تقييم ما بعد المشروع
بعد قراءة هذه المقالة سوف تتعرف على: - 1. معنى تقييم ما بعد المشروع 2. الهدف من تقييم ما بعد المشروع 3. العملية 4. الملاحظات 5. الملاحظات 6. الإجراءات.
محتويات:
- معنى بوست تقييم المشروع
- الهدف من تقييم ما بعد المشروع
- عملية تقييم ما بعد المشروع
- ملاحظات في مرحلة ما بعد تقييم المشروع
- تقرير عن تقييم ما بعد المشروع
- الإجراءات الناشئة عن تقييم ما بعد المشروع
1. معنى آخر تقييم المشروع:
يمثل تقييم ما بعد المشروع تقييم للمشروع بعد اكتماله ، وتحليله الفعلي ، مقابل التقديرات المتوقعة فيما يتعلق بالمواعيد والتكلفة ومواصفات الجودة. ويشمل التقييم دراسة الفروق لكل مكون من أهداف المشروع (وفي داخل هذه المكونات ، العناصر الرئيسية للفروق) مما يؤدي إلى تقييم الوضع العام.
تقييم المشروع هو تقييم ما قبل الاستثمار للتقديرات / التوقعات وما إلى ذلك كما هو متصور في المشروع المقترح الذي يساعد في اتخاذ قرار لصالح أو ضد هذا الاستثمار.
أما تقييم ما بعد المشروع ، من ناحية أخرى ، فهو مراجعة الحسابات وتقييمها الفعلي مقارنة بميزانيات المشروع ، والتي استندت إلى المشروع الذي تم إطلاقه واستكماله. في حين أن "التقييم" يحتوي على تقديرات للمستقبل ، فإن "التقييم" هو العثور على "تقييم" ما حدث عمليا.
في الهند ، يتم تنفيذ هذا التقييم للعديد من المشروعات الحكومية من خلال :
ا. منظمة تقييم البرامج (PEO) لتقييم عمل مشروعات تنمية المجتمع ،
ب. مكتب المراقب المالي والمراجع العام لمشروعات القطاع العام.
يجب أن يكون تقييم مشروع ما منفتحًا وشجاعًا في الكشف عن الحقائق وتحليلها. لقد شددت المؤسسات المالية الدولية مثل البنك الدولي على تقييم ما بعد المشروع ، حيث أن نتيجة هذا التقييم مفيدة للغاية لمساعدتها والتعامل مع المشاريع المستقبلية المحتملة.
2. الهدف من تقييم ما بعد المشروع:
من خلال عملية تنفيذ المشروع ، يتم إثراء مالك المشروع ، والمؤسسة المالية المعنية بالمشروع ، وإدارة المشروع بخبرة وفيرة ، وكذلك المقاول المستخدم في المشروع. الهدف من تقييم المشروع بعد الانتهاء منه هو التعلم من هذه التجربة.
يمكن تفسير تفاصيل هذا التقييم واستخدامها بطرق مختلفة وفقًا لمنظور الاهتمامات المهتمة بالمشروع. بيد أن الهدف الأساسي هو إمكانية استخدام المعارف والخبرات القيمة التي تم جمعها من إكمال المشروع.
صاحب المشروع وكذلك إدارة المشروع ، على الانتهاء من المشروع ، مجهزة بمخزون من المعلومات قاعدة البيانات التي لا تقدر بثمن والتي يمكن الاحتفاظ بها للاستخدام المحتمل في المستقبل.
قد تجد المؤسسة المالية من تقييم ما بعد المشروع الضعف في تقييم المشروع في المرحلة الأولية و / أو عدم وجود المراقبة اللازمة في حد ذاتها خلال عملية التنفيذ وما إلى ذلك ، وبالتالي تعديل سياسة الإقراض الخاصة بها للمستقبل.
ويجوز للمقاول تحقيق الأهداف المحددة له ، ولكن ، عند القيام بذلك ، سيتعرض لخسارة مالية كبيرة بسبب عدم كفاية في عطائه ، وبواسطة تقييم ما بعد المشروع ، يمكنه الاستفادة من خبرته واتخاذ تدابير الحماية اللازمة في عطائه لمشاريع مستقبلية.
