أعلى 5 طرق الحديثة لتقييم الأداء
تلقي هذه المقالة الضوء على أفضل خمس طرق حديثة لتقييم الأداء. الأساليب الحديثة هي: 1. التقييم الذاتي 2. المحاسبة الموارد البشرية 3. البارات 4. التقييم من قبل MBO 5. 360 درجة التقييم.
الطريقة الحديثة # 1. التقييم الذاتي:
ليس المقصود من التقييم الذاتي أن يكون تمرينًا لملء الاستمارة. إنها خطوة أولية مهمة لتطوير الأداء. يجب أن يحدث الكثير في التقييم الذاتي الذي قد لا ينعكس في النماذج التي تم ملؤها من قبل التقييم. في الواقع ، لا يحتاج التقييم الذاتي الجيد إلى ملء استمارة جيدة على الرغم من أنه يؤدي إلى زيادة الوعي الذاتي من خلال عملية المراجعة والتفكير من جانب التقييم.
التقييم الذاتي له دور مهم في تطوير الموظف. كما نعلم أن التنمية ذاتية التوجيه. ليس من المرجح أن يتعلم الفرد ويطور نفسه ما لم يبذل جهودًا واعية لتحديد الاتجاهات المحتملة للنمو ومراقبة النمو باستمرار. لكي يقوم أي موظف بتطوير قدراته لأداء وظيفة معينة مرتبطة بدوره ، يجب عليه معرفة أهمية هذه الوظيفة ونموه المستقبلي في المنظمة.
ثم يجب أن يعرف عن أدائه ، قدراته وكذلك نقاط الضعف. يمكن أن يؤدي تنفيذ الوظيفة وتلقي التعليقات من الآخرين حول إمكاناته إلى تتبع هذه. يمكن استخدام هذه التعليقات لتحديد القدرات التي يمتلكها والقدرات التي يفتقدها المرء. ثم يمكن للمرء وضع خطط لتطوير تلك القدرات ، التي يفتقر إليها بمساعدة المشرفين وغيرهم في المنظمة.
وبالتالي ، يكون الفرد دائمًا نقطة محورية ومحددًا لتطويره وتحسين أدائه. توفر المنظمة بيئة داعمة ومرافق أخرى مطلوبة لتنميته.
يجب أن يكون التقييم الذاتي عملية مستمرة. يجب أن يتخذ الموظف خطوات لتقييم أدائه باستمرار ، وتحديد نقاط القوة والضعف لديه والحفاظ على سجل للجهود المبذولة وكذلك تجارب نجاحه واخفاقاته أثناء أدائه لوظائف مختلفة. وينبغي أيضا تحليل التعبير عن أسباب نجاحه والفشل.
يجب على الفرد أن يكرس بعض الوقت من حين لآخر لمراجعة جميع جهوده ، لاستيعاب وتحديد الاتساق في نجاحه وإعداد خطة التطوير. توفر فترة تقييم الأداء إحدى هذه الفرص الرسمية لكل فرد لمراجعة أدائه ونموه طوال العام.
إذا كان الموظفون يدركون الهدف الذي يتوقع منهم تحقيقه والمعايير التي سيتم تقييمهم من خلالها ، فإنهم إلى حد كبير ، في أفضل وضع لتقييم أدائهم الخاص. أيضا ، لأن تطوير الموظفين يعني التطوير الذاتي ، قد يصبح الموظفون الذين يقومون بتقييم أدائهم الخاص محفزًا كبيرًا.
يمكن اعتبار ما يلي لأغراض التقييم الذاتي: -
1. لتوفير فرصة للموظف لتلخيص.
أ) الأنشطة المختلفة التي قام بها فيما يتعلق بالوظائف المختلفة المرتبطة بدوره.
ب) إنجازاته وإخفاقاته
ج) الإمكانات والقدرات الواضحة في تنفيذ هذه الأنشطة والأبعاد الإدارية والسلوكية المختلفة
2. تحديد احتياجاته التنموية الخاصة وتخطيط تطوره في المنظمة من خلال تحديد الدعم الذي يتطلبه من مسؤول التقارير وغيره في المنظمة.
