التقنيات المستخدمة في المجموعات وديناميات المجموعة

في حالة صناعية ، كما هو الحال في أي مكان آخر ، يشكل الناس مجموعات.

بمجرد أن يدرس المرء مثل هذه المجموعات ، من الواضح أنه:

1. هياكل هذه المجموعات تختلف.

2 المجموعات نادرا ما تكون متميزة. بدلا من ذلك ، فإنها تتداخل.

3. يحدد أفراد معينون (لا يعرفون بالضرورة الإدارة) سلوك المجموعة.

4. يتم تحديد سلوك بعض الأفراد من خلال سلوك المجموعة.

5. الأفراد في مجموعة يساهمون في هيكل المجموعة والسلوكيات درجات مختلفة.

6. تولد المجموعة مناخًا يتعدى الشعور الفردي.

علاوة على ذلك ، يجب إدراك أنه من الممكن التنبؤ بسلوك الجماعة والسلوك.

نتيجة لتشجيع تشكيلات المجموعة أو العمل مع تلك التي تم تشكيلها بالفعل ، فقد وجد أنه من الممكن:

1. تغيير الغرض من المجموعات.

2. تغيير هيكل المجموعات.

3. تغيير شخصية الأفراد في المجموعة.

4. تعزيز فهم دوافع الآخرين في المجموعة.

5. تحسين الروح المعنوية.

6. حل المشاكل عن طريق الحد من الصراع.

1. طاولة مستديرة عمودي:

إحدى التقنيات التي تخدم الغرض من تسخير ديناميكيات المجموعة يمكن أن تسمى الطاولة المستديرة العمودي. في شركة معينة ، عُقدت حوالي 30 جلسة على مائدة مستديرة مع اثني عشر ممثلاً من مستويات الإدارة المختلفة. تم استخدام المائدة المستديرة بشكل متعمد لتجنب الجلوس حسب الحالة ؛ وبواسطة مستويات مختلفة من المشاركة ، تم الحصول على عرض رأسي للإدارة.

وعقدت اجتماعات كجلسات غداء بعيدًا عن المصنع ، ولم يكن من المتوقع أن يُبلغ أحد عن ذلك مرة أخرى إلى المصنع في ذلك اليوم. كان القصد من هذه الجلسات أن تكون نقاشًا صريحًا ووقتًا جيدًا: فقد ساعد شريط ووجبات الطعام في تحقيق هذا الأخير.

تم اقتراح ثلاثة مواضيع للمناقشة:

(1) الطبيعة البشرية والقليل الذي نعرفه عنها ؛

(2) المشهد الصناعي الأمريكي الحالي ومشاكله. و

(3) المشاكل في شركة X ، لا سيما سد الفجوة بين الإدارة والعمال.

كان ترتيب عرض المواضيع هامًا ، وأظهرت التطورات أنه ، من خلال عدم مناقشة مشاكل الشركة على الفور ، تم تقليل صعوبة الوعي بالموقف وتدخله مع التعبير الصريح. في البداية ، قام الرجال الستة من المستوى الأعلى بتجميع أنفسهم وتحدثوا كثيراً ، وكان الرجال الستة الأدنى مستوى (لم يكن أي من الإثني عشر على نفس المستوى) يتحدثون قليلاً. مع تقدم السلسلة اختفت التجمعات ، ساهم في الكلام بشكل أكثر توازنا ، واختفت الموانع عن الوضع.

كشف تحليل محتوى المناقشة عن التغييرات التالية:

وكان تحول آخر من المرح (رواية القصص) إلى الصراع والتنفيس للمناقشة والاستماع إلى حل المشكلة. تم استخدام قياسات مقياس الموقف. حدثت التحولات والدليل هو أن الليبراليين أصبحوا أكثر محافظة قليلا وأصبح المحافظون أكثر ليبرالية بكثير. لقد مرت الآن سنوات عديدة منذ طرح المائدة المستديرة العمودية في هذه الشركة.

في الوقت الحاضر ، توجد العديد من الموائد المستديرة العمودية في مختلف أقسام الشركة. تم إجراء تغييرات وتحسينات محددة ، وبالإضافة إلى ذلك ، ونتيجة للخطة بأكملها ، تم تطوير بيان موحد للسياسة المتعلقة بعلاقات الموظفين.

2. الهرم المعكوس:

في شركة أخرى ، طور برنامج من المديرين التنفيذيين للاختبار والاستشارات تقنية الهرم المقلوب ، وبالتالي استمروا في تشويه الهندسة. أدى العمل مع الأفراد إلى تسليط الضوء على التنافس الكبير ، حيث يسعى الكثيرون إلى التفوق على بعضهم البعض للحصول على مصلح الإدارة العليا. وكانت النتيجة التنافس المسرف ، والتنافس الشخصي ، وقلة الوعي بالحاجة إلى التعاون. يزعم كل منهم أنه على استعداد للتعاون ، ولكن كان دائما هو الآخرون الذين لا يرغبون في ذلك. أسفرت تقنية الهرم المقلوب عن عقد مؤتمر جماعي ، ولكن فقط بعد إجراء مقابلات مع أفراد ، ثم أزواج ، ثم رباعيات ، إلخ.

باختصار ، تعمل هذه الطريقة كالتالي. كشفت مقابلة مع ألين أن الظروف العامة في المجموعة الإشرافية أصبحت سيئة للغاية ؛ أصبح الغياب أسوأ وتغييرًا مطلوبًا. وأعرب عن ولائه للشركة ولكن القلق بشأن بيكر ، الذي هو غير منتظم للغاية. ويعتقد أن كوكس قريبة من بيكر ، ولهذا السبب يشعر أنه لا يستطيع التحدث إليه لأنه يحمل حكايات.

