دور وواجبات مدير المنتج في صياغة تخطيط المنتج

دور مدير المنتج في صياغة تخطيط المنتج هي كما يلي: 1. تطوير استراتيجيات المنتج للمنتجات الجديدة 2. تطوير استراتيجيات المنتج للمنتجات الجديدة 3. تطوير استراتيجيات المنتج للمنتجات الثابتة.

عادةً ، يوصي مدير المنتج بإعداد إرشادات إستراتيجية لمنتجاتها ، ويحصل على معلومات السوق حول قطاعات العملاء ومنتجاتهم ، ويقدم مدخلات للمبيعات لإغلاق الحسابات المختارة ولعب دور رئيسي في تطوير المنتجات وتعديلاتها والقضاء عليها.

سيوفر مديرو المبيعات دافع يومي وإدارة قوة المبيعات ويدعمون مدير المنتج في إدخال منتجات جديدة. في إعداد التسويق الصناعي ، يجب أن يكون مدير المنتج مؤهلاً من الناحية الفنية مع منتج معين. كما أنه يحتاج إلى سمات مثل مهارات القيادة ، والثقة بالنفس ، ومهارات الاتصال ، وكفاءة المبيعات ، وبالطبع الكفاءة التقنية.

ويجب أن يكونوا قادة متفاعلين لأن عليهم التنسيق والحصول على المعلومات والتخطيط والاستراتيجيات بالإضافة إلى العديد من الأفراد العاملين. المجموعات التي يكون فيها مديري المنتجات لديهم أعلى مستوى من الاتصال هم المبيعات والأبحاث والتطوير والأهم من بين جميع العملاء.

يمكن سرد مهام مديري المنتجات على النحو التالي:

أنا. إنشاء استراتيجية تنافسية على المدى الطويل للمنتج.

ثانيا. التعرف على فرص المنتجات الجديدة.

ثالثا. يوصي تغييرات المنتج والتحسينات والتقديم.

د. التنبؤ وإدارة إجراءات المنافس.

5. تنسيق المعارض التجارية / الاتفاقيات.

السادس. العمل مع إدارات / وكالات الإعلان لتنفيذ الاستراتيجيات الترويجية.

السابع. تعديل المنتج وخفض التكاليف لزيادة القيمة.

السابع. تحفيز قوة المبيعات والموزعين و

الثامن. جمع المعلومات التسويقية والاتجاهات والفرص وتوقعات العملاء.

المعرفة بالسوق والخبرة الفنية هي المحدد الرئيسي لمدير منتج ناجح لمنتج صناعي. بخلاف مديري منتجات المستهلك ، يقضون وقتًا أطول مع قسم الهندسة وقوة المبيعات.

1. تطوير استراتيجيات المنتج للمنتجات الجديدة:

تتمثل إحدى الوظائف الأساسية لمدير المنتج في تطوير منتج جديد وتشكل جانباً مهماً من استراتيجية المنتج. لكي تكون ناجحًا في تطوير منتج جديد ، لا يكفي فقط معرفة ما يريده العملاء وإنشاء منتجات لأولئك الذين يريدون ذلك ، ولكن للقيام بذلك أفضل من المنافسين.

تطوير المنتج يشمل العديد من الإدارات الوظيفية والعملاء. تقوم بعض المنظمات بإنشاء أقسام وفرق من أجل عملية التطوير ، كما هو واضح من حالة بولارويد ، كما هو مذكور في الجدول 8.1. الشكل 8.6 تدرس الخطوات في عملية التطوير.

2. تطوير استراتيجيات المنتج للمنتجات الجديدة:

تتمثل إحدى الوظائف الأساسية لمدير المنتج في تطوير منتج جديد وتشكل جانباً مهماً من استراتيجية المنتج. لكي تكون ناجحًا في تطوير منتج جديد ، لا يكفي فقط معرفة ما يريده العملاء وإنشاء منتجات لأولئك الذين يريدون ذلك ، ولكن للقيام بذلك أفضل من المنافسين.

تطوير المنتج يشمل العديد من الإدارات الوظيفية والعملاء. تقوم بعض المنظمات بإنشاء أقسام وفرق من أجل عملية التطوير ، كما هو واضح من حالة بولارويد ، كما هو مذكور في الجدول 8.1. الشكل 8.6 تدرس الخطوات في عملية التطوير.

بولارويد - تطوير منتج جديد:

لتطوير تصوير طبي جديد باستخدام عملية رقمية خالية من المواد الكيميائية. أنشأ بولارويد فريقًا متعدد الوظائف لمشاركة الأفكار الداخلية والحصول على مدخلات العملاء. على أساس المدخلات ، قررت Polaroid إنشاء منتج ينتج صوراً يمكن استخدامها مع الموجات فوق الصوتية وسيكون في صيغة مألوفة لأخصائي الأشعة. تم إجراء الاختبار على شكل عام من التجارب السريرية في المستشفيات.

