مصادر التوظيف: مصادر التوظيف الخارجية والداخلية

ترد المصادر المدرجة تحت كل فئة في الشكل التالي 6.1.

الآن كل واحد من هذه مناقشتها واحدة تلو الأخرى.

المصادر الداخلية:

1. الموظفون الحاليون:

يمكن أن تكون الترقيات والتحويلات من بين الموظفين الحاليين مصدرًا جيدًا للتوظيف. الترويج يعني ترقية الموظف إلى منصب أعلى يحمل مرتبة أعلى وأجر ومسؤوليات. يعتبر الترويج من بين الموظفين الحاليين مفيدًا لأن الموظفين المدعوين على دراية جيدة بالثقافة التنظيمية ، فهم يحصلون على الحافز ، وهو أرخص أيضًا.

ترقية من بين الموظفين الحاليين يقلل أيضا من متطلبات التدريب الوظيفي. ومع ذلك ، فإن العيب يكمن في الحد من اختيار عدد قليل من الأشخاص وحرمان التعاقد مع أشخاص خارجيين قد يكونون مؤهلين بشكل أفضل ومهرة. علاوة على ذلك ، يؤدي الترقية من بين الموظفين الحاليين أيضًا إلى زواج الأقارب مما يخلق حالة من الإحباط بين أولئك الذين لم يتم ترقيتهم.

يشير النقل إلى نقل الموظف من وظيفة إلى أخرى دون أي تغيير في الوظيفة / الوظيفة والحالة والمسؤوليات. يشعر بالحاجة إلى نقل لتزويد الموظفين قاعدة أوسع ومتنوعة التي تعتبر ضرورية للترقيات. التناوب الوظيفي ، ينطوي على نقل الموظفين من وظيفة إلى أخرى على أساس جانبي.

2. الموظفون السابقون:

الموظفين السابقين هم مصدر آخر للمتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة في المنظمة. قد يهتم الموظفون المتقاعدون أو المتأثرون بالعودة إلى الشركة للعمل على أساس عدم التفرغ. وبالمثل ، قد يرغب بعض الموظفين السابقين الذين غادروا المنظمة لأي سبب من الأسباب في العودة إلى العمل مرة أخرى. يتمتع هذا المصدر بميزة تعيين أشخاص معروفين بالفعل لأداء المنظمة.

3. إحالات الموظفين:

هذا هو مصدر داخلي آخر للتجنيد. ويقوم الموظفون الحاليون بإحالة أفراد أسرهم وأصدقائهم وأقاربهم إلى الشركة كمرشحين محتملين لملء الشواغر في المنظمة.

يعمل هذا المصدر كواحدة من أكثر الطرق فعالية لتوظيف الأشخاص في المؤسسة لأن الموظفين يشيرون إلى هؤلاء المرشحين المحتملين الذين يستوفون متطلبات الشركة المعروفة لهم من تجربتهم الخاصة. ومن المتوقع أن يكون الأفراد المشار إليهم متشابهين من حيث النوع والجنس ، على سبيل المثال ، لأولئك الذين يعملون بالفعل في المنظمة.

4. المتقدمين السابقين:

يعتبر هذا مصدرًا داخليًا بمعنى أن التطبيقات من المرشحين المحتملين موجودة بالفعل مع المنظمة. في بعض الأحيان ، تقوم المنظمات بالاتصال عن طريق البريد أو الرسول لهؤلاء المتقدمين لملء الوظائف الشاغرة خاصة بالنسبة للوظائف غير الماهرة أو شبه الماهرة.

تقييم المصدر الداخلي:

دعونا نحاول تقييم المصدر الداخلي للتجنيد. من الواضح أنه يمكن القيام به من حيث مزاياه وعيوبه. يتم توضيحها على النحو التالي:

مزايا:

تشمل مزايا المصدر الداخلي للتوظيف ما يلي:

1. الإلمام مع الموظفين الخاصين:

لدى المنظمة معرفة ومعرفة أكثر بنقاط القوة والضعف لدى موظفيها أكثر من معرفة الغرباء الغريبين وغير المعروفين.

2. استخدام أفضل للمواهب:

كما توفر سياسة التوظيف الداخلي فرصة للمنظمة للاستفادة بشكل أفضل من المواهب المتاحة داخليًا وتطويرها أكثر فأكثر.

3. التوظيف الاقتصادي:

في حالة التوظيف الداخلي ، لا تحتاج المنظمة إلى إنفاق الكثير من المال والوقت والجهد لتحديد وجذب المرشحين المحتملين. وهكذا ، يثبت التوظيف الداخلي أنه اقتصادي ، أو يقول ، غير مكلف.

