تقرير المشروع عن الإدارة بالأهداف (MBO)

تقرير المشروع عن الإدارة بالأهداف (MBO). سيساعدك هذا التقرير في التعرف على: - 1. مقدمة في الإدارة حسب الأهداف (MBO) 2. مميزات MBO 3. العناصر 4. الأهداف 5. العملية 6. المناهج 7. المزايا 8. القيود 9. الإرشادات.

محتويات:

1. تقرير المشروع حول مقدمة الإدارة حسب الأهداف (MBO)
2. تقرير المشروع عن ميزات الإدارة حسب الأهداف (MBO)
3. تقرير المشروع عن عناصر الإدارة حسب الأهداف (MBO)
4. تقرير المشروع عن أهداف الإدارة حسب الأهداف (MBO)
5. تقرير المشروع حول عملية الإدارة حسب الأهداف (MBO)
6. تقرير المشروع حول نهج الإدارة حسب الأهداف (MBO)
7. تقرير المشروع حول مزايا الإدارة حسب الأهداف (MBO)
8. تقرير عن مشروع الحد من الإدارة حسب الأهداف (MBO)
9. مشروع تقرير عن المبادئ التوجيهية لجعل MBO برنامج فعال

تقرير المشروع # 1. مقدمة في الإدارة بالأهداف (MBO):

الإدارة موجهة نحو الهدف. تقدم الأهداف التوجيه للأنشطة الإدارية. المديرين الذين يخطئون الأنشطة الروتينية كإنجازاتهم ، يفقدون المسار الصحيح. يجب أن يكون الهدف واضحًا. ووفقًا لـ Terry and Franklin ، "الهدف الإداري هو الهدف المقصود الذي يحدد نطاقًا محددًا ويقترح توجيهًا لجهد التخطيط لأحد المديرين".

يؤكد مصطلح "الهدف" على أربعة جوانب:

1. الهدف:

نجاح المنظمة يعتمد على أهدافها. الهدف يعطي التوجيه للتخطيط والتنظيم والأنشطة الإدارية الأخرى. إنه الهدف الذي يهدف المدراء إلى تحقيقه.

2. الوضوح:

يجب أن يكون الهدف واضحًا ، أي واضح ودقيق. يجب أن لا يتم تفسيره بشكل مختلف من قبل أشخاص مختلفين. إذا تحركت جميع الأنشطة التنظيمية نحو نفس الهدف ، فيمكن تعزيز الكفاءة الإدارية.

3. النطاق:

يحدد منطقة العمليات ؛ الحدود التي يتم فيها تنفيذ الأنشطة التنظيمية.

4. الاتجاه:

جميع الأنشطة التنظيمية موجهة نحو الأهداف المحددة. لذلك ، من الضروري أن يتم وضع الأهداف بشكل رشيد ضمن قيود الموارد التنظيمية. هناك تسلسل هرمي للأهداف حيث تحدد المنظمة أهدافها بالهدف الواسع المتمثل في المسؤوليات الاجتماعية تجاه المجتمع وتضع في النهاية أهدافًا لكل فرد في المنظمة.

يحتوي التسلسل الهرمي للأهداف على النمط التالي:

قد تكون الأهداف الاجتماعية توفير فرص العمل للمجتمع ؛ تليها مهمة المنظمة لإنتاج سلع وخدمات عالية الجودة بتكلفة منخفضة ؛ الأهداف التنظيمية الشاملة هي الأهداف طويلة الأجل ، واستخدام أفضل التقنيات واعتماد استراتيجيات التسويق لبيع السلع بالسعر المناسب ؛ الأهداف التنظيمية المحددة هي الأهداف الخاصة بمجالات التشغيل الرئيسية أو المحددة ، على سبيل المثال ، هدف تحسين القوة التنافسية للشركة وزيادة حصتها في السوق ؛ يتم وضع أهداف الأقسام والأقسام لكل قسم مثل الإنتاج والتسويق إلخ ؛ يليها أهداف لكل وحدة من الأقسام والأفراد الذين يقومون بالفعل بالأنشطة.

هذا التسلسل الهرمي للأهداف يشمل المديرين على جميع المستويات. يتم وضع الأهداف الاجتماعية والأهداف والأهداف العامة والأهداف التنظيمية المحددة من قِبل كبار المديرين ؛ رعاية المديرين من المستوى المتوسط ​​بعد الأهداف والأهداف الإدارات للأفراد مؤطرة في المستوى الأدنى.

أصبح تحديد الأهداف أو الأهداف في غاية الأهمية في عالم الأعمال ، حيث ظهر مفهوم الإدارة بالأهداف (MBO) الذي طرحه بيتر إف دراكر في عام 1954. ويعرف أيضًا باسم "إدارة النتائج". إدارة الأهداف الإدارة حسب النتائج أو الإدارة حسب المهمة. المبدأ الأساسي الذي تقوم عليه نظرية MBO هو أسلوب المشاركة في الإدارة. ويهدف إلى تحديد الأهداف من خلال مشاركة الرؤساء والمرؤوسين.

أنه يدمج الأهداف التنظيمية مع الأنشطة الإدارية. ويبدأ بتحديد الأهداف وينتهي بتقييم الأداء. إذا كانت الأهداف غير واضحة ، "قد لا يصل الإنجاز إلى المستوى المطلوب" ، لأن النطاق والاتجاه الذي ستتجه إليه الأنشطة سيتم تحديده بشكل ضيق.

