تخطيط إنفاق المشروع (بالحساب)

في هذه المقالة نود مناقشة خطوات تخطيط مشروع ما ، إلى جانب إعداد التدفقات النقدية حسب الجدول الزمني للأنشطة عن طريق رسم توضيحي.

1. قاعدة بيانات المشروع مع الجدولة:

المشروع: تشييد مبنى - المشروع 14.

مشروع النقدية: روبية. 7 ، 50،000.

جدول المشروع: الهدف لإكماله في 32 أسبوعًا.

الجدولة: البيانات المقدرة:

2. بناء الشبكة الأولية مع قاعدة بيانات المشروع:

النقاط الهامة للمراجعة:

1. الأسطورة: للشبكة المخطط

2. EST of head event = EST of tail event + t _ij of the relevant activity، but when an number of activities land up on a head event from different tail events with activities of different t _ij -s then the EST of the head event مع أعلى وحدات زمنية: على سبيل المثال ، تتلاقى الأنشطة E و F و H في الحدث 7.

. ^. . تكون أحداث EET من الحدث 3 = 12 + 10 = 22

من الحدث 4 = 13 + 2 = 15

من الحدث 6 = 17 + 4 = 21

ومن ثم فإن الحدث السابع من الحدث هو أعلى رقم 22.

3. بالنسبة لـ LFT ، هو عمل متخلف. عندما تنبع أنشطة مختلفة من حدث ذيل منفرد ، يكون LFT للحدث الذيل مع أقل وحدات زمنية.

3. تخطيط الإنفاق حسب الأنشطة:

لقد حددنا المشروع من حيث الأنشطة وتكلفة المشروع حسب هذه الأنشطة.

كما نعرف عناصر الوقت لكل نشاط ، يمكننا إعداد خطة الإنفاق الخاصة بالمشروع لكل نشاط وضمن النشاط في الأسبوع ، كما هو موضح أدناه:

نجد من الجدول أن المصاريف المدرجة في الميزانية مصنفة حسب النشاط ، وضمن كل نشاط ، متطلبات التمويل في الشهر. من أجل فهم أسهل قمنا بمناقشة الخطة بطريقة بسيطة ولكن ، وفقا للظروف والحاجة ، يمكن تقسيم الأنشطة إلى أنشطة فرعية وتجميعها حسب الهياكل التفصيلية المتوقعة ، مثل.

قد يتم تقسيم أعمال السباكة على النحو التالي:

طلبات الصندوق حسب الأنشطة:

المجموعة المسؤولة عن أنشطة السباكة هو طلب الأموال روبية. 25000 في بداية الشهر الثاني وروبية. 35000 في الشهر الثالث وتلبية النفقات ، تدريجيا ، وفقا للأشغال الفعلية.

ويصبح نظام تفصيلي لتدوين النشاط وجمع النفقات الفعلية مقابل الرموز ذات الصلة جزءًا من نظام تكاليف المشروع خارج تدفق الحسابات المالية العادية للمنظمة.

4. وقت التكلفة المقايضة :

المسار الحرج في الشبكة هو تسلسل الأنشطة الحيوية التي تظهر أطول مسار في الشبكة من حدث البداية إلى الحدث النهائي للمشروع. كما نعلم أن Time ، في تنفيذ المشروع ، يرتبط ارتباطًا كبيرًا بتكلفة المشروع.

في حين أن تقليل المدة قد يقلل من التكلفة الإدارية ، فقد يؤدي ذلك إلى تكاليف إضافية بسبب زيادة العمالة ، والعمل الإضافي ، والآلات الإضافية وما إلى ذلك. بشكل عام ، يؤدي تقليل مدة النشاط إلى انخفاض التكاليف غير المباشرة لكنه يزيد من التكاليف المباشرة الأخرى.

قد يكون هناك موقف لإكمال المشروع في وقت سابق مما تم تصوره في خطة الشبكة للمشروع الذي يوضح المسار الحرج ، الذي تم الانتهاء منه على أساس مدة النشاط العادية واستهلاك الموارد العادية.