4. يحسن المعنويات:

هذه الطريقة تجعل الموظفين على يقين من أنهم سيكونون مفضلين على الغرباء عندما يتم ملء الشواغر في مؤسستهم.

5. المحفز:

يعتبر الترويج من خلال التوظيف الداخلي بمثابة مصدر الدافع للموظفين لتحسين حياتهم المهنية والدخل. يشعر الموظفون أن المنظمة هي مكان يمكنهم من خلاله بناء حياتهم المهنية. إلى جانب ذلك ، يعمل التوظيف الداخلي أيضًا كوسيلة لجذب الموظفين الأكفاء في المنظمة والاحتفاظ بهم.

سلبيات:

تتمثل العيوب الرئيسية المرتبطة بالتوظيف الداخلي فيما يلي:

1. الاختيار المحدود:

التوظيف الداخلي يحد من اختيارها للمواهب المتاحة داخل المنظمة. وبالتالي ، فإنه ينكر الاستفادة من المواهب المتاحة في سوق العمل الهائل خارج المنظمة. علاوة على ذلك ، يعمل التوظيف الداخلي كوسيلة لـ "زواج الأقارب" ، والتي لا تكون صحية لصحة مستقبل المنظمة.

2. لا يشجع المنافسة:

في هذا النظام ، يتم حماية المرشحين الداخليين من المنافسة من خلال عدم إعطاء الفرصة للمرشحين الأكفاء من خارج المنظمة. هذا ، بدوره ، يطور بين الموظفين لاتخاذ الترقية دون إظهار أداء إضافي.

3. ركود المهارات:

مع الشعور بأن المرشحين الداخليين سيحصلون على ترقية بالتأكيد ، قد تصبح مهاراتهم على المدى الطويل راكدة أو بالية. إذا كان الأمر كذلك ، فإن إنتاجية وكفاءة المنظمة ، بدورها ، تنخفضان.

4. يخلق النزاعات:

تبرز النزاعات والخلافات بين المرشحين الداخليين ، سواء كانوا يستحقون الترقية أم لا.

ب. المصادر الخارجية:

تقع مصادر التوظيف الخارجية خارج المنظمة. هذه عدد يفوق المصادر الداخلية.

يتم سرد أهمها على النحو التالي:

1. تبادل التوظيف:

لاحظت اللجنة الوطنية للعمل (1969) في تقريرها أنه في فترة ما قبل الاستقلال ، كان المصدر الرئيسي للعمل هو المناطق الريفية المحيطة بالصناعات. مباشرة بعد الاستقلال ، أنشئت دائرة التوظيف الوطنية لجمع أرباب العمل والباحثين عن عمل معا.

واستجابة لذلك ، تم إصدار قانون الإخطار الإلزامي عن الوظائف الشاغرة لعام 1959 (ويسمى عادة قانون تبادل العمالة) الذي أصبح ساري المفعول في عام 1960. وبموجب المادة 4 من القانون ، يجب على جميع المؤسسات الصناعية التي لديها 25 عاملاً أو أكثر إخطار أقرب تبادل وظيفي للوظائف الشاغرة (مع بعض الاستثناءات) فيها ، قبل شغلها.

وتتمثل الوظائف الرئيسية لعمليات تبادل العمالة هذه مع فروعها في معظم المدن في تسجيل الباحثين عن عمل ووضعهم في الوظائف الشاغرة المبلَّغ عنها. يجب على صاحب العمل إبلاغ نتائج الاختيار في غضون 15 يومًا إلى سوق العمل.

تبادلات التوظيف مفيدة بشكل خاص في توظيف العمال ذوي الياقات الزرقاء ، والعمال ذوي الياقات البيضاء والعمال الفنيين. وكشفت دراسة أجرتها Gopalji في 31 منظمة في جميع أنحاء البلاد أن التوظيف من خلال التبادلات التوظيف كان الأكثر تفضيلاً للموظفين الكتابيين أي وظائف ذوي الياقات البيضاء.

2. وكالات التوظيف:

وبالإضافة إلى الوكالات الحكومية ، هناك عدد من وكالات التوظيف الخاصة التي تسجل المرشحين للعمل وتقدم قائمة بالمرشحين المناسبين من بنك بياناتهم عندما يطلبها أرباب العمل المحتملين. ABC Consultants ، Datamatics ، Ferguson Associates ، SB Billimoria ، وما إلى ذلك هي وكالات التوظيف الخاصة الشعبية في بلادنا.