يجب على أولئك الذين يحددون الأهداف وأولئك الذين يعملون من أجل تحقيقها أن يضعوا معاً أهدافاً محددة ومفهومة وقابلة للقياس وموجزة وواقعية ومرنة ومقبولة للجميع. تحديد الأهداف بشكل جماعي من قبل المديرين والمرؤوسين هو جوهر MBO.

اعتقد دروكر أن المنظمات يجب أن توفر المجال لتحمل المسؤولية ، وإنشاء فريق العمل وتناغم الأهداف الفردية مع الأهداف التنظيمية. هناك حاجة للأهداف في كل مجال حيث يؤثر الأداء والنتيجة على بقاء الشركة. هذا يتطلب الإدارة بالأهداف. MBO هو نظام يدمج حاجة الشركة لتحقيق أهدافها للنمو والنمو مع حاجة المرؤوسين للتطوير كأفراد مسؤولين.

يجب أن تساهم الأهداف على كل مستوى في تحقيق أهداف مستويات أعلى وأخيرًا إلى أهداف المنظمة ككل. (يشارك المديرون في كل مستوى في عملية تحديد الأهداف لمستويات أعلى). ويؤدي دمج الأهداف على كل مستوى إلى زيادة كفاءة المنظمة مع إدراك المديرين للأهداف الأوسع وكيف تساهم أهدافهم المحددة في تحقيق الأهداف العريضة للمنظمة. لا يفرض مفهوم MBO الأهداف المحددة مسبقًا للمديرين في المستويات الأدنى.

يستخدم Dale Mc Conkey مصطلح "الإدارة حسب النتائج" ويعرّفه بأنه نهج يتم فيه وضع الأهداف لفترة زمنية محددة ، وعادةً ما يتم ذلك سنويًا ، ويتم قياس النتائج وفقًا لهذه الأهداف في نهاية الفترة.

يجتمع المديرون والمرؤوسون بعد فترة زمنية محددة (عادةً سنوياً) ، ويستعرضون الإنجازات نحو الأهداف المحددة في دورة MBO ، ويناقشون المشاكل التي يواجهونها في إنجازاتهم ويجدون حلولاً لتلك المشاكل. يعمل تقييم الأداء هذا كأساس لتحديد أهداف دورة MBO التالية.

MBO هو "نظام إداري شامل يدمج العديد من الأنشطة الإدارية الرئيسية بطريقة منظمة والتي يتم توجيهها بوعي نحو تحقيق الأهداف المؤسسية والفردية بفعالية وكفاءة". - Koontz and Weihrich

"إنه نظام يشارك فيه كل موظف في تحديد الأهداف الشخصية بالإضافة إلى الوسائل التي يأمل من خلالها تحقيق هذه الأهداف". - تيري

إنها "عملية يتم من خلالها تحديد أهداف محددة بشكل تعاوني للمنظمة ككل وكل وحدة وفرد بداخلها ؛ ثم تُستخدم الأهداف كأساس للتخطيط وإدارة الأنشطة التنظيمية وتقييم المساهمات ومكافأتها ". - بارتول ومارتن

وبالتالي ، إذا تم تحديد الأهداف دائمًا عند مستويات أعلى ، بحيث يتم قبولها بمستويات أقل ، فقد يقاوم المديرون مستوى التنفيذ ولا يساهمون بشكل كامل في تحقيقها. ومع ذلك ، إذا شارك المدراء من المستوى الأدنى في عملية تحديد الأهداف وقاموا بتحديد أهدافهم الخاصة ، أو يشارك المديرون في كل مستوى في تحديد الأهداف على المستوى الأعلى ، فسوف يفهمون بشكل أفضل الأهداف التنظيمية ، ويحاولوا ربط أهدافهم مع الأهداف العامة والمشاركة بنشاط في تحقيق هذه الأهداف.

وهذا يمس أيضا الجانب السلوكي للمنظمة حيث أن مشاركة العمال في عملية تحديد الأهداف تعزز شعورهم بالمسؤولية وتؤدي إلى زيادة المساهمة في الأهداف العامة. وينطبق ذلك على المديرين على جميع المستويات في جميع المجالات الوظيفية ؛ الإنتاج والتسويق والموظفين إلخ.

ولذلك ، يؤكد مفهوم MBO على تحديد الأهداف من خلال المشاركة المشتركة للمدراء والمرؤوسين ؛ تحدد بوضوح الأهداف التي يجب على كل فرد أن يسعى لتحقيقها بحيث يمكن قياس الأداء التنظيمي والأداء الفردي مقابل هذه الأهداف ويمكن التحكم فيها.

ومن ثم ، فقد تم وصفه بشكل صحيح بأنه نهج "الأهداف والضوابط" لأنه يدمج التخطيط والتحكم. كما يؤدي إلى التركيز الكامل على الأهداف المذكورة. الأهداف الحقيقية هي نفس الأهداف المعلنة ؛ اتجاه الأهداف واضح ويتم تحديد الأهداف بوضوح من حيث النتائج المتوقعة.