3 - إبلاغ مسؤول الإبلاغ الخاص به بمساهماته وإنجازاته وإمكانياته لتمكينه من مشاهدة تقييمه للأداء في المنظور الصحيح وتقييمه بموضوعية أكبر. هذا هو إعداد ضروري للمناقشة مراجعة الأداء وخطط تحسين الأداء.
4 - الشروع في عملية مراجعة واستعراض سنوية على نطاق المنظمة لتعزيز التطوير الذاتي للفعالية الإدارية.
يجب أن يبدأ التقييم الذاتي قبل إجراء مراجعة الأداء مباشرةً. يجب على الموظف أن يأخذ منطقة الأداء الرئيسية (KPA) والأهداف الخاصة بهذه الفترة وأن يعكس إنجازاته وإخفاقاته. يجب على الموظف أن يحتفظ معه بالملاحظات التي احتفظ بها حول أي حدث ، وحوادث حادة ، وانعكاسات له خلال تلك الفترة ، واستخدامها لتلخيص مساهماته وخبرات النجاح والفشل. يمكنه تحليل أدائه باستخدام الإرشادات المقترحة في "تحليل الأداء".
يجب أن يتبع التقييم هذه العملية أيضًا للأبعاد السلوكية والإدارية. يجب عليه أيضًا تقديم اقتراحاته حول الاحتياجات التنموية المحددة. يجب أن يتم إرسال نموذج التقييم الذاتي المكتمل إلى مسؤول إعداد التقارير لتقييمه والتخطيط لمراجعة الأداء ومناقشات المشورة.
عادة لا يحصل المثمنون على الوقت الكافي لمراقبة كل من مرؤوسيهم عن كثب. غالباً ما يميلون إلى تشكيل انطباعات حول مرؤوسيهم على أساس واحد أو اثنين من إخفاقاتهم التي يجدونها ملفتة للنظر. في بعض الأحيان ، قد تترك تجربة نجاح واحدة أو اثنتين علامات إيجابية للغاية.
من الضروري على المثمن مراجعة كل جانب من جوانب الأداء والصفات السلوكية والإدارية التي يظهرها التقييم إذا كان عليه فهم التقييم والمساهمة في تطويره. الطريقة الوحيدة التي يمكن من خلالها التقييم أن يجمع المعلومات هي عن طريق التحدث إلى الشخص المعني.
يشعر بعض خبراء التقييم بالقلق لأن مرؤوسيهم يسلطون الضوء فقط على إنجازاتهم ونقاط قوتهم ، ولكن ليس فشلهم وضعفهم. هذا هو تصور خاطئ. إذا كانت الإجابة بنعم ، فلا داعي للقلق حيث أن لكل تقييم الحق في إبراز إنجازاته. يجب أن نتذكر أنه عندما يشير التقييم إلى نقاط قوته وإنجازاته فقط ، فهو يرفع توقعات رئيسه من عمله لفترة لاحقة. يمكن تعيين أهداف أكثر صعوبة م الفترة التالية.
وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﮐن أن ﯾﮐون اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ﻣﮐوﻧﺎً ﻣﮭﻣﺎً ﺟداً ﻓﻲ ﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم أداء ﻣوﺟﮫ ﻧﺣو اﻟﺗطوﯾر ، إذا ﻣﺎ ﺗم اﻟﻧظر إﻟﯾﮫ ﺟدًا ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻘﯾﯾم واﻟﻣﺛﻣن واﺳﺗﺧدﻣﮫ ﺑﺷﮐل ﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗوﻟﯾد ﻓﮭم أﮐﺑر ﻟﻟﺗﻘﯾﯾم.
