نموذج بورتر لهيكل الصناعة التنافسية - شرح!

يفسر نموذج بورتر لبنية الصناعة التنافسية هذه القوى بشكل كافٍ!

الصناعة هي مجموعة من الشركات التي تقوم بتسويق المنتجات التي تعتبر بدائل قريبة من بعضها البعض. بعض الصناعات أكثر ربحية من غيرها.

Image Courtesy: upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/66/Porters_five_forces.PNG

لكن هذا الاختلاف لا يمكن تفسيره بشكل كامل من خلال حقيقة أن صناعة واحدة توفر رضا العملاء بشكل أفضل من غيرها. هناك محددات أخرى لجاذبية الصناعة والربحية على المدى الطويل التي تشكل قواعد المنافسة. نموذج بورتر للبنية التنافسية للصناعة يشرح بشكل كاف هذه القوى.

تهديد من الداخلين الجدد:

الوافدون الجدد يرفعون مستوى المنافسة في الصناعة ويقلل من جاذبيتها. تهديد القادمين الجدد يعتمد على الحواجز التي تحول دون الدخول. مزيد من الحواجز أمام دخول تقليل خطر القادمين الجدد. بعض عوائق الدخول الرئيسية هي:

1. اقتصاديات الحجم:

الصناعات التي يكون الاستثمار الثابت فيها مرتفعًا (مثل السيارات) ، تحقق أرباحًا أعلى من خلال نطاق أكبر من العمليات. في مثل هذه الصناعات ، قد يكون للاعبين الراسخين وفورات حجم الإنتاج التي لن يملكها الوافدون الجدد ، وبالتالي يعملون كحاجز.

2. متطلبات رأس المال:

الصناعات التي تتطلب رأس المال الأساسي لإنشاء الأعمال (مثل الصلب) تثني الداخلين الجدد الذين لا يستطيعون استثمار هذا المبلغ.

3. تكاليف التبديل:

قد يواجه العملاء بعض تكاليف التبديل مثل الاضطرار إلى شراء قطع غيار جديدة أو تدريب الموظفين لتشغيل الماكينة الجديدة ، والانتقال من شركة إلى أخرى ، وبالتالي تثبيط حركة العملاء من اللاعبين الحاليين إلى الوافدين الجدد.

4. الوصول إلى التوزيع:

يمكن للاعبين المثبتين الوصول إلى قنوات التوزيع الأكثر كفاءة. قد لا يربط أعضاء قناة التوزيع مع الوافدين الجدد الذين يفرضون المنافسة على شركائهم الحاليين.

5. الانتقام المتوقع:

إذا كان لدى اللاعبين الحاليين حصص كبيرة في مواصلة أعمالهم (استثمار كبير ، أو إيرادات كبيرة ، أو أهمية استراتيجية) ، أو إذا كانوا لاعبين مهيمنين ، فإنهم سينتقمون بقوة إلى أي مشارك جديد.

6. المساواة العلامة التجارية:

لقد أنشأ اللاعبون الحاليون سمعة المنتج وقاموا ببناء صورة قوية للعلامات التجارية على مر السنين. سيجد اللاعبون الجدد صعوبة في إقناع العملاء بالانتقال إلى عروضهم. بالنسبة إلى المنافسين الحاليين ، يمكن زيادة جاذبية الصناعة عن طريق رفع حواجز الدخول. في الواقع ، أحد الأهداف الرئيسية للاعبين الحاليين في هذه الصناعة هو إقامة حواجز دخول قوية لمنع المنافسين الجدد من دخول هذه الصناعة.

القدرة على المساومة للموردين:

سيعني ارتفاع قدرة الموردين على المساومة تكاليف أعلى للشركات العاملة في الصناعة. ستكون القدرة على المساومة للموردين مرتفعة عندما:

1. العديد من المشترين وبضع البائعين:

هناك العديد من المشترين وعدد قليل من الموردين المهيمنة. سيكون الموردون في وضع يمكنهم من فرض أسعار أعلى أو يسبب عدم استقرار في توريد المنتجات الأساسية. يجب على المشترين تطوير المزيد من الموردين من خلال الموافقة على الاستثمار فيها ومساعدتهم في استخدام التقنيات.