مشروع تقرير # 2.ميزات MBO:

ميزات MBO كالتالي:

(1) فلسفة الإدارة:

إن MBO ليست تقنية للإدارة يتم تطبيقها في مجالات مختارة من الأداء. إنها فلسفة الإدارة التي تؤثر على التفكير الإداري. إنها الطريقة التي تعمل بها المنظمة في جميع الأقسام والمستويات. ومن ثم ، فإنها تخترق جميع الحدود ؛ الرأسي والأفقي.

(2) المشاركة:

يشمل MBO المديرين على جميع المستويات (الرؤساء والمرؤوسين) لتحديد الأهداف العامة. يتم تعيين الأهداف على كل مستوى بمشاركة المديرين في المستويات الدنيا. وهذا يضمن التزامًا أكبر بالأهداف وتحقيقها الأمثل. يحدد كل مدير أهدافه ويقيّم أدائه.

هذا يوضح علاقته مع الرؤساء والأقران والمرؤوسين وتدور عملية الإدارة بأكملها حول وضع الأهداف التشاركي.

(3) التكامل:

عندما يتم تأطير الأهداف بمشاركة الرؤساء والمرؤوسين ، فإنها تضمن تكامل الأهداف عبر المستويات التنظيمية والمجالات الوظيفية. وهذا يوفر التركيز على الأنشطة الإدارية في اتجاه موحد ويؤدي إلى تحقيق الأهداف بشكل فعال.

يدمج MBO الأهداف على مستويات مختلفة (الشركات والإدارات والفرد). يدمج الأهداف التنظيمية مع الموارد والأنظمة الفرعية والبيئة الخارجية.

(4) ربط الأهداف بالأداء:

تحدد الأهداف معايير الأداء التي يتم قياس الأداء الفعلي لها. يتم إزالة التناقض من خلال تقنيات السيطرة. وبالتالي ، فإن التخطيط والسيطرة هما قلب MBO. كما أنه يساعد في إدخال نظام المكافآت والعقوبات حيث يرتبط كل شيء بالأداء.

(ت) الاستمرارية:

تعد MBO عملية مستمرة للتقييم الدوري لأداء الموظفين. إنه ينطوي على تحسين في أدائها وتعديل الأهداف (إذا لزم الأمر). عادة ما يتم مراجعة الأداء سنويًا. وهكذا ، يوفر أساسا لاتخاذ إجراءات تصحيحية والتخطيط المستقبلي.

تقرير المشروع # 3. عناصر MBO:

يحتوي MBO على العناصر التالية:

(ط) الالتزام:

تعد MBO وسيلة لتحقيق الأهداف التنظيمية على نحو فعال. يجب أن يكون واضحًا حول الغرض الذي يتم تنفيذه من أجله. إن التطوير الإداري ، والإنتاجية المحسنة والتخطيط طويل الأجل هو الغرض من MBO. تتطلب عملية MBO الفعالة التزام المدراء بالأهداف التنظيمية والفردية. يتم إجراء مراجعة دورية للأهداف بحيث يمكن إجراء التغييرات ويلتزم المديرون بهذه الأهداف.

(2) دعم الإدارة العليا:

يبدأ نظام MBO عادة بالأهداف التي يضعها كبار المديرين بالتشاور مع المرؤوسين. هذا يلهم الالتزام طوال التسلسل الهرمي التنظيمي. الأهداف التي حددها كبار المدراء هي الأساس لتحديد الأهداف في المستويات الوسطى والدنيا. تتوافق الأهداف المحددة على مستويات مختلفة مع بعضها البعض وتساهم في الأهداف التنظيمية العامة.

(3) الأهداف الفردية:

يتم تعيين الأهداف للأفراد مع استشارتهم لجعلهم يعرفون مساهمتهم في الأهداف العامة. ويتم ذلك مع مراعاة قدراتهم وقدراتهم على تحقيق الأهداف.

(رابعا) المشاركة:

ينطوي برنامج MBO على مشاركة المرؤوسين في عملية تحديد الأهداف التي بدأها المدراء في المستوى الأعلى. المزيد من المشاركة ، أكثر هو الكفاءة في تحقيق الأهداف.

(v) الحكم الذاتي:

بعد صياغة الأهداف ، يعمل المديرون والموظفون لتحقيقها. إذا كان لدى المرؤوسين حرية اتخاذ الإجراءات والبرامج ضمن السياسات التنظيمية لتحقيق الأهداف ، فإن مشاركتهم في عملية تحديد الأهداف ستكون أكثر فعالية.

(6) المراجعة:

يقوم المديرون والمرؤوسون بمراجعة أدائهم دوريًا ومناقشة المشاكل في تحقيق الأهداف وإيجاد طرق لحلها.

Project Report # 4. أهداف MBO:

يهدف MBO إلى الأهداف التالية:

1. يشجع المشاركة في عملية تحديد الأهداف.

2. يسهل اتخاذ القرار بسرعة وفعالية.

3. ينسق الأهداف الفردية مع الأهداف التنظيمية.

4. يحسن التواصل بين المديرين والمرؤوسين.

5. إنه بمثابة أساس للتحكم عن طريق وضع معايير موضوعية للأداء.

6. يزيد من الكفاءة التنظيمية بتحديد الأولويات والنتائج في كل مستوى.

7. يحدد المسؤوليات الفردية عن طريق تحديد توقعات كل أولئك الذين يشاركون في عملية MBO بوضوح.