هناك منظمات لا يوجد فيها "التقييم الذاتي" مكانًا في نظام تقييم الأداء. في كثير من الأحيان يتم توفير مساحة صغيرة لتقييم لتقييم إنجازاته أو المهام المخصصة والنتائج التي تحققت. هذا ليس التقييم الذاتي. في مثل هذه المنظمات ، يمكننا اتباع المفهوم القائل بأن التقييم الذاتي يمكن أن يتم أيضًا بشكل مستقل عن أنظمة تقييم الأداء.
يجب على كل مدير تطوير نظام لمراجعة أدائه الخاص كمدير مرة واحدة على الأقل كل عام. يجب أن تكون هذه المراجعات منتظمة وصادقة.
قد يركز هذا التقييم الذاتي على الأسئلة التالية:
1. ما الذي أنجزته في العام الماضي؟
2. كيف أقيّم إنجازاتي أو مساهماتي مقارنة بالسنة الماضية؟
3. ما ساهم في أدائي؟
4. ما العوامل التي ساعدتني وما هي العوامل التي منعتني من تحسين أدائها؟
5. ما هي الكفاءات والمواقف التي ساعدتني على أدائها؟
6. كيف تؤثر مواقفي في النمو والتطور كمدير مختص؟
7. ما هي الفرص التي فاتنيها خلال العام الماضي وكيف أقترح استخدامها هذا العام إذا واجهت حالات مماثلة؟
8. كيف يمكنني تطوير قدراتي الخاصة؟
9. ما هو الدعم الذي أطلبه من كبار السن ومن المنظمة؟
10. ما هي خطة العمل الخاصة بي للسنة القادمة لتصبح مدير أكثر فعالية؟
11. ما الذي أحتاجه للتواصل مع أفضليتي لمساعدتهم على تفهمني بشكل أفضل وكذلك لمساعدتهم على تمكيني من أجل أداء أفضل؟
الطريقة الحديثة # 2. محاسبة الموارد البشرية :
تعتبر محاسبة الموارد البشرية طريقة متطورة لقياس فعالية أنشطة إدارة شؤون الموظفين واستخدام الأشخاص في المؤسسة. إنها عملية محاسبة الأشخاص كمورد تنظيمي. يحاول وضع قيمة على الموارد البشرية التنظيمية كأصول وليس كمصروفات.
الموارد البشرية ، عملية المحاسبة تُظهر الاستثمار الذي تقوم به المنظمة في موظفيها وكيف تتغير قيمة هؤلاء الأشخاص مع مرور الوقت. تتم مقارنة تكلفة اكتساب الموظفين مع تكلفة الاستبدال من وقت لآخر. يتم زيادة قيمة الموظفين من خلال الاستثمارات التي تقوم بها الشركة لتحسين جودة مواردها البشرية مثل التدريب والتطوير والمهارات التي اكتسبها الموظفون خلال فترة زمنية من خلال الخبرات ، إلخ.
عندما يغادر الأشخاص المؤهلون منظمة ، تنخفض قيمة الأصول البشرية. في هذه الطريقة ، يتم تقييم أداء الموظف من حيث التكاليف ومساهمات الموظفين. تشمل تكاليف الموارد البشرية النفقات التي تتكبدها الشركة في التوظيف والتدريب والتعويض وتطوير الأفراد.
مساهمات الموارد البشرية هي القيمة النقدية لإنتاجية العمل. يمكن اعتبار تكلفة الموارد البشرية كمعيار. يمكن قياس أداء الموظف من حيث مساهمة الموظف في المنظمة. يمكن اعتبار أداء الموظف إيجابيًا عندما تكون المساهمة أكثر من التكلفة والأداء يمكن اعتبارها سلبية إذا كانت التكلفة أكثر من المساهمة.
يمكن قياس الأداء الإيجابي من حيث نسبة الزيادة في مساهمة الموظف على تكلفة الموظف. وبالمثل يمكن حساب الأداء السلبي من حيث نسبة العجز في مساهمة الموظف مقارنة بتكلفة الموظف. يمكن تصنيف هذه النسب إلى "مستوى الصفر" كما هو موضح في الجدول -2-2.