سيظهر من قبل أن الهدف الأساسي هو تسجيل نتائج التقييم ، بحيث تكون الملاحظات ذات فائدة هائلة في المستقبل.
كما تتضمن أهداف تقييم ما بعد المشروع الحاجة إلى تقييم الوضع عند الانتهاء من المشروع لأن هذا التقييم قد يكشف عن الحاجة إلى بعض التدابير التصحيحية.
3. عملية تقييم ما بعد المشروع:
على الرغم من جميع الأدوات والتقنيات الحديثة ، كما أنه يساعد في نظام أتمتة متطور ، فإن سجل المشاريع الكبيرة والمعقدة يكون بشكل عام رديئًا. هناك حالات لا نهاية لها حيث الفعلي على الانتهاء من المشاريع واسعة من الميزانيات.
في ضوء هذا التقييم بعد مشروع مهم للغاية.
يمكن إجراء عملية التقييم على مرحلتين:
(أ) بعد اكتمال المشروع بوقت قصير ؛ و
(ب) بعد مرور حوالي عامين على الانتهاء من المشروع.
(أ) التقييم بعد الانتهاء من المشروع مباشرة:
يمكن إجراء عملية التقييم بطريقة التشكيك وتشمل:
أنا. ما الذي حدث في الواقع؟
ثانيا. كيف الموقف الفعلي بالمقارنة مع التقديرات المتوقعة؟
ثالثا. ما هي المناطق تظهر الفروق؟
يجب تحديد هذه الفروق والتحقيق في المناطق الفردية. وذلك لأن التباين غير المواتي الكبير في منطقة ما قد يتم تحديده مع وجود فروق مواتية في منطقة أخرى مما يؤدي إلى اختلاف طفيف بين مجاميع التقديرات الفعلية والتقديرات. ويمكن تجنب تحليل الفروق الصغيرة التي تتراوح بين سبعة وثمانية في المائة.
د. ما هي أسباب هذه الفروق و:
(1) كم كان لا مفر منه وكيف؟
(2) كم كان من الممكن تفاديه:
(أ) ما هي أسباب هذه الفروق التي يمكن تجنبها؟
(ب) ماذا كان يمكن القيام به؟
(ج) كيف ومتى كان يمكن القيام به؟
(ب) التقييم بعد مرور حوالي عامين على الانتهاء من المشروع: تشمل الأسئلة ما يلي:
ا. هل يتحقق الهدف فيما يتعلق بالتكنولوجيا المتوخاة ، مثل الجودة ، قدرة المصنع وما إلى ذلك؟
ب. ما هي أسباب النقص ، إن وجدت ، التي تم تقييمها في (1) أعلاه. قد تشمل أسباب النقص أوجه القصور في تخطيطات النبات ، والأجهزة المركبة ، ومستوى المدخلات ، إلخ.
ج. ما الذي كان من الممكن القيام به لتجنب النقص المشار إليه في البند (2) أعلاه؟
د. ما إذا كان يتم تحقيق حصة السوق كما هو متصور في المشروع؟ إن لم يكن ، ما هي أسباب فقدان الهدف؟
بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تهدف عملية التقييم أيضًا إلى تقييم التدابير التصحيحية اللازمة.
4. ملاحظات في تقييم ما بعد المشروع:
وبالنظر إلى حجم المشروع وتعقيده ، فإن الملاحظات في تقييم ما بعد المشروع ستختلف ولكن بصفة عامة ، يمكن تجميع هذه الملاحظات في فئتين:
(أ) النجاح في تنفيذ المشروع ، و
(ب) الفشل في تنفيذ المشروع ،
(أ) النجاح في تنفيذ المشروع:
يتم قياس النجاح الذي تم الكشف عنه في التقييم وفقًا للمنظورات المختلفة للشواغل المهتمة بالمشروع ويمكن تحديدها على النحو التالي:
أنا. صاحب المشروع:
يود مالك المشروع أن يسميها نجاحًا عندما يكون الأداء المالي الفعلي للمشروع متوافقاً مع توقعاته من المشروع. يمكن أن يكون لديه بعض الأهداف للمشروع تحت جعبته مثل الخروج من أجل "قضية عامة" ، وبالتالي ، فإن الأداء المالي هو مقياسه الرئيسي لقياس النجاح.