من الممكن ، إلى حد ما ، تقليل مدة النشاط من خلال استخدام موارد إضافية ، وبالتالي ، تكلفة مباشرة إضافية. بطبيعة الحال ، هذا التخفيض ممكن فقط حتى الحد الذي هو الحد الأدنى من المدة.

تسمى هذه العملية لتقصير مدة النشاط بـ "التعطل". وتمثل "مفاضلة تكلفة الوقت" تسويات لجدول المشروع بهدف خفض إجمالي الوقت المتوقع حتى وإن كان ذلك بتكلفة إضافية وتعرف العملية باسم انهيار المشروع. يمكن عرض العلاقة بين الوقت ، أي مدة النشاط والتكلفة (أو تكلفة النشاط) بيانياً بمنحني "منحدر تكلفة النشاط" كما هو موضح فيما بعد.

المصطلحات المستخدمة في منحدر تكلفة النشاط هي:

Normal Time T _n = الحد الأدنى من الوقت اللازم لإكمال نشاط ، في ظل الظروف العادية.

Normal Cost C _n = التكلفة المباشرة الأدنى المقدرة لاستكمال نشاط ، في الوقت العادي.

Crash Time T _c = الحد الأدنى من الوقت اللازم لإكمال نشاط ما باستخدام موارد إضافية ، أي بتكلفة إضافية.

Crash Cost C _c = التكلفة المباشرة المقدرة في إكمال النشاط ، حسب وقت التعطل.

يمثل منحدر تكلفة النشاط (ACS) التكلفة المباشرة الإضافية التي يتم تحملها لكل وحدة من الوقت يتم توفيرها في إكمال نشاط ما ويتم التعبير عنه على النحو التالي:

ACS = C _c - C _n / T _n -T _c

قد يتم عرض ACS بيانيًا:

خطوات التعطل:

لقد ناقشنا للتو تحطم نشاط. عندما نتابع العملية المماثلة للمشروع بأكمله لإنشاء إجمالي التعطل المحتمل (والزيادة ذات الصلة في تكلفة المشروع) يطلق عليه "تحطم المشروع".

من الأفضل توضيح هذه العملية بمثال:

نذكر نفس الرسم التوضيحي الذي نوقش في إطار جدولة قاعدة بيانات المشروع ، أي

ا. مدة المشروع 32 أسبوعًا

ب. تكلفة المشروع من روبية. 7،50،000

ج. المسار الحرج كما هو موضح أدناه مع

د. الأنشطة الحرجة A و B و E و I و J.

نحن نقدم بناء الشبكة مرة أخرى:

يتم استكشاف إمكانيات تعطل المشروع ، ويتم تحديد الجدول الزمني للعملية المنقحة مع الوقت ، والتكلفة الإضافية وتكلفة التصادم على النحو المقدر أدناه:

التكلفة الإجمالية غير المباشرة المقدرة هي ، على سبيل المثال ، روبية. 3 ، 20.000 ؛ أي @ روبية. 10،000 كل أسبوع.

الخطوة 1:

نعلم أولاً أن المسار الحرج هو أطول مسار ، وبالتالي ، فإن تقليل مدة النشاط غير النقدي لن يساعد. ومن هنا ، نود التعامل مع تحطيم الأنشطة الحيوية. نحن نراجع جدول الأنشطة الحرجة التي يمكن تحطيمها.

دراسة الأنشطة الحرجة توحي بأن الأنشطة I و J لا يمكن تخفيضها.

ولكن يمكن تخفيض الأنشطة الهامة الأخرى بتكلفة إضافية كما هو مفصل أدناه:

لا يمكن أيضًا تقليل مدة الأنشطة غير الحرجة F و H.