2. اللوازم المميزة:

عندما يقدم الموردون مكونات متمايزة وذات قيمة عالية ، فإن قدرتهم على المساومة أعلى ، لأن المشتري لا يستطيع تبديل الموردين بسهولة. عندما يقدم العديد من الموردين منتجًا موحدًا ، تقل القدرة على المساومة. يجب على المشتري إحضار العمليات التي تمكن المورد من إنتاج منتجات مختلفة داخل الشركة وشراء المكونات القياسية فقط من المورد.

3. اللوازم الحاسمة:

إذا كان المنتج الذي يبيعه المورّد مكونًا أساسيًا للمشتري ، أو إذا كان ضروريًا لعملياته السلسة ، عندئذ تكون قدرة الموردين على المساومة أعلى. يجب على المشتري دائما الحفاظ على إنتاج المكونات الرئيسية مع نفسه.

4. التكامل إلى الأمام:

عندما يكون هناك تهديد للتكامل المتقدم في الصناعة من قبل الموردين ، فإن قدرتها على المساومة أعلى. هناك تهديد قوي بالتكامل إلى الأمام عندما يوفر المورد جزءًا بالغ الأهمية من المنتج النهائي. يتمتع مورد المحركات لصانع السيارات بمكانة قوية للغاية للتفكير في صناعة السيارات لأنها تمتلك بالفعل خبرة في المكونات الرئيسية للمنتج النهائي.

5. التكامل الخلفي:

عندما يكون هناك خطر على الاندماج المتخلف من قبل المشترين ، تصبح قدرة الموردين على المساومة أضعف ، حيث قد يصبح المورّد زائداً عن الحاجة إذا بدأ المشتري في صنع نفس المنتج. يجب أن يكون لدى المشتري دائمًا فكرة عن التقنيات المستخدمة في صنع المنتجات الحيوية والمختلفة وأن يكون قادرًا على تجميع الموارد اللازمة لصنع هذه المكونات. يجب على الموردين دائمًا أن يفهموا أنه في حالة حصر المشتري ، سيبدأ في تصنيع المكونات بنفسه.

6. مستوى الاعتماد:

عندما تكون الصناعة ليست مجموعة عملاء رئيسية للموردين ، تزداد قوتهم التفاوضية. يعتمد المشترون على الموردين ، على الرغم من أن الموردين لا يركزون على مجموعة العملاء. يمكن للموردين البقاء على قيد الحياة حتى عندما يتوقفون عن التوريد للمشترين حيث أن الجزء الأكبر من أعمالهم يأتي من بعض الصناعات الأخرى. يجب على المشترين توخي الحذر عند اختيار الموردين. يجب عليهم اختيار الموردين الذين لديهم مصلحة قوية في صناعة المشترين وليس أولئك الذين لديهم فقط المصالح الطرفية في صناعة المشترين.

يمكن للشركة أن تقلل من قدرة الموردين على المساومة من خلال اتباع الاستراتيجيات الثلاث التالية (1) يمكنها أن تجد موردين جدد (2) يمكنها أن تستكشف إمكانية صنع المكون نفسه (3) يمكنها تصميم المكونات القياسية التي يمكن تصنيعها من قبل العديد من الموردين .

تكتسب فلسفة جديدة تحكم العلاقة بين المشتري والمورد أهمية. وينظر إلى المشترين والبائعين على نحو متزايد على أنهم يمتلكون مصلحة قوية في ازدهار الآخر. لن يتمكن المورد من البقاء إلا عندما ينجح المنتج النهائي الذي تكون مكوناته جزءًا منه.