مشروع تقرير # 5. عملية MBO:

يتبع التسلسل التالي من الخطوات في عملية MBO:

(ط) تطوير الأهداف العامة:

ترتبط الأهداف التنظيمية الشاملة بمهمة / غرض المنظمة. كسب عائد بنسبة 15٪ على رأس المال ، على سبيل المثال ، هو هدف المنظمة. يتم تعيين هذه الأهداف في ضوء نقاط القوة والضعف في الشركة (البيئة الداخلية) والفرص والتهديدات الخارجية (البيئة الخارجية). إنها الأهداف الاستراتيجية وتحدد الغرض من الوجود التنظيمي.

وهي تستند إلى قرارات مهمة حول إدراك الإدارة للنمو التنظيمي ؛ سواء التوسع أو التنويع ، التكامل الرأسي أو التكامل الأفقي ، النمو في التصنيع ، التجارة أو الخدمات الخ

(2) وضع أهداف محددة:

يتم تعيين أهداف محددة للإدارات والوحدات الفرعية والأفراد في التسلسل الهرمي التنظيمي. يتم إعداد الأهداف بواسطة المديرين للإدارات المعنية (الإنتاج والتسويق وما إلى ذلك) ، مع مراعاة الأهداف العامة ، بالتشاور مع المديرين على المستويات الأدنى الذين يحددون أهدافًا لوحداتهم في المشاركة مع مديري المستويات الأدنى.

يتم ذلك بحيث يعرف الأفراد الحدود والقيود التي يتعين عليهم العمل بها. في هذه العملية ، يقدمون اقتراحات بناءة للرؤساء لوضع إطار للأهداف العامة. وهكذا ، هناك سلسلة من العلاقات الفائقة - المرؤوسه حيث يتم تحديد الأهداف النهائية للمرؤوسين عن طريق المفاوضات بين الرئيس والمرؤوسين.

يمكن تحقيق الهدف الاستراتيجي المتمثل في الحصول على عائد بنسبة 15٪ ، إذا قام مدير قسم المبيعات بزيادة المبيعات بمقدار 50000 وحدة سنويًا. يتشاور مدير المبيعات مع مديري المبيعات الإقليميين ويخطط لزيادة المبيعات بمقدار 25000 وحدة في المناطق الشمالية والجنوبية على التوالي ، والذين يخططون للمبيعات بالتشاور مع مديري المبيعات في المنطقة.

تمثل عملية تحديد الأهداف في كل مستوى (أقل) التالي الخطوة الثانية في عملية MBO ، حيث تبدأ عملية تحديد الأهداف مع الإدارة العليا بالتشاور مع مديري المستوى الأدنى والموظفين. وهكذا ، يضع واضعو الخطط وأولئك الذين ينفذون الخطط معاً الأهداف التي يمكن تحقيقها.

(3) وضع خطط العمل:

"خطة العمل هي وصف لما يجب القيام به ، ومتى ، وأين ، وبواسطة من ، من أجل تحقيق هدف". وضعت هذه الخطط لتحقيق الأهداف. يتم تحديد المجالات الرئيسية المحددة (المجالات ذات الأهمية الحاسمة مثل الأداء في هذه المجالات تؤثر على نمو وتطور الشركة) التي تتطلب الاهتمام من حيث تخصيص الموارد.

تعكس هذه المجالات توقعات أصحاب المصلحة ، وبالتالي ، تحدد الأولويات للأداء التنظيمي.

هذه المناطق هي:

(ط) الربحية ،

(2) مكانة السوق ،

(3) الابتكار ،

(4) الإنتاجية ،

(v) أداء العمال ،

(6) الموارد المالية والمادية ،

(7) أداء المدير ، و

(8) المسؤولية العامة.

عادة ما يتم صياغة هذه الخطط على مستويات أدنى بالتشاور مع الرؤساء. وهي تحدد المشاكل في تحقيق الأهداف ، وطرق التغلب على المشكلات وتخصيص الموارد على المناطق (الأهداف) التي يمكن تحقيقها بأقصى قدر ممكن. على الرغم من أن هذه المجالات الرئيسية تعكس أفضل أداء تنظيمي ، إلا أنها قد تتغير وفقًا للتغيرات البيئية.

(4) ضبط النفس:

يساعد MBO في الحفاظ على ضبط النفس. بما أن الناس لديهم الاستقلالية لتخطيط أهدافهم ، فهم يضمنون أن الأداء يتوافق مع الأهداف.

(v) تقييم الأداء:

يتم ضمان نجاح الخطط من خلال المراجعة الدورية للأداء حيث يتم تحديد المشاكل ويتم حل الحلول. وإذا دعت الحاجة ، يتم تغيير الأهداف في دورة MBO القادمة. بعد تحديد الأهداف التنظيمية والفردية والبدء بها ، يقوم المديرون بشكل دوري بتقييم أداء المرؤوسين لضمان توافق الأداء الفعلي والمخطط مع بعضهم البعض.

يشجع نهج MBO على التقييم الذاتي ، حيث يقوم المرؤوسون بمراجعة أدائهم تحت إشراف خبراء الرؤساء. وهذا يشجع على الالتزام ويعملون بجد لتحقيق الأهداف التنظيمية. يشمل التقييم أيضًا المديح والاعتراف بالأداء الإيجابي وتحديد المجالات التي يحتاج فيها الموظفون إلى تطوير مهاراتهم ومعارفهم.