بشكل عام ، تقوم هذه الوكالات باختيار الموظفين للإشراف والمستويات العليا. وتتمثل المهمة الرئيسية لهذه الوكالات في دعوة التطبيقات وقائمة قصيرة المرشحين المناسبين للمنظمة. وبطبيعة الحال ، يتخذ القرار النهائي بشأن الاختيار ممثلو المنظمة. في أحسن الأحوال ، قد يشارك ممثلو وكالات التوظيف أيضًا في لجنة الاختيار النهائي للمرشحين.

تستمد منظمات أصحاب العمل العديد من المزايا من خلال هذا المصدر. على سبيل المثال ، هذه الطريقة تثبت أرخص من المنظمات التي تجند نفسها. يمكن استخدام الوقت الذي يتم توفيره في هذه الطريقة بشكل أفضل من قبل المؤسسة.

وبما أن الهوية التنظيمية لا تزال غير معروفة للباحثين عن عمل ، فإنها تتجنب بالتالي تلقي الرسائل ومحاولات التأثير. ومع ذلك ، هناك دائماً خطر فقدان عملية الفحص التي تقوم بها الوكالات ، وبعض مقدمي الطلبات الذين يود ممثلو المنظمة أن يجتمعوا ويختاروا.

3. الإعلان:

ربما يكون الإعلان هو الطريقة الأكثر استخدامًا لتوليد العديد من التطبيقات. هذا لأن مدى وصولها مرتفع جدًا. يمكن استخدام طريقة التوظيف هذه في وظائف مثل الأعمال المكتبية والفنية والإدارية. فكلما ارتفع المنصب في المنظمة ، فكلما كانت المهارات أكثر تخصصًا أو أقصر توريد هذا المورد في سوق العمل ، فمن المرجح أن تكون الإعلانات الأكثر انتشارًا. على سبيل المثال ، قد يتضمن البحث عن مسؤول تنفيذي كبير إعلانات يومية وطنية مثل "The Hindu".

يقوم بعض أصحاب العمل / الشركات بالإعلان عن وظائفهم عن طريق إعطاء رقم صندوق بريد أو اسم بعض وكالات التوظيف. هذا يتم بشكل خاص للحفاظ على سرية هويته لتجنب المراسلات غير الضرورية مع المتقدمين. ومع ذلك ، فإن عيب هذا الإعلان المكفوف ، أي رقم صندوق البريد هو أن الباحثين عن الوظائف المحتملين يترددون في التطبيق دون معرفة صورة المنظمة ، من جهة ، والصورة / السمعة السيئة التي تلقتها الإعلانات المكفهرة بسبب المنظمات التي تضع مثل هذه الإعلانات دون وظائف شاغرة فقط لمعرفة المعروض من العمال / العمال في سوق العمل ، من ناحية أخرى.

أثناء إعداد الإعلان ، يجب أن تؤخذ الكثير من الرعاية لجعلها واضحة وإلى النقطة. يجب التأكد من أن بعض الاختيار الذاتي بين المتقدمين يحدث ويقبل فقط المتقدمين المؤهلين للإعلان. لهذا ، يجب إعداد نسخة الإعلان باستخدام دليل من أربع نقاط يسمى AIDA. تشير الأحرف في المختصر إلى أن الإعلان يجب أن يجذب الانتباه ، واكتساب الاهتمام ، وإثارة الرغبة والنتيجة في العمل.

ومع ذلك ، لا يذكر العديد من المنظمات تفاصيل كاملة حول الوظائف في إعلاناتهم. ما يحدث هو أن الإعلانات ذات الكلمات الغامضة والإعلانات ذات القاعدة العريضة قد تولد الكثير من التطبيقات غير ذات الصلة والتي من شأنها ، بالضرورة ، زيادة تكلفة معالجتها. هنا ، يبدو أن نتائج دراسة أجريت على 496 من إعلانات التوظيف المنشورة في The Hindu خلال عام 1981 تستحق الذكر. وقد وجد أن 33.6٪ من إعلانات القطاع العام و 20.7٪ من إعلانات القطاع الخاص تقدم المعلومات الضرورية حول إمكانيات العمل والمهام وعلاقات التقارير.

وفيما يتعلق بالتعويضات ، قدم عدد أكبر من منظمات القطاع العام معلومات عن رزم الأجور بدلاً من مؤسسات القطاع الخاص (71.2 في المائة مقابل 29.4 في المائة). وأظهرت ميزة أخرى مثيرة للاهتمام أن جميع مؤسسات القطاع العام قدمت معلومات عن الحد الأدنى من المؤهلات ، في حين أن 18.3٪ فقط من منظمات القطاع الخاص قدمت هذه المعلومات. وأخيرا ، فإن 5.6 ٪ فقط من الجمهور و 1.1 ٪ من المنظمات الخاصة قدمت معلومات عن عملية الاختيار.