الطريقة الحديثة # 3. البارات (مقياس التصنيف المرتكز سلوكيًا):
أيضا ، يسمى مقياس التوقعات السلوكية. تمثل هذه الطريقة أحدث ابتكار في تقييم الأداء. هذا هو مزيج من مقياس التصنيف وتقنيات الحوادث الحرجة لتقييم أداء الموظفين. تخدم الحوادث الخطيرة كبيانات مرساة على مقياس ، وعادة ما يحتوي نموذج التقييم على ستة إلى ثمانية أبعاد محددة الأداء.
كيفية بناء القضبان؟ يتبع تطوير BARS تنسيقًا عامًا ، يجمع بين التقنيات المستخدمة في أسلوب الحوادث الحرجة والمقاييس المرجعية لقوائم المراجعة المرجعية. يتم التأكيد على التركيز على تجميع تفكير الناس الذين سيستخدمون المقاييس كمقيمين وتقييمين.
الخطوة 1 - جمع الحوادث الخطيرة:
يصف الأشخاص الذين لديهم معرفة بالمهمة التي يتم التحقيق فيها ، مثل أصحاب الوظائف والمشرفين ، أمثلة محددة للسلوك الفعال وغير الفعال المتعلق بالأداء الوظيفي.
الخطوة 2 - تحديد أبعاد الأداء:
الأشخاص المعينين مهمة تطوير الأداة ، قم بتجميع الأحداث في مجموعة صغيرة من أبعاد الأداء الرئيسية. عموما بين يعيش إلى عشرة أبعاد حساب لمعظم الأداء. على سبيل المثال ، الكفاءة التقنية ، العلاقة مع العملاء ، التعامل مع الأوراق والالتزام بالمواعيد النهائية اليومية.
أثناء تطوير مستويات مختلفة من الأداء لكل بعد (مثبت) ، يجب استخدام أمثلة محددة للسلوك ، والتي يمكن قياسها لاحقًا من حيث الأداء الجيد أو المتوسط أو أقل من المتوسط.
الخطوة الثالثة - إعادة تصنيف الحوادث:
يتم توجيه مجموعة أخرى من الأشخاص المتخصصين الذين لديهم معرفة عميقة حول الوظيفة الخاضعة للرقابة لإعادة ترجمة أو إعادة تصنيف الأحداث الخطيرة التي تم إنشاؤها في السابق. يتم تعريفهم بعد البعد الوظيفي ويطلب منهم تعيين كل حرج خطير إلى البعد الذي يصفه بشكل أفضل. هنا يتم تجاهل تلك الحوادث ، والتي هي أقل من 75 ٪ ، على أنها ذاتية للغاية.
الخطوة 4 - تعيين قيم المقياس للحوادث:
ثم يتم تقييم كل حادثة على مقياس من واحد إلى سبعة أو من واحد إلى تسعة فيما يتعلق بمدى تمثيله للأداء على البعد المناسب. تصنيف واحد يمثل أداء غير فعال ؛ تشير قيمة المقياس الأعلى إلى أداء فعال للغاية. المجموعة الثانية من المشاركين تقوم عادة بتعيين قيم المقياس.
ثم يتم حساب الوسائل والانحرافات المعيارية لقيم المقياس المعينة لكل حادثة. يتم الاحتفاظ الحوادث التي لها انحرافات معيارية من 1.50 أو أقل (على مقياس من سبع نقاط).
الخطوة 5 - إنتاج الصك النهائي:
سيتم استخدام ستة أو سبعة حوادث لكل بعد أداء تقابل كلاً من معايير إعادة الترقيم والانحراف المعياري كمثبتات سلوكية. تتكون أداة BARS النهائية من سلسلة من المقاييس العمودية حسب الحوادث النهائية. يتم وضع كل حادثة على المقياس وفقًا لقيمته المتوسطة.