الخطوة 2:

يتم التدوير تدريجيا من أرخص واحد لتحطم إلى أغلى واحد ، في التسلسل. الأرخص هو النشاط B ، نبدأ في التعطل B حتى لا يتغير المسار الحرج ، أي أننا نتعطّل أسبوعًا واحدًا ، نراجع المسار الحرج ، ثم نحطم الأسبوع الثاني (وهو أقصى حد ممكن للتعطل).

المراجعة مرة أخرى ، بعد التعطل B لمدة أسبوعين:

(أ) ستكون مدة المشروع 32 أسبوعًا - أسبوعان = 30 أسبوعًا.

(ب) تكلفة المشروع روبية. 750 + تكلفة إضافية 3 + 3 = روبية. 7 ، 56000.

(ج) ستظهر الشبكة بعد B المتوقفة لمدة أسبوعين كما يلي:

(د) لا يتم إزعاج المسار الحرج ، أي A و B و E و I و J.. التحطيم التالي هو E ، كونه أرخص من A وأقصى تخفيض ممكن هو أسبوع واحد. لذلك ، ستكون مدة النشاط 9 أسابيع. هذا التخفيض من E أسبوع واحد سيغير توقيت الأحداث (7) ، (8) و (9) كـ 19 ، 19 + 6 = 25 ، و 25 + 4 = 29 ، على التوالي.

ولكن ، مرة أخرى ، سيؤدي ذلك إلى تغيير وقت الحدث 6 أيضًا ، حيث أن الرجوع إلى الوراء من (7) ، سيكون 19 ناقصًا 3 (مدة نشاط H). سيؤدي هذا إلى تغيير نشاط H أيضًا على أنه أمر حيوي وللمسار الحرج الثاني ، عندما نتعرض للنشاط غير الحرج G من أسبوع إلى 6 أسابيع ونراجع الموقف.

ستظهر الشبكة وفقًا للرسم التخطيطي المُنتَج أدناه مع مسارين هامين مختلفين:

أصبحت مدة المشروع الآن 29 أسبوعًا (أي تأثير تقليل E في أطول مسار).

زيادة تكلفة المشروع أكثر من روبية. 9000 ، أي 7،56،000 + 9،000 = روبية. 765000 (تكلفة قدرها 4000 روبية وتكلفة 5000 روبية هندية كتكاليف إضافية للتخفيض لمدة أسبوع واحد.)

الآن لاستكشاف إمكانية الحد من مدة النشاط المشتركة لكل من المسارات الحرجة ، أي نشاط A وبأسبوع واحد ممكن بتكلفة إضافية من روبية. 5000.

تتم مراجعة الحالة بعد تعطل النشاط A كما يلي:

مدة المشروع - 28 أسبوعًا

تكلفة المشروع - روبية. 7 ، 65000 + 5،000 = روبية. 7 ، 70،000

رسم تخطيطي للشبكة:

المسارات الحرجة هي (أ) أ ، ب ، ه ، أنا وجيم و (ب) أ ، د ، ز ، ح ، أنا و ج

مراجعة تكلفة المشروع بعد التعطل :

لقد وصلنا إلى الحد الممكن من التعطل المحتمل [حيث يشير جدول البيانات مع تقديرات عمليات التعطل إلى أنه يتعذر تعطل الأنشطة F و H].

يمكننا جدولة النتائج التي توصلنا إليها مع تعطل المشروع بالكامل:

من الجدول أعلاه ، يمكن للإدارة مراجعة جانب التكلفة الإجمالي للتعطل واتخاذ قرار بشأن مسار التعطل ، أي إذا تم النظر في الإدارة بالتكلفة الدنيا الإجمالية (والتي ، في الرسم التوضيحي أعلاه ، هي Rs.10 ، 50.000) ، يجب أن يكون قرار التصادم A و B و E و G كما هو موضح أعلاه وأن يقرر تقدير إجمالي الجدول الزمني للمشروع وهو 28 أسبوعًا.

5. تخطيط الإنفاق بعد التعطل:

عندما ترغب الإدارة في مراجعة الوضع بعد الانهيار المحتمل ، يتم تنفيذ التأثير الكلي للتكاليف المباشرة وغير المباشرة ومدة المشروع.

