سياسة الترويج: انها تعريف ومزايا وعيوب

سياسة الترويج: التعريف والمزايا والعيوب!

السياسة المعتادة هي أخذ الجدارة بعين الاعتبار. في بعض الأحيان يكون طول مدة الخدمة ، التعليم ، الدورات التدريبية ، تاريخ العمل السابق ، وما إلى ذلك ، عوامل تُعطى وزناً أثناء اتخاذ قرار بشأن الترقية.

على الرغم من أن الترقيات تتم على أساس القدرة ، والعمل الجاد ، والتعاون ، والجدارة ، والأمانة ، فإن العديد من التأثيرات الرسمية هي محددات قوية لسياسة ترويجية.

بالنسبة إلى المشاركات الأعلى ، يتم اختيار الأشخاص من قِبل كبار المسؤولين التنفيذيين:

(ط) من يفكر ويشعر مثلما يفعل ؛

(2) من يقدر الولاء له وللمنظمة ؛ و

(ج) من لهم مصالح اجتماعية وسياسية واقتصادية ودينية مماثلة لمصالحه؟ كبار التنفيذيين تقرض لاختيار أولئك الذين هم نسخة من الكربون لأنفسهم.

الأقدمية مقابل الاستحقاق:

تشير "الأقدمية" إلى مدة الخدمة في الشركة أو في مصانعها المختلفة ، أو في إداراتها ، أو في موقع معين. تحت الأقدمية الحكيمة على التوالي في جميع الوظائف ، والعروض الترويجية تذهب إلى أقدم الموظفين ، شريطة أن يكون لائقا لهذا المنصب. قد تكون الأقدمية المهنية داخل الإدارة ، داخل قسم أو في المصنع بأكمله.

الأقدمية تقدم بعض الحقوق والفوائد. هؤلاء هم:

(أ) تستند بعض الحقوق إلى الأفضلية التنافسية بين الموظفين. ومن الأمثلة على ذلك حقوق الترقية والترقية والتسريح والاستدعاء.

(ب) الفوائد الأخرى لا علاقة لها برجل بالنسبة لشخص آخر ، على سبيل المثال ، يحق للرجل الحصول على إجازة لمدة 15 يومًا في السنة ، ومعاش تقاعدي بعد 50 عامًا ، ومبلغ معين من الإجازات المرضية بعد 6 أشهر. الخدمات.

هناك جدل كبير حول مسألة ما إذا كان ينبغي تقديم الترقيات على أساس الأقدمية أو القدرة. وترى النقابات أن العروض ينبغي أن تقدم على أساس الأقدمية ، بينما تفضل الإدارات الترقيات على أساس الجدارة والقدرة.

إذا تم تقديم عرض ترويجي إلى رجل مؤهل تقديراً لأدائه أو بهدف خلق حافز له ، فيجب أن يعتمد على قدرته. من ناحية أخرى ، إذا تم الترويج للاعتراف بمكافأة كبار الموظفين ومكافأتهم ، فيجب أن يكون ذلك على أساس الأقدمية.

ويجمع أساس الترويج على أوسع نطاق بين كل من القدرة والأقدمية. وستكون أفضل سياسة هي ضمان أنه عندما يكون هناك اثنان من الموظفين من الأقدمية المتساوية ، يجب أن تكون القدرة أو الجدارة هي العامل الحاسم في الترويج. ومع ذلك ، عندما يكون هناك موظفان يتمتعان بكفاءة متساوية تقريبا ، ينبغي أن تكون الأقدمية هي العامل الحاسم. مثل هذه السياسة سوف ترضي الإدارة التي تفضل القدرة والنقابات التي تفضل الأقدمية.

مزايا هذه المعايير هي كما يلي:

1. إنها وسيلة موضوعية للتمييز بين الأفراد. بموجب هذا المعيار ، ليس الإدارة هي النظام الذي يصنف الأفراد.

2. القياس مع هذا المعيار بسيط و دقيق.

3. المعيار يتوافق مع ثقافتنا التي تحترم الأقدمية في جميع مناحي الحياة.

