cook الخ ، هذه الطريقة لتقييم أداء موظفيها. تستخدم هذه الطريقة المبنية على التغذية المرتدة بشكل عام للتأكيد على متطلبات التدريب والتطوير ، وليس لزيادة الأجور.

تحت تقييم درجة 360 ، يتم جمع معلومات الأداء مثل مهارات الموظف وقدراته وسلوكياته "في كل مكان" الموظف ، أي من المشرفين لديه ، والمرؤوسين ، والأقران وحتى العملاء والعملاء.

في عوالم أخرى ، في نظام تقييم التغذية الراجعة 360 درجة ، يتم تقييم الموظف من قبل مشرفه ، مرؤوسيه ، أقرانه ، وعملائه الذين يتفاعل معهم أثناء أدائه الوظيفي. يقدم جميع هؤلاء التقييمات معلومات أو تعليقات على موظف من خلال استكمال استبيانات استطلاع مصممة لهذا الغرض.

ثم يتم جمع جميع المعلومات التي تم جمعها من خلال النظام المحوسب لإعداد التقارير الفردية. يتم تقديم هذه التقارير إلي الموظفين الذين يتم تقييمهم. ثم يقابلونني المثمن - سواء كان ذلك الشخص المتفوق أو المرؤوسين أو الأقران - ويشاركون المعلومات التي يشعرون أنها ذات صلة ومفيدة لتطوير خطة تحسين الذات.

في ردود الفعل 360 درجة ، يستند تقييم الأداء على ردود الفعل "في كل مكان" ، من المرجح أن يكون الموظف أكثر صحة وواقعية. ومع ذلك ، مثل هذه الطرق التقليدية الأخرى ، تخضع هذه الطريقة أيضًا للمعاناة من الموضوعية من جانب المقيم. على سبيل المثال ، في حين أن المشرف قد يعاقب الموظف من خلال تقديم ردود فعل سلبية ، فإن النظير ، الذي يتأثر بـ "العطاء والشعور" قد يعطي مراجعة رائعة لزميله / ها.

طريقة محاسبة التكاليف:

تقوم هذه الطريقة بتقييم أداء الموظف من المنافع النقدية التي يحققها الموظف لمنظمته. ويتحقق ذلك من خلال إقامة علاقة بين التكاليف التي ينطوي عليها الاحتفاظ بالموظفين ، والفوائد التي تجنيها المنظمة منه.

أثناء تقييم أداء الموظف بموجب هذه الطريقة ، تؤخذ العوامل التالية بعين الاعتبار:

1. قيمة متوسط ​​الوحدة الإنتاجية أو الخدمة.

2. جودة المنتج المنتج أو الخدمة المقدمة.

3. التكاليف العامة التي تكبدتها.

4. الحوادث ، الأضرار ، الأخطاء ، التلف ، الهدر الناتج عن البلى الغير عادي.

5. علاقة الإنسان مع الآخرين.

6. تكلفة المشرف الوقت الذي يقضيه في تقييم الموظف.