كان اسمه نظام Helios 810 يتصور الليزر. وقد استفاد بولارويد من عملية تطوير منتج جديد محددة ، وزيادة التركيز على اتصال العملاء وإنشاء نظام سيكون مفيدا للمساعي المستقبلية في بولارويد.

الخطوة الأولى في عملية تطوير المنتج الجديد هي توليد الأفكار. يتم تحويل الأفكار إلى اقتراح وعرضها على الإدارة العليا (أو لجنة مراجعة المنتجات الجديدة المكونة من التنفيذيين الرئيسيين لجميع المجالات الوظيفية) للفحص.

يشير الخط المنقط من مربع تطوير الفكرة واختبارها وتقييمها إلى مربع إلغاء المشروع إلى أن المفاهيم التي لا تجتاز الاختبار يجب اعتبارها للتخلص منها في أقرب وقت ممكن بدلاً من استثمار المزيد من الموارد في تطويرها.

خلال مرحلة تطوير المفاهيم والاختبار والتقييم ، يحاول الفريق تجميد فوائد المنتج عن طريق جمع معلومات أبحاث التسويق و / أو تطوير الرسومات الهندسية. عند الانتهاء من هذه المرحلة ، يجب على الفريق الحصول على موافقة لجنة مراجعة المنتجات الجديدة لأي نفقات رأسمالية مطلوبة لبناء النموذج الأولي.

يتم وضع النموذج الأولي (نموذج العمل) من خلال الاختبارات سواء داخل منشأة الشركة أو من قبل العملاء. المرحلة التمهيدية هي فترة الإعداد النهائي للتسويق. مديرو المنتجات يجمعون تفاصيل خطة التسويق والهندسة والإنتاج ؛ إكمال الرسومات المنتج النهائي وتصحيح الأداة.

خلال مرحلة الإطلاق ، يتم نقل المنتج إلى السوق وتقييمه بهدف. يجب تطوير خطة استراتيجية تسويق أولية قبل إدخال المنتج الجديد في السوق. ستخضع استراتيجية التسويق لمزيد من التحسين في المراحل اللاحقة.

تتكون الخطة من ثلاثة أجزاء. الجزء الأول يصف السوق والبنية والسلوك المستهدف وأهداف الربح سعت في السنوات القليلة الأولى. يوضح الجزء الثاني من استراتيجية التسويق السعر المخطط له واستراتيجية التوزيع وميزانية التسويق للسنة الأولى. يصف الجزء الثالث أهداف المبيعات والربح على المدى الطويل واستراتيجية مزيج التسويق مع مرور الوقت.

3. تطوير استراتيجيات المنتج للمنتجات الثابتة:

بعد تقديم منتج جديد ، يمكن أن يكون ناجحًا أو فشلًا ، اعتمادًا على أدائه وإمكانات السوق ، يجب اتخاذ بعض القرارات المتعلقة بالمنتج من قِبل مدير التسويق.

يمكن أن تكون القرارات هي إزالة المنتج ، وتغذيته بمزيد من الاستثمارات ، والتخلص منه ببطء ، وللبديل ، إلخ. ليس فقط هو الذي يقرر حول منتج واحد ، بل أيضًا عن مزيج المنتجات الذي تقدمه المنظمة. يمكن تنفيذ تقييم خط المنتج الحالي باستخدام نهج مصفوفة اقترحه Wind and Clay-camp (1976).

هذا شامل لأنه يتعامل مع جميع التدابير الرئيسية (المبيعات والحصة السوقية والربحية) التي لا غنى عنها في تحديد المواقع المنتجات حسب القطاع.

تتضمن الخطوة الأولى تحديد:

1. المنتج (بما في ذلك فئاته الفرعية على مستوى المؤسسات والصناعات) ؛

2. السوق الاستراتيجي للمنتج والشرائح الرئيسية فيه و

3. الأشكال المناسبة للقياس (مثل المبيعات من حيث القيمة أو الحجم ، المبيعات للفرد ، الفترات الزمنية الفصلية).

بعد وضع تعريفات مناسبة ، يمكن إجراء التحليل. سيشمل هذا توليد:

أنا. موضع البيع للمنتج المحدد مع إشارة إلى الوقت المتوقع للمنتج الوصول إلى كل مرحلة في دورة حياة المنتج.