لذا ينبغي أن يكون اهتمامه التجاري الرئيسي هو جعل منتجه ناجحًا ، أي أنه يجب عليه تحسين الجودة وتكلفة المكون الذي يقوم بإجرائه وتوقيته. هو في مصلحته الخاصة. وبالمثل ، يدرك المشترون أن منتجهم جيد فقط مثل المكونات التي يتكون منها. لدى المشتري حصص في تحسين عمليات وقدرات مورديه حتى يتمكنوا من توفير مكونات أفضل.

هذه العلاقة من الاعتماد المتبادل كانت دائما موجودة في علاقة المشتري والبائع ولكن هناك إدراك جديد لهذا الاعتماد. من المتوقع أن يساعد البائعون المشتري في تصميم المكونات التي سيقومون بها في نهاية المطاف.

وبما أن البائع يقوم باستثمارات حتى قبل أن يتم تكليف العنصر بالإنتاج ، فإنه يحصل على عقد طويل الأجل لصنع المكون. في كثير من الأحيان هو المورد الوحيد لحياة المكون. لا يشعر المشتري بالقلق من وضع كل بيضه في سلة واحدة لأنه يعلم أن البائع يدرك ذلك ، إذا استفاد من وضعية المورد الوحيد دون مبرر من خلال رفع الأسعار أو خفض الجودة ، فسوف يعبث بتنافسية المنتج النهائي. التي يعد نجاحها مهمًا جدًا لاستمرار نجاح البائع.

ومن المتوقع أيضا أن يكشف البائع عن هيكل التكلفة بحيث يمكن للمشتري والمورد العمل معا لتقليل تكلفة تشغيل البائع. الفكرة هي أن يكون لديك إمدادات منخفضة التكلفة وليس إمدادات منخفضة السعر. يمر المشتري بمعظم التكاليف المحفوظة إلى البائع ، مما يزيد من أرباح البائع. يبدأ كل منهما النظر في مرافق الطرف الآخر على أنها مجرد امتداد خاص بهما ، وبالتالي القيام بكل شيء لتحسين "النظام بأكمله" بدلاً من التركيز حصريًا على أنظمته الخاصة.

القوة التفاوضية للعملاء:

تنطوي قوة المساومة العالية للعملاء على قدر أكبر من الالتزام من جانب شركات الصناعة.

1. عدد قليل من العملاء المهيمنين:

عندما يكون هناك عدد قليل من العملاء المهيمنين والعديد من البائعين ، يمكن للعملاء ممارسة المزيد من الخيارات. كما أنها تملي الشروط والأحكام على المورد. هذا صحيح في الأسواق الصناعية حيث العديد من الموردين جعل مكونات قياسية لعدد قليل من الشركات المصنعة للمعدات الأصلية. يمكن لمصنعي المعدات الأصلية استخراج تنازلات كبيرة على السعر وإجبار الموردين على تقديم خدمات باهظة الثمن مثل الإمدادات في الوقت المناسب. يجب على الموردين الموافقة على الشروط الموهنة للمشترين إذا كان عليهم الاستمرار في تزويدهم بها.

2. المنتجات غير متباينة:

إذا كانت المنتجات التي يبيعها اللاعبون في الصناعة موحدة ، أو توجد اختلافات بسيطة بينها ، يمكن للمشترين الانتقال بسهولة إلى المنافسين ، مما يزيد من قدرتهم على المساومة. هذا يحدث بشكل متزايد في الأسواق الاستهلاكية. لا يمكن للعملاء معرفة منتج أحد المصنّعين عن منتج آخر. والنتيجة هي أن العملاء يشترون في الغالب على السعر ويخفّض المصنعون الأسعار لجذب الزبائن.

والمشكلة في مثل هذا النهج هي أنه مع انخفاض الأرباح ، تنخفض قدرة الشركة على التمييز بين منتجاتها. يتم اكتشاف الشركة المصنعة في دوامة انخفاض التفاضل منخفض السعر المنخفض الأرباح - مزيد من التمايز المنخفض مزيد من انخفاض الأسعار - المزيد من الأرباح المنخفضة. يجب على الشركة المصنعة كسر هذه السلسلة وجمع الموارد للتمييز بين منتجاتها حتى تتمكن من جلب سعر أعلى وأرباح أعلى.

