الكلام: إرضاء الزبائن بشكل أفضل من المنافسين

خطاب حول إرضاء العملاء بشكل أفضل من المنافسين!

قد لا يضمن ضمان العملاء النجاح. السؤال الحقيقي هو ما إذا كانت الشركة يمكن أن تلبي العملاء بشكل أفضل من المنافسين. يعتمد تفضيل العميل على خلق قيمة أكبر من المنافسة. يتم تحقيق هذه القيمة الإضافية عن طريق إنشاء ميزة تنافسية.

Image Courtesy: i689.photobucket.com/albums/vv255/bidbug/RaceAnimatedCompete.jpg

يعتمد أداء الشركة على رضا العملاء والقدرة على خلق قيمة أكبر من المنافسة. لذلك ، تحتاج الشركات إلى فهم كل من العملاء والمنافسين. من خلال فهم المنافسين ، يمكن للشركة توقع رد فعلهم بشكل أفضل تجاه أي مبادرة تسويقية قد تقوم بها الشركة وتستغل أي نقاط ضعف قد تمتلكها.

جوهر الاستراتيجية هو اختيار مجموعة فريدة من الأنشطة التي يتعين القيام بها من قبل المنظمة وتحقيق الكفاءة في أداء هذه الأنشطة.

يمكن أن تحقق الشركة أداءً أفضل من منافسيها إذا تمكنت من تأسيس فرق ثم الحفاظ عليه. يجب عليه تقديم قيمة أكبر للعملاء ، أو تقديم قيمة مماثلة بتكلفة أقل ، أو تقديم قيمة أكبر بتكلفة أقل. يسمح تسليم قيمة أكبر للشركة بتحصيل سعر أعلى وتحقيق نتائج أعلى من الكفاءة بتكاليف أقل.

يتم إنشاء التكلفة من خلال تنفيذ الأنشطة ، وتنشأ ميزة التكلفة من أداء أنشطة معينة بشكل أكثر كفاءة من المنافسين. وينشأ التمييز المماثل من اختيار الأنشطة وكيفية أدائها.

الأنشطة هي الوحدات الأساسية للميزة التنافسية. الميزة العامة أو الحرمان ناتجة عن جميع أنشطة الشركة. نتائج الفعالية التشغيلية من أداء أنشطة مماثلة أفضل من المنافسين. نتائج تحديد المواقع الاستراتيجية من أداء أنشطة مختلفة عن المنافسين ، أو القيام بأنشطة مماثلة بطرق مختلفة.

من الضروري تحقيق تحسن مستمر في الفعالية التشغيلية من خلال تقنيات جديدة وممارسات أفضل لتحقيق ربحية عالية. لكن الميزة التنافسية في الفعالية التشغيلية ليست مستدامة لأن التقنيات وأفضل الممارسات تنتشر بسرعة وكل شركة تأتي بعد مرور بعض الوقت.

يصبح جميع اللاعبين في صناعة ما أكثر كفاءة ويبدأون المنافسة على نفس المعايير التي يقيسونها مع بعضهم البعض. تنخفض ربحية الصناعة مع تخفيض الشركات السعر لجذب العملاء وإنفاق الأموال على التقنيات الجديدة ووضع المعايير. يتم الحصول على القيمة الإضافية الناتجة بسبب الفعالية التشغيلية المحسنة من قبل عملاء وموردي التقنيات والمعدات.

تتطلب الاستراتيجية مجموعة مصممة من الأنشطة. الاستراتيجية هي خلق موقف فريد وقيم ، يتضمن مجموعة مختلفة من الأنشطة. جوهر الاستراتيجية هو اختيار الأنشطة التي تختلف عن المنافسين. عند اختيار مجموعة الأنشطة ، يتعين على الشركة إجراء مقايضات لأن بعض الأنشطة التي يمكن أن تختارها غير متوافقة. يمكن لشركات الطيران اختيار تقديم الوجبات ولكن النتيجة ستكون تكاليف أعلى وبطء زمن التسليم عند البوابة.

المواقف المختلفة تتطلب تكوينات مختلفة للمنتج ، معدات مختلفة ، سلوك موظف مختلف ، مهارات مختلفة وأنظمة إدارة مختلفة. يتم إتلاف القيمة عندما يكون النشاط مفرطًا أو مصممًا للاستخدام.

إذا كان بائع معين قادرًا على تقديم مستوى عالٍ من المساعدة إلى عميل واحد دون الآخر ، فسيتم إهدار موهبة البائع على العميل الثاني. علاوة على ذلك ، يمكن أن تتحسن الإنتاجية من خلال الحد من تباين النشاط. من خلال توفير مستوى عال من المساعدة في كل وقت ، يمكن لمندوب المبيعات تحقيق كفاءات التعلم والحجم. من خلال الاختيار الواضح للتنافس بطريقة ما وليس بطريقة أخرى ، تجعل الإدارة من الأولويات التنظيمية واضحة ويمكن للموظفين اتخاذ قرارات التشغيل اليومية المناسبة. ويساعد إجراء المقايضات أيضًا على توفير صورة متسقة للعملاء.