لهذا الغرض ، يمكن وصف PLC على أنه يحتوي على ثلاث مراحل:

ا. نمو

ب. النضج و

ج. الانخفاض (عندما يتوقع أن يكون نمو المبيعات سلبيًا)

ثانيا. موضع السهم في السوق والذي يمكن تمييزه أيضًا عن طريق مجموعة من قواعد القرار مثل:

ا. الهامشية (الحصة السوقية <10٪)

ب. المتوسط ​​(في حدود 10-24 ٪) و

ج. الرائدة (حصتها في السوق> 25 ٪).

ثالثا. وضع الربح ، والذي يمكن تمييزه بالتمييز بين:

ا. فوق الاسمية

ب. الاسمية و

ج. أدناه قدم المساواة

افترض أن المنتجين A و B هما عبارة عن أدوات آلية يتم تصنيعها من قبل مؤسسة صناعية. يصور الشكل 8،7 موقف التقييم من الاثنين. المنتج أ هو أداء ضعيف ؛ فهي في صناعة متناقصة مع انخفاض المبيعات ، لديها فقط حصة سوقية متوسطة وتحقق ربح أقل من المعدل.

إذا لم يحدث أي تغيير ، فمن المتوقع أن يزداد وضعه سوءًا. في محاولة لتحسين وضع المنتج A ، يتم اقتراح خطتين تسويقيتين بديلتين. من المتوقع أن تعيد خطة A1 إلى إعادة وضع المنتج A في وضع محسّن ، أي إلى موضع يوفر أرباحًا وأرباحًا مستقرة عند المستوى ، على الرغم من أنه ليس من المتوقع أن يتغير التراجع في مبيعات الصناعة.

يتم إعطاء بديل للخطة A1 من خلال الخطة A2 التي تتوقع حدوث تحسن في أداء الربح ولكن الانخفاض المستمر في المبيعات وكذلك في حصة السوق.

المنتج В في وضع أقوى بكثير. يظهر ارتفاع مستوى مبيعاتها في السوق الناضجة ، وبالتالي زيادة حصتها في السوق ولكن تظهر ضعف أداء الربح. إذا لم تحدث أي تغييرات ، فستكون قد حققت مركزًا رائدًا في السوق مع أداء الربح دون المعدل.

اثنين من خطط التسويق البديلة المقترحة للمنتج В. سوف يؤدي B1 إلى مستوى مستقر من المبيعات وتحسن في أداء الربح من المستوى الأدنى إلى الأعلى. من المتوقع أن ينتج عن الخطة B2 نمو مستمر ومركز أفضل للربح. كخطوة تالية ، يمكن أن تستخدم المؤسسة الصناعية تقنية رسم الخرائط الإدراكية لفحص نقاط القوة والضعف النسبية لمنتجات الشركة مقابل خط منتجات المنافسين.

يوضح الشكل 8.8 خريطة تحديد الموقع التنافسي لأحدى عشر علامة تجارية كما يراها العملاء. يتم استخدام المضخات (الغاطسة) من قبل قطاع البناء وكذلك من قبل القطاع الزراعي. تظهر الصفات / العوامل التي تعتبر مهمة من كلا القطاعين في الشكل بجانب علامات السهم.

هذه العلامات التجارية (التي تصور استخدام الحروف الأبجدية من A إلى J) والتي تقع على مقربة من مكانة مشابهة في أذهان المستهلك. وبالتالي ، توجد منافسة عالية بين الاثنين (على سبيل المثال C & D). العلامة التجارية H هي أكثر ملاءمة للقطاع الزراعي حيث ينظر إليها على أنها ذات قدرة ضخ عالية. في القطاع الزراعي ، وفقا لمسح IMRB- BIRD ، الذي أجري في ديسمبر 1999 ، كان ينظر إلى Texmo على أنها أفضل مضخة بسبب هذه الأسباب.

لا توفر هذه الخريطة الإدراكية فرصة للتحليل المقارن فحسب ، بل أيضًا كدليل لإدخال منتجات جديدة في السوق. يمكن استخدامه من قبل الشركة المصنعة للمضخة أو الوافد الجديد في تحديد موقع منتجاتها.

توفر مصفوفة تقييم المنتج والرسم البياني الإدراكي السيناريوهات الحالية للسوق بالإضافة إلى المنتجات في السوق ، بالإضافة إلى الخيارات المتاحة لكل شركة تسويق صناعي للمستقبل. في الأساس ، هناك قراران رئيسيان متاحان للمسوق فيما يتعلق بمنتجاته. هم: تنشيط المنتج والقضاء على المنتج.

وهذان القراران يعتبران عندما ينخفض ​​هامش ربح المنتج أو حجم المبيعات أو الحصة السوقية دون التوقعات.