ثانيا. مؤسسة مالية:
ستقوم المؤسسة المالية التي تقوم بترتيب تمويل طويل الأجل للمشروع بقياس النجاح وفقاً لاسترداد القرض وفائدة المشروع في الوقت المناسب وفقاً لشروط الإقراض.
ثالثا. ادارة مشروع:
ستقوم إدارة المشروع بقياس مدى النجاح في ضوء تنفيذ المشروع مقارنة بأهداف المشروع. تهتم إدارة المشروع بالتكاليف الفعلية المتكبدة ، والوقت المستغرق والمواصفات الفنية التي تحققت ضمن ميزانيات المشروع على النحو المتفق عليه والموافق عليه.
د. مقاول المشروع:
بالنسبة للمقاول ، ينعكس النجاح في تنفيذ المشروع من خلال المنفعة المالية المستمدة من الخدمات المقدمة في تنفيذ المشروع.
ضد المجتمع ككل:
سيتم قياس النجاح في تنفيذ مشروع من قبل المجتمع ، ولا سيما تمثيل السكان المحيطين بالمشروع ، من خلال الخدمات المقدمة و / أو الراحة التي يتمتع بها ، على سبيل المثال في الصحة ، التعليم ، الطريق ، الجسر الخ.
(ب) الفشل في تنفيذ المشروع:
هناك حالات حيث تم الانتهاء من المشروع ، وتكليف وتشغيله ، ولكن من خلال تقييم ما بعد المشروع يبدو أن هناك تجاوز المشروع من حجم ينذر بالخطر. تعتبر مثل هذه الحالات بمثابة فشل في تنفيذ المشروع.
تشمل تجاوزات المشاريع كلاً من الانزلاق الفعلي للوقت الذي يزيد كثيراً عن الجدول الزمني للمشروع - وكذلك تجاوز التكلفة الفعلية مقارنة بالتكلفة المتوقعة. حالات مثل هذه التجاوزات كثيرة (خاصة في القطاع العام!).
تفاصيل مثل هذه التجاوزات في حالة وجود عدد قليل من المشاريع يتم إنتاجها أدناه:
[المصدر: ملاحظة دراسية 6: تقدير تكاليف المشروع من إدارة المشروع والتحكم فيه من قبل معهد محاسبة التكاليف والأعمال في الهند.]
وترد أدناه الأسباب المعتادة لتجاوزات المشروع التي لوحظت أثناء التقييم:
(أ) جدوى / تقرير مشروع مفصل (DPR). يحتوي تقرير الجدوى و / أو (DPR) على :
أنا. الجدول التقديري للمشروع وتكلفة المشروع ؛
ثانيا. عدم وجود تغطية كافية للتضخم و / أو أسعار صرف العملات ، والتغيرات غير المواتية المحتملة لسعر الصرف ؛
ثالثا. التقدير الزائد لحصة الدخل / السوق.
(ب) اختيار التكنولوجيا:
أنا. التغيير في الهندسة والتصاميم.
ثانيا. إدارة المالك التي تسبب التغييرات في المسار.
ثالثا. التغير التكنولوجي ، مما يؤدي إلى التقادم في التكنولوجيا.
(ج) المقاولات:
أنا. مشاكل حقيقية للمقاول
ثانيا. عقد ضعيف التعريف وإدارته ؛
ثالثا. المقاول كونه مرتبطًا بمالك المشروع.
(د) تنظيم المشروع:
أنا. عدم تكامل تنظيم المشروع ، والعمل ، والشعب ؛
ثانيا. عدم وجود هيكل واضح المعالم يؤدي إلى مشاكل في السلطة والمسؤولية والاتصالات والتنسيق.