ومع ذلك ، لا يتم إجراء تقييم لمعاقبة غير المؤدين ومكافأة أولئك الذين يؤدون بشكل جيد. يضمن أن كل شيء يسير وفقًا للخطط وليس هناك أي انحراف في الأداء. يستخدم التقييم لإعادة تدوير عملية MBO. إذا تم تحقيق الأهداف بنجاح ، فإنها تشكل الأساس لدورة MBO القادمة. تمثل هذه الدورة تخطيطًا عمليًا لتخطيط الإعداد -> الأداء. تتم مراجعة الأداء الذي يوفر الأساس لتحديد الهدف وتخطيط العمل.

تقرير المشروع # 6. المناهج إلى MBO:

هناك طريقتان لـ MBO:

أنا من أعلى إلى أسفل النهج و

II. نهج من أسفل إلى أعلى.

1. من الأعلى إلى الأسفل:

يتم تأطير الأهداف من قبل كبار المسؤولين التنفيذيين وتوصيلها إلى مستويات أدنى لاقتراحاتهم. يقوم الرؤساء والمرؤوسون معا بمراجعة الاقتراحات والوصول إلى الأهداف المقبولة بصورة متبادلة. وبالتالي ، فإن كل إطار متفوق الأهداف من خلال دعوة اقتراحات من المرؤوسين ، ويقيمها ويضع أهداف لكل مستوى من مستويات التسلسل الهرمي التنظيمي. وبالتالي ، تحدد الإدارة العليا الأهداف ، على الرغم من أن المرؤوسين يشاركون بنشاط في عملية تحديد الأهداف.

على سبيل المثال ، يهدف مديرو قسم التسويق إلى زيادة المبيعات بنسبة 80.000 وحدة. سيتم تعيين هذا الهدف من قبل مدير التسويق بالتشاور مع مديري المبيعات الإقليميين. يوافق كل من المديرين الإقليميين الأربعة على ترويج المبيعات في مناطقهم (الشمالية والشرقية والجنوبية والغربية) بمقدار 20000 وحدة لكل منهما بالتشاور مع مديري المبيعات في المناطق. تستمر هذه العملية حتى يتم تحديد الأهداف لكل وحدة على مستويات تنظيمية مختلفة (في هذه الحالة ، على المستوى الوظيفي والمستوى الإقليمي ومستوى المقاطعات).

II. النهج من أسفل إلى أعلى:

يضع الأفراد الأهداف ، ويرسلونها إلى الرؤساء لموافقتهم ، وتعديلهم وقبولهم. بعد إجراء التغييرات اللازمة ، يرسلهم الرؤساء إلى رؤسائهم للموافقة. تستمر العملية حتى توافق الإدارة العليا على هذه الأهداف. يتم توصيل هذه إلى مديري الإدارات الذين يضعون أهدافًا للإدارات المعنية.

في هذا النهج ، يتم اقتراح الأهداف على المستوى الأدنى (الأهداف التشغيلية) من قبل المديرين التنفيذيين / المستوى الأدنى. بناء على هذه الأهداف ، يتم تطوير الأهداف على المستوى التكتيكي ثم على المستوى الاستراتيجي. على الرغم من أن عملية تحديد الأهداف تبدأ من المستوى الأدنى ، إلا أنها تتوافق مع المبادئ التوجيهية التي وضعها كبار المديرين على المستوى الاستراتيجي.

وهكذا ، يبدأ النهج من أعلى لأسفل بوضع إطار للأهداف في المستوى الأعلى وقبولها من قبل المرؤوسين في المستويات الأدنى ، ويبدأ النهج التصاعدي من خلال وضع الأهداف من قبل الأفراد في المستويات الدنيا وقبولهم من قبل التنفيذيين من المستوى الأعلى. كلا هذين المنهجين يكملان بعضهما البعض ويمكن اعتمادهما تبعاً لطبيعة المنظمة وطبيعة العاملين وحجم المنظمة.

ومع ذلك ، تؤكد MBO أن الأهداف لم يتم تحديدها في المستويات العليا وتم نقلها إلى مستويات أدنى ولم تحدد عند المستوى الأدنى وتم إبلاغها إلى المستويات العليا للقبول. في الممارسة الفعلية ، يمثل أي من النهجين مزيجًا من وضع الأهداف كعملية مشتركة من خلال التفاعل المستمر بين الرؤساء والمرؤوسين. كل مستوى يؤثر على المستويات الأخرى. تصبح النتيجة في كل مستوى الأساس للزيادة / التعديل على مستويات أخرى وتمثل الأهداف النهائية إجماع الناس على جميع المستويات.

تقرير المشروع # 7. مميزات MBO:

MBO يفيد الأفراد والمنظمة.

مزايا من MBO هي كما يلي:

(1) يساعد في وضع أهداف واقعية:

إن مشاركة الموظفين في عملية تحديد الأهداف تمكنهم من معرفة نقاط قوتهم وضعفهم فيما يتعلق بالمنظمة ومدى مساهمتها في الأهداف العامة. وهكذا ، يتم فقط تحديد تلك الأهداف التي يمكن تحقيقها.