قد تكون أسباب حدوث المنتج الصناعي أعلاه منافسة أفضل أو أسباب داخلية مثل عدم كفاية الترويج ، وعدم كفاية تدريب الأشخاص ، وارتفاع الأسعار بسبب نقص الكفاءات التشغيلية ، واعتبارات القناة غير الرسمية ، ومشاكل اللوجستيات ، وما إلى ذلك.

نظرًا لاختلاف الأسباب ، فمن الضروري أن تحدد المؤسسة السبب الدقيق لعدم أداء المنتج بشكل جيد. هذا يجب القيام به لضمان تنفيذ برنامج التنشيط من قبل الشركة الصناعية.

يمكن استهداف المناطق التالية في حين أن المنتج لديه فرصة للبقاء على قيد الحياة:

1. تخفيضات السعر:

ويمكن القيام بذلك عن طريق خفض التكاليف في أي من أقسام المنظمة. في قسم التصنيع ، يمكن تحقيق ذلك عن طريق خفض النفقات العامة أو انخفاض الوقت وفي إدارات المبيعات عن طريق تشذيب النفقات المتنوعة مثل السفر ، وبدل الترفيه ، إلخ. يمكن لقسم الشراء أن يجبر مورديها على تخفيض الأسعار. السبل كثيرة لكن التزام المنظمة بأكملها أمر لا بد منه.

استراتيجية Maruti Udyog للمنافسة:

يريد جاغديش خاتار من ماروتي أوديوغ تخفيض تكلفة السيارة بنسبة 30٪ وجعل مصنع غورغاون فعالاً مثل الوالد Suzuki. ويتم ذلك كاستراتيجية تنشيط حتى يمكن استخدام التسعير كسلاح لمكافحة المنافسة. أحد الأهداف هم البائعين. تقوم Maruti بتوحيد مورديها.

وسيتم إسقاط حوالي 160 بائعًا لا يستوفون معايير صارمة للجودة والتكلفة والإنتاج والتسليم. وهذا بدوره يضغط على البائعين الحاليين لتحسين كفائتهم. يقول الرئيس التنفيذي لمجموعة سونا Surender Kapur (أحد البائعين): "إننا نعمل جميعًا على خفض التكاليف وزيادة الكفاءة".

كما هو الحال في حالة ماروتي سوزوكي ، نظرًا لأن العميل يركز على خفض التكلفة وللتغلب على المنافسة ، يتعين على الشركات الصناعية التي تزود شركة Maruti أيضًا أن تحذو حذوها ، لتتجنب أن تكون واحدة من بين 160 بائعًا يتم التخلص منها.

2. تغييرات المنتج:

تؤدي التحسينات الفنية إلى تعديلات المنتج. حتى أن استخدام معايير الجودة يؤدي أيضًا إلى حدوث تغييرات في المنتج ، أي يؤدي إلى منتج يلبي احتياجات العميل بشكل أفضل أو يشغل فتحة شاغرة في الخريطة الإدراكية.

3. تغييرات القناة:

وقد يشمل ذلك إلغاء أو إضافة بعض المستويات في قناة التوزيع اعتمادًا على ما إذا كان هناك حاجة إلى خفض التكاليف أو الاقتراب من العميل (تلبية لجدول إنتاجه).

لكن قرار التخلص من المنتج يعتمد على الاعتبارات المالية أكثر. اعتمادًا على أداء المنتج (المبيعات ، الربح وحصة السوق) ، وموقعه في دورة الحياة ، وآفاقه المستقبلية ، والمسابقات وأداء المنتج (أي أداء السوق) ، يجب اتخاذ قرار بشأن ما إذا كانت احتياجات المنتج يتم التخلص منها عندما يتم وضع جميع استراتيجيات التنشيط وعندما لا ترى الشركة الطريق البديل الذي تقرره المنظمة للقضاء على المنتج.

لا يحدث القضاء على المنتج فجأة ، ولكن بطريقة تدريجية. إما أن يتم حليبها لأطول فترة ممكنة أو سيتم طرح منتج جديد بديل كبديل عن المنتج الذي يتم التخلص منه. سوف نرى تأثير إزالة المنتج في جميع الإدارات.

يجب استخدام الموارد المتاحة عن طريق توجيه الجهود إلى تطوير منتج جديد وإدخاله. يجب ألا يكون العملاء الحاليين غير راضين عن هذا القرار ويجب توفير البديل لهم. ومن ثم ، يمكن استخدام كل من مصفوفة تقييم المنتج ووضع الخرائط الحسية في تقرير ما إذا كان سيتم إعادة وضع منتج موجود أو إسقاطه أو إضافة منتج جديد.