الشركات تعتقد بشكل خطير أنها تستطيع تجنب إجراء المقايضات. وهم يعتقدون أنهم يستطيعون توفير جودة عالية للمنتج والكثير من الخدمات المرتبطة للعملاء بسعر منخفض. انهم لا يستطيعون. جوهر الاستراتيجية هو اختيار الأنشطة ، والتي لن تقوم بها الشركة. يجب على الشركة أن تختار بشكل قاطع الأنشطة التي ستقوم بها والأخرى التي لن تقوم بها ، اعتمادًا على الاستراتيجية التي اختارتها.

يجب أن تتناسب الأنشطة المختارة مع بعضها البعض وأن تعزز بعضها البعض. كل نشاط مهم. التحول السريع للبوابات في الجنوب الغربي هو نتيجة لأطقم الأرض ذات الأجور الجيدة والكفاءة ، ولا وجبات الطعام ، ولا تخصيص للمقعد ولا نقل للأمتعة بين الخطوط. فهي تختار الطرق والمطارات لتجنب الازدحام الذي يحدث تأخيرات. إن فرض قيود صارمة على نوع وطول المسارات يجعل شراء الطائرات القياسية ممكنًا. كل طائرة جنوب غرب هي طائرة بوينج 737.

تكمل أنشطة الجنوب الغربي بعضها البعض بطرق تخلق قيمة اقتصادية حقيقية. يتم تخفيض تكلفة أحد الأنشطة بسبب الطريقة التي يتم بها تنفيذ الأنشطة الأخرى. يتم تعزيز قيمة نشاط واحد للعملاء من خلال أنشطة الشركة الأخرى.

التوفيق بين الأنشطة يوفر ميزة تنافسية مستدامة. من الصعب على منافس أن يتطابق مع مجموعة من الأنشطة المتشابكة أكثر من مجرد محاكاة أسلوب معين لقوة المبيعات ، أو مطابقة تقنية العملية ، أو تكرار مجموعة من ميزات المنتج. إن الإستراتيجية المبنية على أنظمة الأنشطة أكثر استدامة بكثير من تلك المبنية على الأنشطة الفردية.

فكلما اعتمدت إستراتيجية الشركة على أنظمة النشاط من خلال ترتيبها من المرتبة الثانية ومن المرتبة الثالثة ، كلما كانت الميزة أكثر استدامة. من الصعب فك هذه الأنظمة من الخارج وبالتالي يصعب تقليدها. منافس يسعى لمطابقة نظام النشاط يكسب القليل من خلال تقليد بعض الأنشطة فقط وليس مطابقة الكل. الأداء يمكن أن ينخفض.

يجب أن يكون للاستراتيجية أفق لعشر سنوات أو أكثر. تعزز الاستمرارية التحسن في الأنشطة الفردية والتوافق بين الأنشطة الفردية ، مما يساعد على بناء قدرات فريدة مصممة وفقًا لاستراتيجيتها. التحولات المتكررة في الاستراتيجية مكلفة. يجب على الشركة إعادة تكوين الأنشطة الفردية ويجب أيضًا إعادة تنظيم الأنظمة بالكامل.

يبدو أن المقايضات والحدود تقيد النمو. إن خدمة مجموعة واحدة من العملاء باستثناء الآخرين تضع حداً لنمو الإيرادات. الاستراتيجيات التي تؤكد انخفاض الأسعار تؤدي إلى خسارة المبيعات مع العملاء الذين يتأثرون بالمزايا أو الخدمات.

يفقد التمايز المبيعات للعملاء الحساسة للسعر. تميل الشركات باستمرار إلى اتخاذ خطوات تدريجية تتجاوز هذه الحدود ، ولكنها تشوش إستراتيجية الشركة. في نهاية المطاف الضغوط على النمو ، أو التشبع الواضح للسوق المستهدف يؤدي المديرين إلى توسيع الاستراتيجية عن طريق توسيع خطوط الإنتاج ، إضافة ميزات جديدة ، وتقليد المنافسين ، ومطابقة العمليات وجعل عمليات الشراء. التناقضات والتناقضات في السعي لتحقيق النمو تؤدي إلى تآكل الميزة التنافسية. فشلت الشركات في اتخاذ الخيارات بينما تحاول خدمة دوائر أوسع.

يجب على الشركات التي تسعى إلى تحقيق النمو إنشاء وحدات قائمة بذاتها ، لكل منها اسم علامتها التجارية الخاصة وأنشطتها المخصصة. سيكون لكل وحدة استراتيجية فريدة من نوعها.