وبما أن المديرين على جميع المستويات يشاركون في صياغة الأهداف ، فإن الأهداف أكثر واقعية في طبيعتها. يعرف الناس بالضبط ما يجب عليهم فعله. هذا يعزز المشاركة والالتزام بالعمل. الناس 'الأهداف' والعمل كما لو كانوا يعملون من أجل المصالح الشخصية.

(2) يجعل التخطيط الفعال:

التخطيط موجه نحو الهدف. إذا تم تحديد الأهداف بعد النظر في العوامل البيئية الداخلية والخارجية وقدرات المنظمات والأفراد لتحقيقها ، فسيكون التخطيط موجها نحو النتائج. الأداء الفعلي سوف يتوافق مع الأداء المخطط. يسهل تقييم النتائج والإجراءات التصحيحية مما يؤدي إلى تحسين الأداء.

(3) شبكة الاتصالات الفعالة:

ومهما كان النهج المتبع لتنفيذ MBO ، من أعلى لأسفل أو من أسفل إلى أعلى ، فإنه ينطوي على التفاعل النشط ، ومناقشة ومشاركة الرؤساء والمرؤوسين وإنشاء نظام اتصالات فعال ومفتوح في المنظمة.

(4) مشاركة الموظفين:

وبما أن الأهداف تحدد من خلال المشاركة ، فإن الموظفين ينفذون دورهم في العمل بنشاط وبإرادة. يتم تعزيز شعور أفضل من الفهم والمشاركة في المنظمة. الناس يقدرون مساهمة كل واحد في الأهداف. كما يعزز هذا التنسيق على المستوى الرأسي والأفقي ويوفر بيئة من تحسين الجودة والاستخدام الأمثل للموارد.

(5) تحسين العلاقات بين صاحب العمل والموظف:

تحسين MBO العلاقة بين أرباب العمل والموظفين. هذا يخلق بيئة صحية من التعاون والتكامل والتنسيق ويتم تحقيق الأهداف التنظيمية مع الحماس والحماس.

(6) يشجع نظام التقييم الذاتي:

عملية MBO تعمل تحت نظام التقييم الذاتي. عندما يضع الموظفون أهدافهم ، يشعرون بالالتزام تجاههم ويضمنون أن أداءهم يتوافق مع الأداء المخطط له. ويوفر لهم تعليقات حول أدائهم ومساهمتهم في الأهداف التنظيمية. كما أنه يساعد في تحديد مسار العمل في المستقبل.

(7) تسهيل السيطرة:

نظام التقييم الذاتي يعزز ضبط النفس من قبل الموظفين. يساعد شعورهم بالالتزام تجاه المنظمة في التقييم المستمر لأدائهم ويعمل كجهاز تحكم. يمكن أيضًا استخدام وسائل التحكم من قبل الرؤساء من خلال المراجعة المستمرة للأداء وقياسها بالأداء المخطط لها والتحقق من الانحرافات لضمان تحقيق الأهداف بشكل فعال.

(8) تنمية الشخصية:

عندما يكون لدى الرؤساء ثقة في المرؤوسين ، فإنه يعزز الشعور بالمشاركة والاعتراف والالتزام بين الموظفين. يتغير موقفهم السلوكي في اتجاه إيجابي يؤدي إلى رضا الأنا ويطور شخصيتهم. يشعر الناس بالأهمية عندما يضعون القرارات وينفذونها. هذا يوفر الرضا والشعور بالانتماء تجاه المنظمة.

(9) أساس التغيير:

تقوم المنظمات بتغيير عملياتها بالتغييرات في العوامل البيئية الخارجية والداخلية. هذا ممكن إذا لم يقاوم المديرون والأعضاء التغيير ورحبوا به كوسيلة للنمو التنظيمي. يحفز MBO التغيير كما يفكر الناس ويتصرفون بشكل جماعي. فهي مبتكرة وديناميكية ومفتوحة للتغيير في مواجهة النظام التقليدي حيث يتم تقديم التغيير من قبل كبار المديرين وتنفيذها من قبل الآخرين.

أجرى هنري L. توسى وستيفن كارول مسحًا للمديرين وسلط الضوء على المزايا التالية لبرنامج MBO جيد التنظيم:

1. يتيح للأفراد معرفة ما هو متوقع منهم.

2. يساعد في التخطيط من خلال جعل المدراء يضعون الأهداف والتواريخ المستهدفة.

3. يحسن التواصل بين المديرين والمرؤوسين.

4. يجعل الأفراد أكثر إدراكا للأهداف التنظيمية.

5. يجعل عملية التقييم أكثر إنصافًا من خلال التركيز على الإنجازات المحددة. إنه يتيح للمرؤوسين معرفة مدى جودة أدائهم فيما يتعلق بالأهداف التنظيمية.

تقرير المشروع # 8. قيود MBO:

يمكن أن تكون قيود MBO:

أنا. القيود الكامنة في النهج و

ثانيا. القيود الناشئة عن تنفيذ النهج.