3. نسبة صغيرة من إجمالي الشراء للعميل:

إذا كان المنتج الذي تقدمه الشركة ليس مهمًا أو هامًا بالنسبة إلى العميل ، فإن القدرة على المساومة لدى العملاء تكون أعلى. قد يكون المنتج ذو قيمة أصغر نسبيًا في الدخل الإجمالي المتاح للعميل. هذا يمكن أن يكون لصالح البائع.

لن يكون العميل قلقًا بشكل زائد إذا رفع المورّد سعره بمقدار صغير لأن النفقات الزائدة قليلاً لن تكون عائقاً كبيراً في دخل العميل. ومع ارتفاع مستوى الازدهار الاقتصادي ، يمكن لمصنعي الأغذية المعبأة وغيرها من السلع الاستهلاكية السريعة أن تزيد من جودة منتجاتهم وأسعارها. لن يمانع العملاء في دفع أسعار أعلى قليلاً لمنتجات أفضل.

4. التكامل الخلفي:

قد يهدد العملاء بالتكامل مع الصناعة ، والتنافس مع الموردين. قد يكون هذا حقيقة في الأسواق الصناعية لكنه نادر جدا في الأسواق الاستهلاكية. لا يملك معظم العملاء الموارد لبدء صنع ما يشترونه.

5. التكامل إلى الأمام:

يمكن أن يهدد الموردون بالاندماج في صناعة العملاء. يجب على العملاء فهم واحتواء التهديد الوشيك بالمنافسة من مورديهم. هذا التهديد لا معنى له في الأسواق الاستهلاكية ولكن التهديد حقيقي في الأسواق الصناعية ، خاصة عندما يقوم المورد بتزويد مكون رئيسي.

6. اللوازم الرئيسية:

الصناعة ليست مجموعة توريد رئيسية للمشترين. في الأسواق الاستهلاكية ، توفر إحدى الشركات المصنعة جزءًا صغيرًا فقط من إجمالي مشترياته.

يمكن للشركة أن تقلل من قدرة العملاء على المساومة من خلال اتباع الاستراتيجيات الثلاث التالية (1) يمكنها زيادة عدد عملائها (2) يمكنها استكشاف إمكانية إنتاج المنتج الذي ينتج عنه العميل (3) أنه يمكن أن ينتج عنه درجة عالية من التميز منتجات.

تهديد البدائل:

وجود منتجات بديلة يوسع نطاق المنافسة ويقدم المزيد من البدائل للعملاء. يؤدي وجود منتجات بديلة إلى خفض ربحية صناعة ما ، لأن العملاء يمكنهم شراء المنتج البديل إذا رأوا أن سعر المنتج مرتفع للغاية.

ولذلك ، فإن وجود منتجات بديلة يضع قيدًا على السعر الذي يمكن أن يفرضه اللاعبون في الصناعة. على سبيل المثال ، إذا ارتفع سعر القهوة إلى ما وراء نقطة ما ، سيبدأ المزيد من الناس بشرب الشاي. ولذلك ، فإن وجود منتجات بديلة يقلل من جاذبية الصناعة. يعتمد تهديد المنتجات البديلة على:

1. استعداد المشتري لتحل محل:

سيكون المشترون بديلاً عندما لا يكون منتج هذه الصناعة متمايزًا بقوة ، لذلك لن يكون لدى المشترين رغبة كبيرة في تطوير المنتج. في الأسواق الصناعية ، يجب أن يكون المنتج إما تعزيز قيمة المنتج النهائي الذي يصبح جزءًا منه ، أو يعزز عملية المشتري.

2. الأسعار النسبية وأداء البدائل:

إذا كان البديل يحسن عمل العميل دون تكبد تكاليف إضافية ، فسيفضل استخدام المنتج البديل.