4. الجمعيات المهنية:

في كثير من الأحيان ، يتم توظيف بعض الوظائف المهنية والتقنية من خلال الجمعيات المهنية التي تسمى أيضًا "الباحثين عن الموظفين". يقدم معهد المهندسين ، والرابطة الطبية الهندية ، وكل جمعية الإدارة الهندية ، وما إلى ذلك ، خدمات التوظيف لأعضائها. ولهذا الغرض ، تعد الرابطات المهنية إما قائمة بالباحثين عن العمل أو تنشر أو ترعى المجلات أو المجلات التي تحتوي على إعلانات لأعضائها.

الجمعيات المهنية مفيدة بشكل خاص لجذب الموظفين ذوي المهارات العالية والمهنية. ومع ذلك ، في الهند ، هذه ليست ممارسة شائعة جدا ، والقلة التي توفر مثل هذه النوعية من الخدمات لم تكن قادرة على توليد عدد كبير من التطبيقات.

5. توظيف الحرم الجامعي:

هذا هو مصدر آخر للتوظيف. على الرغم من أن التوظيف في الحرم الجامعي هو ظاهرة شائعة لا سيما في المنظمات الأمريكية ، إلا أنها جعلت علامتها الأخيرة مؤخرًا بعض المنظمات مثل HLL و HCL. بدأت كل من L & T و Citi Bank و ANZ Grindlays و Motorola و Reliance وغيرها في الهند زيارة المعاهد التعليمية والتدريب / الحرم الجامعي لأغراض التوظيف.

ومن أمثلة هذه الجامعات المعاهد الهندية للإدارة والمعاهد الهندية للتكنولوجيا وأقسام إدارة الأعمال بالجامعة. ولهذا الغرض ، يوجد لدى العديد من المعاهد زنزانات / مكاتب توظيف منتظمة تعمل كحلقة وصل بين أصحاب العمل والطلاب. تمتلك جامعة Tezpur المركزية ، على سبيل المثال ، نائب مدير (التدريب والتنسيب) لأغراض التوظيف والتنسيب في الحرم الجامعي.

توفر طريقة توظيف الحرم الجامعي مزايا معينة لمنظمات أصحاب العمل. أولاً ، يتوفر معظم المرشحين في مكان واحد ؛ ثانيا ، يتم ترتيب المقابلات في وقت قصير. ثالثًا ، يتم أيضًا استيفاء أعضاء هيئة التدريس ؛ والرابع ، يمنحهم الفرصة لبيع المنظمة إلى هيئة طلابية كبيرة تخرج بعد ذلك. ومع ذلك ، فإن مساوئ هذا النوع من التوظيف هي أن على المنظمات الحد من اختيارها إلى وظائف "دخول" فقط وأنهم يجرون مقابلات مع المرشحين الذين لديهم نفس التعليم والخبرة ، على كل حال.

6. الإعلان:

هناك مصدر آخر للتجنيد هو الاستدانة ، أي إرسال موظف إلى منظمة أخرى لفترة قصيرة مدتها من سنتين إلى ثلاث سنوات. تمارس طريقة التوظيف هذه بطريقة جميلة في الدوائر الحكومية ومؤسسات القطاع العام. يعتبر التفويض مفيدًا لأنه يوفر خبرة جاهزة ولا يتعين على المنظمة تحمل التكلفة الأولية للتحريض والتدريب.

ومع ذلك ، فإن العيب المرتبط بالانتداب هو أن فترة الانتداب التي تبلغ سنتين أو ثلاث سنوات ليست طويلة بما فيه الكفاية لكي يثبت الموظف المخول صفته من جهة ، ويطور الالتزام مع المنظمة ليصبح جزءًا منه ، الأخرى.

7. Word-of-Mouth:

كما تمارس بعض المنظمات في الهند طريقة "التكلم عن طريق الفم". في هذه الطريقة ، يتم تمرير الكلمة حول الشواغر أو الفتحات الممكنة في المنظمة. شكل آخر من أشكال التوظيف الشفهي هو "معسر الموظفين" ، أي أن الموظفين العاملين في مؤسسة أخرى يتم تقديم عرض جذاب من قبل المنظمات المنافسة. هذه الطريقة اقتصادية من حيث الوقت والمال.