أنا. القيود المتأصلة في المنهج:

1. الموارد (الوقت والمال والجهد):

ليس كل الرؤساء والمرؤوسين لديهم معرفة بمفهوم الـ MBO ، ولذلك يجب عليهم اكتساب المهارة لتعلم العمل الجماعي في عملية تحديد الأهداف. هذا يتطلب الوقت والمال والجهد من قبل الرؤساء والمرؤوسين. هذه المشاكل تنشأ فقط في المراحل الأولى من MBO. بمجرد أن يتعلم الأعضاء العمل في المشاركة مع بعضهم البعض ، تختفي هذه المشاكل.

2. نهج الوهم:

يبدو أن هذا النهج هو وهم لأن تحديد الأهداف العامة والأهداف الفردية يفترض أنه إذا أكمل كل فرد جزءًا من عمله ، فسوف يؤدي ذلك إلى تحقيق الأهداف العامة. يتجاهل حقيقة أن أهداف الأفراد قد تختلف عن بعضها البعض ، وبالتالي ، هناك حاجة لدراسة تأثير هدف فردي واحد على الآخر. يجب أيضًا وضع إعداد الهدف الفردي مع إعداد مجموعة الأهداف.

ثانيا. القيود الناشئة عن تنفيذ النهج:

1. الاستخدام غير السليم:

يحدد برنامج تحسين الإدارة (MBO) الأهداف من جانب المديرين والمرؤوسين بشكل مشترك وتقييم أداء المرؤوسين. لا تؤكد على طرق تحقيق الأهداف. لا يمكن تحقيق النجاح ما لم يتم وضع الإجراءات والجداول والبرامج بطريقة لا يعرفها كل موظف فقط ، بل أيضًا كيفية القيام بها.

2. نقص المعرفة:

يجب أن يكون المديرون والموظفون الفعالون لـ MBO لديهم المعرفة الكاملة بهيكل المنظمة وأهدافها وسياساتها ، ولكن للأسف لا يمتلك جميع الموظفين هذه المعرفة. إذا تم تحديد الأهداف دون فهم علمي وعلمي لهيكل المنظمة والأهداف الاستراتيجية ، فقد تفشل عملية التخطيط.

3. تجاهل المنظور البعيد المدى:

يؤكد النقاد أن MBO تحدد أهدافًا قصيرة الأجل ، عادةً ما تكون سنة واحدة ، وما لم يتوقع المديرون مدى ملاءمة هذه الأهداف لتحقيق الأهداف طويلة المدى ، فإن التقنية لا تخدم غرضها. يجب أن تتكيف الأهداف مع البيئة المتغيرة في المستقبل لأنه في كل مرة يكون هناك تغيير ، ليس من السهل ، في الواقع ، لا يمكن تغيير الأهداف.

4. تأثير Zeigarnik:

قدم عالم النفس ، B. Zeigarnik هذا التأثير الذي يشير إلى القوة التي تدفع الشخص لإنجاز الأهداف. يشعر الأشخاص الذين يعانون من ارتفاع تأثير Zeigarnik بالتزامهم تجاه التنظيم والعمل بنشاط نحو الأهداف التنظيمية لتلبية احتياجاتهم النفسية والنفسية. من ناحية أخرى ، لا يشعر الأشخاص الذين يعانون من تدني تأثير Zeigarnik ، بالالتزام تجاه هذه الأهداف. سوف تكون MBO غير فعالة إذا كان لدى المنظمة أشخاص ذوي تأثير Zeigarnik منخفض.

5. تضارب الرأي:

قد لا تكون المؤسسات قادرة على تنسيق الأهداف العامة مع الأهداف الفردية إذا كان الرؤساء والمرؤوسون لا يوافقون بشكل متبادل على عملية تحديد الأهداف.

6. عدم وجود دعم الإدارة العليا:

حيث يتم ترك تنفيذ برنامج MBO فقط لمديري المستويات الدنيا ، دون إشراك الإدارة العليا ، قد لا يتم تنفيذ البرنامج بشكل فعال.

7. المرونة للتغيير:

قد يتطلب برنامج MBO تغييرات في الهيكل التنظيمي والسياسات التشغيلية. قد يتردد المدراء في تغيير الأهداف في ضوء البيئة المتغيرة بسبب التغيير المكثف في المباني التنظيمية والسياسات والممارسات. إذا لم يقم المديرون بتعديل هيكلهم وممارساتهم الحالية ، فقد لا ينجح برنامج MBO.

8. ليس دواءً عامًا:

غالبا ما يعتبر MBO الدواء الشافي لمشاكل تنظيمية ولكن الأمر ليس كذلك. على الرغم من أفضل تصميم للـ MBO ، فقد تنشأ مشاكل بين الموظفين أو العلاقات العليا (بسبب أساليب القيادة غير اللائقة أو المهارات التحفيزية). قد لا يكون الأداء التنظيمي الشامل ، وفقًا للمعايير المخطط لها.

Project Report # 9. إرشادات لجعل MBO برنامجًا فعالاً:

تعد MBO فلسفة إدارية أو طريقة تفكير وليست طريقة للنجاح. يتطلب تغيير في نظام القيم وثقافة المنظمة. يجب على الناس قبولها كطريقة للتفكير والأداء التنظيمي وليس مجرد أداة لتحقيق النجاح. إنه نهج طويل الأجل يهدف إلى زيادة كفاءة المنظمة. حدوده تستمد من الطريقة التي يتم بها تنفيذ هذا النهج أو تشغيلها.