(هـ) حالة الموقع:
أنا. حالة الموقع الضارة ، بما في ذلك المشاكل التي تم إنشاؤها بواسطة السكان المحليين.
(F) الصعوبات غير المتوقعة:
تشير أسباب التجاوز المفصّل أعلاه إلى أن "إدارة المشروع" أقل نسبياً للمساهمة في هذا التجاوز. في الواقع ، فإن تقرير المشروع بما في ذلك تحليلات المشروع قد ركز في الغالب على الجوانب الاقتصادية والمالية. وبناءً على ذلك ، قد تتسبب مجالات أخرى مثل منح العقد وإدارة العقد وما إلى ذلك من أهمية أقل في تقرير المشروع في تجاوز جسيم.
ملحوظة:
تعتبر عمليات التقييم في مرحلة ما بعد المشروع ضرورية ويمكن أن تكون ذات قيمة كبيرة بالنسبة للمشاريع المستقبلية. عندما يتم تسجيل هذه التقييمات بشكل منتظم وإتاحتها من خلال المؤسسات و / أو المجتمعات ، يمكننا تطوير عينات من المشاريع النموذجية وتجنب هدر الموارد إلى حد كبير.
هناك عدد من المؤسسات / الجمعيات في العالم لإدارة المشاريع والمشاريع للمشاريع الكبرى.
بعض هذه هي:
أنا. الجمعية الأمريكية للهندسة الكلية.
ثانيا. معهد البرامج واسعة النطاق ، الولايات المتحدة
ثالثا. معهد إدارة المشاريع في الولايات المتحدة
د. جمعية المشروعات الكبرى في المملكة المتحدة
ضد معهد بحوث ميتسوبيشي ، اليابان.
السادس. المجلس الصناعي لمشروع اليابان.
السابع. جمعية النهوض الهندسي باليابان.
الثامن. الجمعية الإسبانية للهندسة الكلية.
التاسع. منتدى إدارة المشاريع في أستراليا.
5. تقرير عن تقييم ما بعد المشروع:
وينبغي أن يسلط التقرير المتعلق بالتقييم اللاحق للمشاريع الضوء على العقبات الرئيسية التي تواجه عملية تنفيذ المشروع ، وما إذا كان من الممكن تجنب مثل هذه العقبات باتخاذ خطوات بديلة. كما ينبغي أن يتضمن التقرير أسباب الفروق فيما يتعلق بالوقت والتكلفة - وهذه الفروق هي أكثر من 10 في المائة من التقديرات المسقطة.
ومن الضروري أيضا ، في ضوء التجاوز الكبير ، أن يقترح تقرير التقييم تدابير علاجية ، بما في ذلك استعراض الجدوى المالية.
صيغة موجزة لهذا التقرير مع محتوياته المعتادة تنتج أدناه:
(من أجل حسن الترتيب ، يجب أن يتم توقيع تقرير التقييم من قبل مدير المشروع مع التاريخ.)
ملاحظات A.
أنا. أنشطة وتسلسل هذه الأنشطة كما هو الحال في تنفيذ المشروع مقابل جدول المشروع المدرج في الميزانية.
ثانيا. الوقت المستغرق والتكلفة المتكبدة لكل نشاط مقابل الميزانية. تفاصيل تصاعد السعر مقارنة بالميزانية.
ثالثا. أسباب فروق أكثر من 10٪ من الميزانية ، سواء فيما يتعلق بالوقت والتكلفة.
د. القوى العاملة المستخدمة على النحو التالي:
(1) الموظفين ؛ الوقت الإضافي المسموح به
(2) العمال العارضين والعمالة من الغير على أساس العقد.
خامسا - المقاولين الرئيسيين المعينين ؛ ما إذا كانوا من ذوي الخبرة الكافية وأدائهم ؛ التعويضات المدفوعة ، سواء كانت تنافسية بشكل معقول.
السادس. آلات ومعدات:
(1) تم شراؤها
(2) استأجرت ، مع ساعات العمل المستخدمة.