4. يمنح المعيار شعورًا بالأمان والضمان للفرد الذي يمكنه حساب ترقيته في وقت مبكر.

5. الأقدمية ، التي تقدر قيمتها كأصل ، تمنع الناس من مغادرة منظمة. وبالتالي يقلل من دوران العمالة.

مساوئ هذا المعيار هي كما يلي:

1. التركيز المفرط على الأقدمية يؤدي إلى تعزيز غير الأكفاء. الأقدم ليس دائما أبسط. إن تراكم سنوات الخبرة أو مدة الخدمة لا ينتج عنه القدرة على الدوام. على أي حال ، فإن القدرة الواضحة على أداء وظيفة معينة لا تقدم أي تأكيد على القدرة على الأداء بمستوى أعلى أو في نوع آخر من الوظائف ، فإن "مبدأ بيتر" بالتأكيد ذو صلة في هذا السياق.

هذا المبدأ الذي أعلنه LF Peter في كتابه الفاتر ، يميز الممارسة الشائعة لتشجيع الناس على "مستوى عدم كفاءتهم".

يتضح تأكيد المبدأ من خلال العديد من الأمثلة على الأفراد الذين تمت ترقيتهم من وقت لآخر بسبب أدائهم المرضي في مواقفهم السابقة والذين يتم ترقيتهم إلى وظائف تتجاوز مستوى قدرتهم - وبعبارة أخرى ، على المناصب التي تناسبهم. "مستوى عدم الكفاءة". معنويات هذا هو أنه في مرحلة ما على سلم الترقية ، فإن تلك الصفات ذاتها من الموظف الذي ساعده في الحصول على الترقيات في الماضي أصبحت التزاماته.

عند هذه النقطة بشكل طبيعي ، يتوقف الترقيات الإضافية للموظف ويظل هناك حتى نهاية مسيرته كمدير تنفيذي غير كفء. ومن ثم ، عند النظر في الأفراد للترقية ، يحتاج المرء إلى تقييم الإمكانات المستقبلية بدلاً من أدائه الحالي.

إن المبرر الوحيد لتخصيص المساحة على نموذج تقييم الأداء لميزة الترويج هو الإشارة إلى الإمكانات غير المستخدمة حتى يتم تقييم الأشخاص المختلفين للحصول على وظائف أكثر إلحاحًا في الشركة.

2. عندما تكون الأقدمية هي العامل الوحيد الذي يقرر في الترقية ، فإن المبادرة تتلاشى حتما. الطبيعة البشرية هي ما هي عليه ، عدد قليل من الناس سيأخذون عناء تأهيل أنفسهم لسلسلة السلم التالية إذا استطاعوا تحقيق نفس الهدف فقط من خلال "وضع في الوقت المناسب".

3 - يؤثر معيار الأقدمية سلبا على معنويات العمال الجديرين ويقود الرجال الطموحين والقادرين ، مع قليل من الخدمة ، إلى الخروج من المنظمة.

يمكن الآن أن نفهم بسهولة أن الأقدمية بحد ذاتها معيار غير مكتمل. ويستند الكثير من الضجة لاعترافه كمعيار وحيد على عدم الثقة الأساسية في الإدارة. ولكن من أجل تحقيق الفعالية والإنصاف والقوة العاملة المكتسبة ، يجب على الإدارة وضع حل وسط بين الأقدمية والجدارة.

فقط عندما يقترن بالجدارة ، فإن الأقدمية تفي بالهدف الثنائى المتمثل في منح الموظف تقديرا مستمرا لسنوات خدمته وتزويده بحافز مدمج لتأهيل نفسه للتقدم. وبالتالي ، هناك دائما مشكلة موازنة واحد فيما يتعلق بالآخر.

يجب على كل منظمة اتخاذ قرار بشأن الأوزان النسبية التي ستعطيها للجدارة والأقدمية في اتخاذ قرارات الترقية. على سبيل المثال ، قد تكون الأقدمية تتحكم بشكل كامل في أمور مثل طول الإجازات أو اختيار المناوبات ولكن فقط تتحكم جزئياً في أمور مثل التحويلات والترقيات.