أعلى 2 الطرق المستخدمة لتطوير أداء الموظفين

أعلى 2 الطرق المستخدمة لتطوير أداء الموظفين!

1. تقييم أداء الموظفين:

يهدف تقييم الأداء إلى - (1) تقييم إمكانات ترقية الموظفين المعنيين ؛ (2) بيان ما إذا كان نوع من التدريب ضروري في حالة الموظفين المعينين ؛ (3) تحديد ما إذا كان من المستحسن تغيير الواجبات ؛ و (4) معرفة ما إذا كان من الممكن ربط هذا بمراجعات الرواتب.

من الطرق المختلفة التي يتم استخدامها لتقييم الأداء ، وفيما يلي مهمة:

(ط) طريقة الترتيب التي هي أقدم وأبسط طريقة لتقييم الأداء ، تتضمن مقارنة فرد واحد مع جميع الآخرين لوضعه في ترتيب ترتيب بسيط. تحت هذا الأسلوب ، يتم الترتيب بوضع جميع الموظفين في ترتيب من الأفضل إلى الأسوأ يشمل المجموعة ؛

(2) توفر أساليب مقياس التقييم نوعًا من مقياس قياس الاختلافات المطلقة بين الأفراد. تثبت طريقة التقييم - المقياس فائدة في الحالات التي يكون فيها الأشخاص الذين يتم تقييمهم كبيراً ؛

(3) تتضمن طريقة قائمة الفحص إعداد قائمة تتكون من عدد من البيانات عن الموظف المعني وسلوكه. يتم تعيين قيمة لكل عبارة في هذه القائمة بناءً على أهميتها. وتستمد البيانات وقيمها من البحوث الأولية التي يتم فيها استخدام الحكم المجمع للأفراد المطلعين على الوظيفة / استخدامها.

أثناء تقييم الشخص ، يتم توجيه السعر لوضع علامة زائد (+) أو علامة ناقص (-) أو علامة استفهام (؟) أمام كل عبارة اعتمادًا على ما إذا كان يشعر أن الوصف ينطبق أم لا ، هناك شك. يتم أخذ التقييم النهائي للموظف كمتوسط ​​قيم المقياس لجميع العبارات التي قام رئيسه بفحصها عند تقييمه ؛

(4) تتكون طريقة الاختيار القسري من عدد من العبارات التي تصف الفرد الذي يتم تقييمه. يتم تجميع هذه العبارات في Twos أو Threes أو Fours. عندما تحتوي القائمة في نموذج التصنيف على بيانات مواتية فقط ، يجب على المقيم أن يفحص بيانًا واحدًا في كل مجموعة يعتقد أنه يصف الشخص الذي يتم تقييمه.

عندما تصنع جميع المجموعات من تصريحات غير مؤاتية ، تقوم الشاحنة بفحص بيان واحد في كل مجموعة يعتقد أنه أقل وصفًا لمثل هذا الشخص الذي يتم تقييمه.

عندما يكون لكل مجموعة تصريحين مؤيدين واثنين من العبارات غير المرغوب فيها ، تقوم الشاحنة بإجراء عمليتي تدقيق في كل مجموعة واحدة للبيان الذي يصف الفرد بشكل أفضل والآخر للبيان الأقل وصفًا.

كل بيان له وزن محدد سلفا. وكما هو الحال في جداول قائمة التحقق ، فإن هذه الأوزان غير معروفة للمذكور. يتم تحديد تقييم الفرد عن طريق جمع أوزان كل من العبارات التي تم فحصها ووصفها

'5' يشمل الاستعراض الميداني جمع تقديرات شفوية عن الموظفين من المشرف في مكان العمل من قبل موظف شؤون الموظفين. في وقت لاحق ، يكتب ملاحظاته ويدعو المشرف على إجراء إضافات أو تصويبات.

(6) تنطوي تقنية الحوادث الحرجة على إعداد قائمة بالمتطلبات الوظيفية الأساسية ، أي المتطلبات الضرورية للنجاح أو الفشل في الوظيفة. عندما يتم تحديد العوامل المهمة للوظيفة بشكل كامل ، قد يقوم المشرف لاحقًا بمراقبة وتسجيل حالات وأحداث السلوك أثناء العمل التي تقع تحت أي من هذه العوامل عند حدوثها.

وهكذا ، فإن سجل الأداء الملموس للإنسان الذي تمت ملاحظته بشكل موضوعي وتسجيله ، يمكن تحقيقه بمساعدة من تقييمه المستقبلي. وبالطبع ، قد يتجاهل المشرف عمليات الاسترداد التي يمكن اعتبارها غير مكتملة وتكون عرضة للأمزجة.

(7) التقرير السري من قبل المشرف المباشر هو ، حتى الآن ، محدد رئيسي لترقية أو نقل المرؤوس. يختلف شكل ونمط هذا التقرير بين المنظمات.

(8) تدعو مراكز التقييم إلى التنبؤ بالأداء المستقبلي (على عكس الأساليب الأخرى التي نوقشت حتى الآن والتي تنطوي على أداء سابق) ولا سيما عندما يكون الاختيار (من وظيفة من بين مجموعة من المرشحين ، لم يقم أي منهم بذلك). وظيفة أو وظيفة مماثلة في أي وقت من قبل.