3. تكاليف التبديل إلى البدائل:

في الأسواق الصناعية ، إذا اضطرت الشركة إلى شراء منتج آخر للشركة المصنعة ، فسوف يتعين على الشركة شراء قطع غيار جديدة وسيتعين عليها تدريب عملياتها وموظفي الصيانة على الجهاز الجديد.

تلبي المنتجات البديلة نفس الحاجة العامة للعميل. يقيم العميل جوانب مختلفة من المنتجات البديلة مثل الأسعار والجودة والتوافر وسهولة الاستخدام وما إلى ذلك. يعتمد تهديد المنتجات البديلة على مدى تطور احتياجات المشترين ومدى قوة عاداتهم. سيواصل بعض الناس شرب القهوة ، ولن يتحولوا أبدًا إلى شرب الشاي ، بغض النظر عن مدى تكلفة القهوة.

يمكن للشركة أن تقلل من خطر المنتجات البديلة عن طريق بناء تكاليف التبديل ، والتي قد تكون مالية أو نفسية عن طريق خلق شخصيات تجارية مميزة قوية والحفاظ على فارق سعر يتناسب مع قيمة المستهلك المتصورة.

لا يمكن القضاء على تهديد السلع البديلة بالكامل من قبل شركة (حيث تظهر بدائل في صناعات أخرى). لذلك ، يجب على الشركة الحفاظ على مسار ثابت لمثل هذه المنتجات التي يمكن اعتبارها بدائل من قبل المستهلك. الرهان الأكثر أمانا ضد البدائل هو تحسين وتطوير المنتج باستمرار.

المنافسين الصناعة:

تعتمد حدة التنافس بين المنافسين على:

1. هيكل المنافسة:

يشهد قطاع الصناعة التنافس الشديد بين لاعبيه ، عندما يكون لديه عدد كبير من الشركات الصغيرة أو عدد قليل من الشركات الراسخة. تشهد صناعة أقل التنافس عندما يكون لها زعيم واضح في السوق. الشركة الرائدة في السوق أكبر بكثير من ثاني أكبر لاعب في هذه الصناعة ، ولها أيضا هيكل منخفض التكلفة.

2. هيكل التكاليف:

في صناعة ذات تكاليف ثابتة عالية ، سيخفض اللاعب السعر لجذب عملاء المنافسين لملء السعة. قد يكون اللاعب راغباً في السعر فوق التكلفة الهامشية فقط ، وبما أن التكلفة الحدية لهذه الصناعة منخفضة ، فليس من غير المعتاد أن نرى تخفيضات في الأسعار تتراوح بين 50 و 70 في المائة. يحاولون ملء القدرات. النتيجة الحتمية هي حرب أسعار.

3. درجة التمايز:

سوف يتنافس لاعبون في صناعة منتجاتهم سلعة بشكل أساسي على السعر ، وبالتالي سيتنافس بسرعة تخفيضات الأسعار من قبل المنافسين ، مما يؤدي إلى منافسة شديدة. ولكن عندما يستطيع اللاعبون في صناعة ما تمييز منتجاتهم ، فإنهم يدركون أن العملاء لا يربطون منتجات الصناعة بسعر واحد ، وأن سعر المنتج يعتمد على ميزاته وفوائده وقوته التجارية. يتنافس اللاعبون في هذه الصناعة على المزايا والفوائد وقوة العلامة التجارية ، وبالتالي فإن التنافس يكون أقل حدة. عندما يخفض أحد اللاعبين السعر ، يمكن أن يتفاعل منافسه من خلال إضافة المزيد من الميزات ، أو تقديم المزيد من المزايا ، أو توظيف أحد المشاهير في إعلاناته ، بدلاً من تخفيض السعر.