السابع. الموارد اللازمة لتنفيذ المشروع - سواء أكانت كافية أو كانت متوفرة في الوقت المناسب ، أو تم ترشيدها و / أو في غير وقتها - لزيادة تكلفة الفائدة.
الثامن. واجهت الشكوك الفنية والخطوات البديلة المتخذة.
التاسع. استراتيجيات الدعم للمناطق المعرضة للخطر.
س. أثر العوامل الخارجية - مثل السعر ، والتنظيم (التنظيمات) الجديد ، والتدخل السياسي ، والعوامل المجتمعية ، وما إلى ذلك - واجهت وعواقبها.
الحادي عشر. تدخل أصحاب المشروع.
ب. التدابير العلاجية المقترحة:
6. الإجراءات الناشئة عن تقييم ما بعد المشروع:
كما يتضمن تقييم ما بعد المشروع اقتراحات للتدابير العلاجية ، المنبثقة عن هذا التقييم. تختلف الاكتشافات والاقتراحات ذات الصلة من حالة لأخرى. بعد اكتمال المشروع وتحصيل الأصول ، تم تحقيق النجاح الأساسي للمشروع من خلال توليد الاقتصاد بمفرده ، حتى يتمكن من البقاء على قيد الحياة.
يمكن للمشروع عند تنفيذه أن يكون مصدراً للعمالة ، يمكنه توفير احتياجات سوق معين أو قيادة دور لتطوير الصناعات الصغيرة والصغيرة الأخرى. لكن الحقيقة لا تزال أنه ينبغي أن تستفيد من البقاء والمحافظة. وبهذا الهدف ، ستعتمد الاقتراحات الخاصة بالتدابير العلاجية على الحاجة إلى تصور في عملية التقييم.
الاحتمالات المحتملة لمثل هذه الإجراءات هي:
أ. الإجراءات المحتملة عندما يجد تقييم ما بعد المشروع تجاوز المشروع
يزيد التجاوز تكاليف المشروع ويؤثر على الربحية المالية على النحو التالي:
أنا. يزيد من تكلفة رأس المال المستخدم.
ثانيا. يزيد من تكاليف الاستهلاك. و
ثالثا. يسبب فقدان "المبيعات".
في ظل هذه الحالة ، عندما ترجع الزيادة في تكلفة المشروع إلى أسباب أخرى غير أوجه القصور التشغيلية في تنفيذ المشروع كما قد يتم الكشف عنها من التقييم ، ينبغي أن تكون الاقتراحات هي زيادة أسعار المنتجات - إلى الحد الذي يمكن أن تستوعبه السوق. لا ينبغي نقل تكلفة عدم الكفاءة إلى العملاء باستثناء ، بالطبع ، عندما يتحمل السوق الزيادة في السعر!
النقاط التي يجب ملاحظتها قبل أي إجراء من هذا القبيل هي:
أنا. يجب إجراء التعديل في الأسعار فقط بعد إجراء تحليل جديد للسوق.
ثانيا. بعد التجاوز ، يصل المشروع إلى هيكل مالي مختلف عن التفاصيل المذكورة في DPR. قد يقترح تقييم ما بعد المشروع إصدارًا عامًا لأسهم / سندات "الحقوق" بعد تبريرها ، على هذا النحو ، من خلال حساب الربحية الجديد والتنبؤات النقدية.
باء - الإجراءات المحتملة عندما يجد تقييم ما بعد المشروع الحاجة إلى تكنولوجيا جديدة :
قد يكون استيراد التكنولوجيا مطلوبًا للاستغلال الضروري والمربح للمشروع الذي اكتمل بالفعل. قد يكون الوضع نتيجة لعدم التيقن من التكنولوجيا في البداية نظرت أو بسبب التقادم التكنولوجي.
يمكن أن تكون التقنية الإضافية الموصى بها:
أنا. التوسع في القدرة المطلوبة لتحقيق الربحية ؛ '
ثانيا. تطوير منتج ثانوي / منتج مشترك ؛ أو ال
ثالثا. حاجة للسوق.
الهدف هو الاستخدام الاقتصادي للبنية التحتية التي بنيت بالفعل.