يتم تقييم السيناريو المتغير ويتم اتخاذ القرار النهائي لمسار الانهيار. مع هذه التغييرات التقديرية ، تم وضع خطة جديدة للإنفاق والتي تظهر بعد نفس المثال للمشروع 14 ، مع قرار الإدارة بتعطل A و B و E و G. كما سيتغير طلب الصندوق لكل نشاط وفقًا لذلك.

ملاحظات:

1. تم تقسيم التكلفة المباشرة (D / C) بين الأسابيع على أساس تناسبي (أي على أساس مدة النشاط) ، على الرغم من أنها قد تكون مختلفة في الواقع. قد يلزم إنفاق جزء كبير من التكلفة المباشرة لنشاط مدته 9 أسابيع في الأسبوعين الأولين.

لذلك ، في تخطيط الإنفاق ، يجب النظر في هذه الاحتمالات على أساس الممارسة المعتادة في الأعمال التجارية السائدة لغرض التخطيط لقسمة هذه النفقات.

2. تختلف التكلفة غير المباشرة (I / C) عادة مع الوقت. يتم توزيع هذه النفقات على الأنشطة المختلفة التي تحدث في نفس الوقت ، بما يتناسب مع الوقت المستغرق في الأنشطة المختلفة خلال نفس الأسبوع أو الأشهر وما إلى ذلك.

على سبيل المثال ، تم تصور الأنشطة خلال الأسابيع 09 إلى 12 على النحو التالي:

مجموع النفقات غير المباشرة لمدة أربعة أسابيع 09 إلى 12 = 4 × روبية. 10،000 = روبية 40000. هذه المصروفات تتناسب مع B و C و D و E و G في نسبة 1: 4: 1: 3: 3.

6. توقعات النقدية:

من النفقات المقدرة لكل نشاط وفي الأسبوع ، يمكننا إعداد توقعات النقدية على النحو التالي:

ملاحظات للتنبؤات النقدية:

1. سحب الصندوق ، المتوقع في البداية يتجاوز متطلبات الصندوق كتدبير للسلامة لمواجهة مصاريف الطوارئ ، زيادة في مبلغ روبية. 35000. يتم الاحتفاظ بالمبلغ نفسه مع إدارة المشروع كأموال نقدية حتى إتمام المشروع ، ومن ثم يتم تقدير السحوبات على مستوى المصروفات التقديرية.

2. المحاسبة المالية العادية التي تقوم بها الحسابات المركزية للمنظمة. تقوم إدارة المشروع بمراقبة النفقات الفعلية على المشروع والتحكم في التكاليف حيث يتم جمع تفاصيل النفقات على أساس رمز النشاط.

يتم اتباع التعليمات البرمجية كما هو مخطط لهيكل التجزئة المتكامل. وهذا يمكّن من التحكم في التكاليف ، وتحديد الموظفين المسؤولين عن هذه التكلفة ومراقبة التكاليف.

3 - في حين أن التكاليف المباشرة موزعة ، تُخصَّص التكاليف غير المباشرة للنشاط المعني في التنبؤ بالتكلفة / النقدية على أساس مدة النشاط المقدرة وفي حالة حدوثها الفعلي على أساس الوقت الفعلي الذي يقضيه في أوقات النشاط ، فإن المعدل المدرج في الميزانية غير المباشر كلفة.

وبناءً على ذلك ، يتعين على كل موظف في فريق المشروع تجميع الوقت الفعلي الذي يقضيه في الأنشطة التي يُنظر فيها للتحكم في الجدول الزمني للمشروع وكذلك التكاليف غير المباشرة.

4. في نهاية كل شهر ، يتم إعداد بيان المصروفات لكل نشاط في النفقات المتوقعة بالإضافة إلى المصروفات الفعلية المتكبدة في نفس الشهر. يتم تحليل الفروق في هذه النفقات ويتم اتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الحاجة.