4. تكاليف التبديل:

تكلفة التحويل عالية عندما يكون المنتج شديد التخصص ، وعندما ينفق العميل الكثير من الموارد والجهود لتعلم كيفية استخدامه. كما أن تكلفة التحويل مرتفعة عندما يقوم العميل باستثمارات تصبح عديمة القيمة إذا استخدم أي منتج آخر. وبما أنه من غير المحتمل أن يغري عملاء شركة ما بسبب تخفيضات أسعار المنافسين والمناورات الأخرى ، فإن التنافس التنافسي يكون أقل في مثل هذه الصناعة.

5. الأهداف الإستراتيجية:

عندما يتابع المنافسون استراتيجيات البناء ، فإنهم سيقابلون تخفيضات أسعار اللاعب لأنهم لا يريدون أن يخسروا حصة السوق للاعب الذي قام بخفض السعر. لذلك ، سيكون التنافس شديدًا. ولكن عندما يتابع المنافسون استراتيجيات الحجز أو الحصاد ، فإنهم لن يكونوا حريصين على مضاهاة تخفيضات أسعار اللاعب ، لأنهم يهتمون أكثر بالربح من حصتهم في السوق. لذلك ، سيكون التنافس أقل كثافة.

6. خروج الحواجز:

عندما لا يستطيع اللاعبون مغادرة الصناعة بسبب عوامل مثل نقص الفرص في أماكن أخرى ، أو التكامل الرأسي العالي ، أو الحواجز العاطفية ، أو التكلفة العالية لإغلاق المصنع ، سيكون التنافس أكثر حدة. في مثل هذه الصناعة ، سيتنافس اللاعبون بمرارة لأنهم لا يملكون خيار الإقلاع. ولكن عندما تكون حواجز الخروج منخفضة ، يمكن للاعبين غير الجيدين بما فيه الكفاية ، أو الذين وجدوا صناعات أكثر جاذبية للدخول ، الخروج من اللعبة. مع عدد أقل من اللاعبين في هذه الصناعة الآن ، سيكون التنافس أقل كثافة.

جميع العوامل ، أي التهديد من الوافدين الجدد ، والتهديد بمنتجات بديلة ، وقوة المساومة للموردين والمشترين ، والمنافسين في الصناعة لن تؤثر على القدرة التنافسية للصناعة على قدم المساواة. تحدد أقوى القوى التنافسية ربحية الصناعة ، وبالتالي فهي الأكثر أهمية في صياغة إستراتيجية الشركة.

يجب على الشركات ألا تزعج استقرارها التنافسي في الصناعة. يمكنهم تعزيز مصالحهم الخاصة من حيث زيادة حصتهم في السوق وربحيتهم ، لكن أفعالهم يجب ألا تزعج الاستقرار التنافسي للصناعة. على سبيل المثال ، قد يتمكن اللاعب من زيادة حصته في السوق من خلال خفض السعر ، ولكن مثل هذا الإجراء قد يؤدي إلى خفض جميع اللاعبين الآخرين لأسعارهم ، وبالتالي سوف تتأثر ربحية جميع اللاعبين في الصناعة سلبًا.

يجب أن تفهم الشركات أنه من الأفضل في كثير من الأحيان الحفاظ على الاستقرار التنافسي للصناعة من اتخاذ إجراءات تؤدي إلى مكاسب قليلة في حصة السوق. قد يزعج لاعب صغير استقراره التنافسي في الصناعة عن طريق بيع المنتجات بأسعار منخفضة للغاية.

عندما يصبح اللاعبون في صناعة يائسة للاستيلاء على حصة السوق من بعضهم البعض ، فإنها تخفض الأسعار وتروج بشكل كبير. يستفيد العملاء ، ولكن ربحية جميع اللاعبين يعانون. قد تأتي مرحلة قد لا يجني فيها اللاعبون ما يكفي من أجل إعادة استخدامها مرة أخرى في عمليات الابتكار ، حيث تبدأ الصناعة في الركود ولم يعد العملاء يحصلون على المنتجات بأحدث التقنيات المضمنة فيها. لذلك ، عندما يكون هناك الكثير من التنافس التنافسي ، فإن اللاعبين يدمرون أنفسهم ، وحتى مصالح العملاء تتضرر في النهاية.