أعلى 3 نهج لتحفيز الناس في المنظمة

الدافع مهم لأنه في معظم الحالات لا يساهم الناس في تحقيق الأهداف التنظيمية بقدر ما يستطيعون. وبالتالي ، يحاول المديرون معرفة الأسباب التي تقيد الناس من زيادة إنتاجيتهم. وهم بذلك يعدون خطط تحفيز عمالهم.

هناك العديد من الطرق لتحفيز الناس والتي يتم مناقشتها أدناه:

1. نهج قوي:

تقليديا ، لجأت الإدارة إلى أن تكون قوية. هذا النوع من التحفيز في الصناعة يؤكد السلطة والمكافآت الاقتصادية. ويتألف هذا النهج من تحيز الأشخاص للعمل عن طريق التهديد بمعاقبة أو فصلهم أو قطع مكافآتهم إذا لم يعملوا. الافتراض هو أن الناس سيعملون إذا كانوا مدفوعين بالخوف من العقاب. لتقييد الناس من الابتعاد عن العمل ، يجب أن يكون هناك فحص دقيق وإشراف.

يجب على الإدارة أن توضح كل قاعدة وتعطي العمال أقصر نطاق ممكن. هذا النهج دفع جيدا في الأيام الأولى للثورة الصناعية. إنه بسبب الاحتياجات الغذائية ؛ كانت الملابس والمأوى الابتدائية. ويعرف هذا النهج أيضًا باسم منهج "الجزرة والعصا".

في الوقت الحالي ، هذا النهج أقل فاعلية لأن الناس بدأوا في توقع المزيد من وظائفهم بدلاً من مجرد المال. وعلاوة على ذلك ، فإن نمو العمال والنقابات وارتفاع مستوى المعيشة والنمط المتغير للعيش جعل هذا النهج أقل فاعلية كأداة تحفيزية. الافتراض الأساسي للمقاربة القوية هو أنه إذا لم يفعل الرجل ما أعطاه ، فسوف يعاقب ، وقد وقع خطأ لأن النقابات جعلت من الصعب طرد رجل.

2. النهج الجيد أو الأبوي:

يستخدم هذا النهج من قبل العديد من المديرين بنجاح كبير. إن جوهر هذا النهج هو منح جوائز مختلفة لأعضاء المنظمة على أمل زيادة الإنتاجية بسبب الامتنان أو الولاء للمنظمة. فالأجور المرتفعة والأمن الوظيفي والتعليم المدعوم وبرامج الترفيه والإشراف العادل وظروف العمل الجيدة هي الأدوات المستخدمة لكسب ولاء العمال وبالتالي تعزيز كفاءتهم.

تحاول الإدارة توفير المرؤوسين للأشياء التي يريدونها ، ونتيجة لذلك يتوقع من المرؤوسين إظهار الحماس والولاء.

كن نهجا جيدا أو قد تفشل الأبوية في تحقيق هدفها. قد تخلق الأبوية استياءً بدلاً من الامتنان لأن بعض الناس لا يحبون أن يشعروا بالاعتماد على الآخرين. انهم يفضلون أن يقرروا بأنفسهم ما يحتاجون إليه. وتشمل Pateralism بعض الافتراضات الأساسية لنهج قوي.

ومن المتوقع أن يكون الناس طيّعين مقابل الهدايا ، ويعتبر العمل شكلاً من أشكال العقوبة التي لا يخضع لها إلا مقابل مكافأة. وعلاوة على ذلك ، يجب أن يتمتع العديد من المكافآت من العمل. يتم بذل مجهود صغير لجعل العمل نفسه أكثر إفادة. على غرار النهج القوي ، تحمل الأبوية معها تهديدًا سلبيًا بأنه إذا لم يقم العامل بعمله ، فسوف يتم أخذ هباته أو منشآته.

3. نهج مكافأة الجهود:

هذا النهج علاقة بين الجهود والمكافآت. يمكن العثور على أصل هذا النهج في الإدارة العلمية لـ FW Taylor. تعتبر المكافآت في هذا النهج بمثابة وظيفة للجهود المبذولة لتحقيق المعايير التي وضعتها الإدارة.

الحوافز للأجور وتعزيز الأفراد على أساس الإنجاز هي تجسيد لهذا النهج. من أجل ممارسة هذه الاستراتيجية ، يضع المدراء معايير الأداء ، ويرصدون سلوك العمال لمراقبة مدى تحقيق هذه المعايير أو الالتزام بها ، وتخصيص المكافآت والعقوبات على أساس مستوى الأداء.

ربما يُطلق على هذا النهج النهج الرهباني لأنه يفترض أن يعمل الناس مقابل المال. تحاول هذه النظرية الحصول على سبب واحد للسلوك. إنه يقبل فكرة الفرد الاقتصادي الذي يعمل فقط لزيادة مكافآته النقدية.

تقول هذه النظرية أن المزيد من العمل يحمل المزيد من الأجر. يمكن تفسير النظرية في نموذج بسيط مثل "جهد الجهد-الجهد" يوضح هذا النموذج أن الجهد الأكبر لا يؤدي فقط إلى رواتب أعلى ولكن أيضًا مكافأة أجر أعلى تطور جهدًا أكبر.