تحتفظ بعض المنظمات بملف للتطبيقات والبيانات الحيوية المرسلة من قبل الباحثين عن عمل. هذه الملفات بمثابة سهل للغاية وعندما يكون هناك شاغر في المنظمة. ميزة هذه الطريقة هي أي تكلفة المشاركة في التوظيف. ومع ذلك ، فإن عيوب طريقة التوظيف هذه هي عدم توفر المرشح عند الحاجة ، ويقتصر اختيار المرشحين على عدد صغير للغاية.

8. الإغارة أو الصيد غير المشروع:

إن الإغارة أو الصيد غير المشروع هي طريقة أخرى للتجنيد ، حيث تقوم الشركات المنافسة بتقديم شروط وأحكام أفضل ، ومحاولة جذب الموظفين المؤهلين للانضمام إليها. هذه الغارة هي سمة مشتركة في المنظمات الهندية.

على سبيل المثال ، غادر العديد من المدراء التنفيذيين لشركة HMT للانضمام إلى شركة تيتان ووتش ، وكذلك نزوح الطيارين من الخطوط الجوية الهندية للانضمام لمشغلي سيارات الأجرة الخاصة. مهما كانت الوسائل المستخدمة في غارة الشركات المنافسة للمرشحين المحتملين ، فغالبًا ما يُنظر إليها على أنها ممارسة غير أخلاقية ولا يتم الحديث عنها علانية. في الواقع ، أصبح الإغارة تحديًا لمدير الموارد البشرية. وإلى جانب هذه الأمور ، فإن المشي ، والمتعاقدين ، والإذاعة والتلفزيون ، وعمليات الاستحواذ والاندماج ، وما إلى ذلك ، هي بعض المصادر الأخرى للتوظيف التي تستخدمها المنظمات.

تقييم المصادر الخارجية:

مثل مصادر التوظيف الداخلية ، تختلط المصادر الخارجية من المزايا والعيوب.

فيما يلي المزايا الرئيسية:

1. افتح العملية:

كونها عملية أكثر انفتاحا ، فمن المرجح أن تجتذب عددا كبيرا من المتقدمين / الطلبات. هذا ، بدوره ، يوسع خياراته في الاختيار.

2. توافر المرشحين الموهوبين:

مع مجموعة كبيرة من المتقدمين ، يصبح من الممكن أن يكون لدى المنظمة مرشحين موهوبين من الخارج. وبالتالي ، فإنه يقدم دماء جديدة في المنظمة.

3. فرصة لاختيار أفضل المرشحين:

مع مجموعة كبيرة من المتقدمين ، تصبح عملية الاختيار أكثر قدرة على المنافسة. هذا يزيد من احتمالات اختيار أفضل المرشحين.

4. يوفر منافسة صحية:

حيث من المفترض أن يكون الأعضاء الخارجيون أكثر تدريبا وفعالية. مع هذه الخلفية ، فإنها تعمل مع موقف إيجابي وقوة أكبر. هذا يساعد على خلق منافسة صحية وبيئة عمل مواتية في المنظمة.

ومع ذلك ، فإن مصادر التوظيف الخارجية تعاني من عيوب معينة أيضًا:

هؤلاء هم:

1. باهظة الثمن ووقت الاستهلاك:

هذه الطريقة في التوظيف مكلفة وتستغرق وقتا طويلا. ليس هناك ما يضمن أن جدار التنظيم يحصل على مرشحين جيدين ومناسبين.

2. عدم الإلمام بالمنظمة:

عندما يأتي المرشحون من خارج المنظمة ، فهم ليسوا على دراية بالمهام والطبيعة الوظيفية والسيناريو الداخلي للمنظمة.

3. يشجع الموظفين الحاليين:

الموظفون الحاليون غير متأكدين من الحصول على ترقية. هذا لا يشجعهم على العمل الشاق. هذا ، بدوره ، يتلخص في خفض إنتاجية المنظمة.

والسؤال الذي يطرح نفسه الآن هو: من أين يمكن لمنظمة أن تقوم بتوظيف الباحثين عن عمل محتملين؟ يقدم الجدول 6.1 بعض التوجيه. يجب أن يعكس المصدر المستخدم سوق العمل المحلي ونوع أو مستوى الموقع وحجم المنظمة

الجدول 6.1: المصادر الرئيسية للمرشحين المحتملين للوظيفة

وفقا ل Flippo ، فإن الاتجاه الحالي بين معظم شركات الأعمال هو "نمو المنزل" قياداتها التنفيذية ". وبالمثل ، فإن Koontz و O'Donnel يلاحظان بحق أن السياسة يجب أن تكون "إثارة" الموهبة بدلاً من "الغارة" عليها ".