وبالتالي ، في ظل مثل هذه الحالات ، تستخدم العديد من المنظمات مراكز التقييم للتنبؤ بالأداء المستقبلي بأكبر قدر ممكن من الدقة من خلال الجمع بين أفراد من مختلف الإدارات لقضاء يومين أو ثلاثة أيام في مهمة فردية أو جماعية مماثلة لتلك التي سيتعاملون معها في حالة يتم الترويج لهم.

يؤدي الحكم المجمع من المراقبين / المثمنين إلى ترتيب تقدير الجدارة لكل مشارك. أثبتت العديد من الدراسات البحثية التي أجريت على فعالية مراكز التقييم أن الأشخاص الذين تم اختيارهم من خلال هذه الطريقة للترويج أثبتوا أنهم أفضل من تلك التي اختارتها الطرق الأخرى.

ومن بين الأساليب المختلفة المذكورة آنفا التي جرت مناقشتها حتى الآن ، لا يزال تقديم التقارير الدورية عن الموظفين لإجراء تقييم دوري للموظفين يشكل الشكل الأكثر شيوعا لتقييم الموظفين.

خبير المثمنين. وسيتعين على مقيِّم الموظفين المكلف بتحمل مسؤولية إجراء تقييم للموظفين أن يقوم بعمله دون تحيز إلى أقصى حد ممكن. لا ينبغي أن تتأثر مزاجه أو نزوة وأهواء.

عادة ما يتم التقييم من قبل واحد أو مزيج من أي من المثمنين التاليين:

(ط) المدير المباشر ؛

(2) مدير آخر على دراية بعمل الموظف ؛

(3) مدير يعمل على مستوى أعلى ؛

(4) أخصائيون من إدارة شؤون الموظفين ؛

(v) الموظف نفسه ؛

(السادس) أقران الموظف ؛ و

(السابع) مرؤوسو الموظف.

يعتمد الاختيار النهائي لاختيار المقيّم (المقيّم) على طبيعة تقييم الفرد وكذلك الظروف الأخرى التي تؤدي إلى مثل هذا التقييم.

حدود تقييم الموظفين:

من المؤكد أن التنفيذ غير السليم للبرامج / مخططات تقييم الموظفين سيؤدي إلى بعض العيوب الموضحة أدناه:

(ط) عادة ما يفتقر تصنيف أجوبة الموظفين المزمع تقييمهم إلى الدقة ؛ على سبيل المثال ، تقييم الإجابة على سؤال "ما هو موقفك تجاه المنظمة؟" وتقييم الإجابات التي يتم تصنيفها بشكل جيد / جيد / متوسط ​​/ ضعيف ، إلخ ، إلى مثل هذا السؤال ؛

(2) بشكل عام ، وجد تقييم المشرف شخصيًا. قد يكون أحد المشرفين أكثر سخاءً من الآخر. قد يكون هناك أيضا اختلافات شخصية بين المثمن / المقيم وتقييمها. لا يمكن استبعاد وجود التحيز أو التحامل ؛

(3) تستند الانتقادات في المقام الأول إلى أخطاء في الشخصية ، ولكن لا يمكن أن يكون هناك اتفاق مشترك بشأن أفضل نوع من الشخصية.

(4) من الصعب للغاية تجميع استمارة تقييم يمكن أن تقيم بحق أحد الموظفين.

2. تقديم الاستشارة لتطوير الموظفين:

يمكن تخطيط تطوير الموظفين بشكل أكثر فاعلية إذا تم اتباع تقييم أدائهم من خلال استشارات دورية. تعمل الاستشارة الصناعية كوسيلة مساعدة جيدة لتقييم الموظفين.

يلتزم المشرف ليس فقط بتقييم مرؤوسه بل أيضًا بتوصيل انطباعاته عن أداء الموظف بحيث يمكن تشجيع التحسن الذاتي إلى الحد الأقصى.

يمكن أن يؤدي الاتصال الحر بين الاثنين إلى فهم أفضل والذي بدوره يمكن أن يؤدي إلى الحافز في المستقبل. حتى الاستشارات النفسية / المناقشة / الاستشارات قد تصبح ضرورية في بعض الأحيان ؛ على سبيل المثال ، إذا كانت المشكلة تتعلق بقدرات الفرد الذاتية على تبني نفسه للتغييرات أو لتعديل سلوكه ، فيمكن أن يوفر له علماء النفس فرصة من خلال المناقشة المناسبة في جو حر ، لتأمين رؤية وفهم أكبر بشأن شخصيته. السلوك وكذلك متطلباته التحفيزية.

استنادًا إلى مبادئ التعلم الحديثة ، يمكن للموظف تقييم صورته من خلال التقييم الذاتي. في وقت لاحق ، يمكن للطبيب النفسي المعني مساعدة الموظف من خلال التوجيهات والاقتراحات المناسبة لتعديل وتغيير سلوكه بحيث يكون مناسبًا للوضع الجديد.

في حالة مواجهة الموظف لبعض المشاكل غير العادية بسبب بعض المشاكل الخاصة أثناء العمل أو بسبب وضعه تحت إشراف مشرف غير مناسب ، قد يوصي الطبيب النفسي بإجراء تغيير في مهمة الموظف بهدف تزويده بشكل أفضل بيئة.