ومع ذلك ، فهو يحب ويحترم كوكس. اتضح أن كوكس تعتقد أن الشركة تعمل بسلاسة كبيرة. كل واحد على استعداد للتحدث حول الأمور ، ومع ذلك ، يتم ترتيب اجتماع زوجي. في هذه الجلسة يعرب كوكس عن إعجابه بقدرة ألن على إنجاز الأمور ، لكنه يشعر بالقلق إزاء المعاملة القاسية التي يقدمها ألين للمشرفين عليه.

بعد إستشهاد حالة محددة ، يستجيب ألين بالإشارة إلى أنه يخشى أنه إذا لم يفعل ، فقم بهذه الطريقة سيلام على أي عيوب من قبل بيكر. ويؤكد كذلك احترامه لكوكس لكنه يخشى من أنه يروي كل شيء لبيكر. هبوطًا إلى التفاصيل ، لا يبلّغ ألن إلا عن الشك ، وبدوره. يوضح كوكس كيف أنه يقف حقاً مع بيكر.

ثم يتورطون في مناقشة الارتباك الناجم عن عدم وجود قنوات واضحة ومعبر تلك الموجودة. يوافقون على أن Doe ، المدير الكبير ، يجب أن يكون على علم ومديرين تنفيذيين آخرين مدعوون لمثل هذه الاجتماعات ، هذا إذا كانوا يرغبون في ذلك. وهكذا ، مع اجتماع ألين بيكر ، إلخ.

يبدو أن هذه السلسلة من اجتماعات الاستشاري مع الأفراد ، والأزواج ، والمجموعات أكثر من مجرد كلام. لقد تم التوصل إلى تفاهمات أفضل من خلال ، وتظهر أدلة قوية على أداء المجموعة البناء.

3. دائرة مع نقطة:

لمزيد من دراسة الهندسة الضارة ، قد نطلق على المثال الثالث الدائرة ذات النقطة. يحدث في شركة أصغر بكثير من تلك التي سبق وصفها. فمثلا؛ أقام صاحب العمل برنامج العلاقات الإنسانية الذي حاول عمداً توفير الفرص للناس للتعبير عن المشاعر والمواقف التي تتداخل مع أدائهم الفعال. كان هدفها الرئيسي هو تحسين العلاقات بين الأشخاص وتحسين روح "نحن" للشركة. تمت دعوة جميع الموظفين الرئيسيين للدورات.

في الواقع ، تألفت المؤتمرات من اثني عشر شخصًا ، بالإضافة إلى صاحب العمل ، وقائد المجموعة الذي كان الاستشاري النفسي. كانت المناقشات مجانية بالكامل. لم يكن هناك جدول أعمال. تمت مناقشة أي موضوع اهتم به أي شخص لتقديمه. في الواقع ، تركزت المناقشات حول مشاكل النباتات: المشاكل التي واجهها أعضاء المجموعة في أوضاع عملهم ، العلاقات بين الأشخاص في المصنع ، وبعض المشاكل الشخصية.

قاد قائد المجموعة المجموعة بنشاط لتحليل مشاركتها من حيث المواقف والمشاعر التي تم التعبير عنها. لم يحاول أبدا تقييد الأعضاء ، حتى في لحظات الحرارة الشديدة. كان دوره هو دعم شخص ما عندما اعتقد أنه ضروري ، من خلال استبعاد الأعضاء الذين كانوا مترددين في المشاركة ، وتعكس المشاعر من أجل مواصلة النقاش مما يؤدي إلى التحليل والتفاهم.

نتيجة للجلسات الأسبوعية لمدة ستة عشر شهرا ، حدث العديد من الأشياء للأفراد وكذلك المجموعة. أصبح "تيكس" ، وهو شخص عاطفي شديد الإثارة ، ومدافع قوي عن "الرتبة والملف" ، شخصًا أصبح الآن قادرًا على التحدث عن نفسه بالإضافة إلى "المرتبة والملف". أصبح أكثر استرخاءًا وأمانًا وفريقًا الأعضاء. أصبح "كال" ، وهو شخص مشبوه وعدائي لديه "شريحة على كتفه" ، متعاونًا وقوياً مليئًا بالاقتراحات.

كان على استعداد للانتقاد من الإدارة وتطوع طوعا لتولي مهام ثقيلة على نحو غير عادي. كان مونتي في الأصل ملائما لأرقام السلطة ولكن في وقت لاحق كان قادرا على تحديهم إذا شعر أن موقفه كان له ما يبرره. وأصبح فيل ، وهو عضو خجول وغير مشارك تقريباً في الجلسات المبكرة ، نشطاً ونادراً في الاجتماعات الأخيرة. وغني عن الإبلاغ ، هذه التغييرات الشخصية لم تحدث في جميع المشاركين.

تميل الخشية والعداء تجاه "الرئيس" إلى التلاشي خلال الجلسات حيث كان لدى المشاركين فرصة التعبير عن مشاعر عدائية دون عقاب ، لرؤية أن "الرئيس" لم يكن "البقرة المقدسة" وأنه كان يعاني من مشاكل وعلاوة على ذلك ، لم يكن لديه حلول سحرية.

خلال الجلسات ، بدأت التعبيرات المفتوحة تكشف عن القلق والشعور بالذنب والرفض وانعدام الأمن ، إلى جانب أمور أخرى. وعندما تم تخفيف هذه المشاعر إلى حد ما ، تحسنت العلاقات بين الأشخاص. في المقابل ، أدت هذه إلى حل مشاكل التشغيل والأفراد ، بالإضافة إلى صياغة سياسات الشركة المقبولة.