يمكن أن تجعل الإرشادات التالية MBO برنامجًا فعالاً:

(1) دعم الإدارة العليا:

يجب على كبار المديرين ليس فقط وضع إطار للأهداف وترك إنجازاتهم لمديري التشغيل. يجب عليهم مراجعة عمل مديري التشغيل باستمرار ، وإرشادهم ودعم البرنامج للحفاظ على استمرارية العمل.

سيكون لدى المرؤوسين نهج ايجابي تجاه MBO إذا اعتبره المديرون وسيلة إيجابية لتحقيق النجاح. يجب أن يقرر المديرون شخصياً الأهداف مع كل مرؤوس ، وتقييم تقدمهم بشكل دوري ودعمهم عن طريق إزالة مشاكلهم.

(2) التدريب:

يمكن التغلب على نقص المعرفة من خلال تنظيم برامج تدريبية وتثقيف المديرين والمرؤوسين لتنفيذ برنامج MBO بفعالية. يحتاج الأعضاء إلى فهم أن MBO هي وسيلة وليس النهاية. ويمكن أن يسفر عن نتائج إذا كان هدفه محددًا بوضوح ويتم اعتماد تقنيات مناسبة لتحقيق هذا الغرض.

التدريب يمكن أن يجعل الناس يفهمون مفهوم وفلسفة MBO. إنه يجلب التغيير في سلوك أو سلوك الناس ومن خلاله يتغير في هيكل المنظمة. يؤدي التغيير في السلوك إلى خلق سلطة جديدة - علاقات المسؤولية ويتعلم الناس التكيف مع بعضهم البعض في أدوارهم الجديدة.

(iii) الغرض من MBO:

يجب صياغة الأهداف بعد التوصل إلى فهم شامل وتوافق في الآراء بين المديرين على جميع المستويات ، حيث تساعد الأهداف المحددة بوضوح في وضع معايير الأداء القابلة للتحقيق.

تساعد المعايير المحددة جيداً في:

(ط) وضع خطط طويلة الأجل ،

(2) تقييم الأداء ، و

(3) تحسين الإنتاجية.

والغرض الواضح من حقيقة أن MBO هو وسيلة لتحقيق هذه الأهداف يجعل تنفيذها ساريًا.

الوضوح في الغرض يمكّن المنظمة من تحسين الإنتاجية والبقاء في بيئة التهديد والمنافسة.

(رابعا)

يحدد كبار المديرين الأهداف (على الرغم من التشاور مع المديرين الأقل مستوى) ويراجعون بانتظام الأداء (على سبيل المثال ربع سنوي) من المرؤوسين للتأكد من أنه يتماشى مع الأداء المخطط.

تشجع الملاحظات على التوجيه الذاتي والتحكم. يوفر التوجيه لتحسين الأداء. ويوفر مدخلات هامة للإدارة الاستراتيجية لأنها تساعد في سد الثغرات بين الوضع الحالي والحال المرغوب فيه. يمكن سد الثغرات في "أين نحن وأين نريد أن نذهب" ، "ما نحن وماذا نريد أن نصبح" من خلال التقييم الذاتي الذي يتم تسهيله من خلال MBO. توفر التغذية المرتدة بيئة من المشورة الدورية وتقييم الأداء والتعلم المستمر.

(ت) المشاركة:

على الرغم من أن النهج الذي تتبعه م.ب.و في عملية تحديد الأهداف ينطوي على مشاركة المرؤوسين ، ينبغي أن يزيد مدى المشاركة ، وينبغي تشجيع المرؤوسين على تحديد أهدافهم الفردية والتنظيمية بشكل فعال وتحقيقها.

يجب أن يكون هناك اتصال فعال ثنائي الاتجاه بين الرؤساء والمرؤوسين. تعزز المشاركة الالتزام وتحديد الأهداف الفردية مع الأهداف التنظيمية. إنه يؤدي إلى مستويات أداء مقبولة بشكل متبادل مقبولة لكل من الرؤساء والمرؤوسين.

على الرغم من أن المشاركة أمر مرغوب فيه ، ينبغي تحديد المدى الذي ينبغي أن يكون عليه المرؤوسون ومستعدون للمشاركة. تنطوي المشاركة على المساءلة وتقييم أداء المرؤوسين. وسواء أكان لديهم النوع الصحيح من المهارات والمعرفة لجعل المشاركة ذات مغزى ، سواء كانوا مستعدين للتقييم الذاتي من خلال آلية التغذية الراجعة وتقبل المسؤولية عن الأداء السلبي ، فيجب التأكد من جعل MBO فعالا.

(6) التنسيق بين الأقسام:

تشجع MBO الالتزام بين الأعضاء لأداء أفضل إمكاناتهم. الناس على استعداد لحضور برامج تدريبية لإدخال التغييرات السلوكية والمواقف التي تهدف إلى النمو التنظيمي. كما يتم تعزيز الالتزام من خلال تحديد الهوية والمشاركة في النظام التنظيمي. Sometimes, excessive commitment leads to competition.

People focus on individual or departmental goals and compete for scarce organisational resources. Successful MBO requires inter-departmental cooperation where each individual realizes that coordinated efforts of all individuals and the departments and not one leads to organisational success.

There should be coordinated and not competing objectives for the respective departments. There should be periodic performance appraisal to ensure that overall performance is not subordinate to individual performance.