لأن العملية المذكورة أعلاه تتطلب عادة مشاركة كبيرة من الموظفين ، فقد يكون قبولها من قبل المشرفين ومرؤوسيهم أكبر. يدعي أنصار BARS أيضا أن مثل هذا النظام يفرق بين السلوك ؛ الأداء والنتائج وبالتالي قادرة على توفير أساس لتحديد الأهداف التنموية للموظف. لأنه هو وظيفة محددة والهويات التي يمكن ملاحظتها وقابلة للقياس السلوك ؛ إنها طريقة أكثر موثوقية وصالحة لتقييم الأداء.
قام الباحثون بدراسة هذا النظام ووجدوا أنه بالرغم من عدم وجود جاذبية بديهية ، لم يثبت النظام أنه أفضل من الطرق الأخرى للتغلب على أخطاء المراوغة. العيب الرئيسي هو أن السلوك المستخدم هو موجه نحو النشاط أكثر من التركيز على النتائج.
وهذا يخلق مشكلة محتملة للمشرفين الذين يقومون بالتقييم ، والذين قد يضطرون للتعامل مع الموظفين الذين يؤدون النشاط ولكنهم لا يحققون الأهداف المرجوة. وعلاوة على ذلك فإنه من المستنفد للوقت ومكلفة لإنشاء BARS. هذه الطريقة لا يوجد لديها مزايا واضحة على الطرق التقليدية والأسهل لتقييم الأداء.
الطريقة الحديثة # 4.التقييم من قبل MBO:
الإدارة بالأهداف هي نظام ديناميكي يسعى إلى دمج حاجة الشركة إلى توضيح وتحقيق أهدافها لتحقيق الربح والنمو مع حاجة المدير إلى المساهمة وتطوير نفسه. إنه أسلوب متطلب ومكافئ لإدارة الأعمال.
الإدارة بالأهداف (MBO) هي عملية الاتفاق على الأهداف داخل المنظمة بحيث تشترك الإدارة والموظفين في الأهداف وتفهم ما هي.
الإدارة حسب الأهداف تم تعميم المصطلح لأول مرة بواسطة بيتر دراكر في عام 1954 في كتابه "ممارسة الإدارة".
كمراجعة أساسية لـ MBO ، يقدم جورج S Odiorne ، مدير مكتب العلاقات الصناعية في جامعة ميشيغان ، التعريف التالي:
يمكن وصف نظام الإدارة بالأهداف على أنه عملية يقوم بموجبها المديرون المتفوقون والمرؤوسون للمنظمة بتحديد أهدافها المشتركة بشكل مشترك ، وتحديد مجالات المسؤولية الرئيسية لكل فرد من حيث النتائج المتوقعة منه ، واستخدام هذه التدابير كدليل للأهداف. تشغيل الوحدة وتقييم مساهمة كل من أعضائها.
بما أن أفضل المدراء قد مارسوا الإدارة دائمًا من خلال الأهداف ، فإن النظرة الساخرة بأنها مجرد نبيذ قديم في زجاجات جديدة ربما تكون صالحة. ومع ذلك ، فإنه من المفيد والمفيد إعادة صياغة المبادئ الأساسية وإثبات وجود نهج عملي يساعد جميع المديرين على تحسين أدائهم.
تواجه الشركات ضغوط متزايدة للمنافسة وارتفاع التكاليف ، وقد أصبحت مهمة الإدارة أكثر تعقيدًا مع التغيرات المتسارعة في الأسواق والتكنولوجيا والبيئة الاجتماعية. ومع ذلك ، فإن العديد من الشركات تتفق مع اتباع التقاليد على أساس النجاح السابق.
وقد أدى النمو الهائل في المعرفة إلى مزيد من التخصص ، مما أدى إلى إنتاج عدد أقل من المديرين العامين وأنواع ريادة الأعمال. علاوة على ذلك ، فإن الفترة الزمنية ومجموعة الأهداف المحددة من قبل الشركات غالباً ما تكون مقيدة بشكل خطير. يجب أن تخلق الإدارة بالأهداف مناخًا من الرأي يتم فيه الاعتراف بهذه المشكلات وغيرها بالإضافة إلى توفير إطار من الأساليب لحلها.
تتطلب MBO من الإدارة وضع أهداف محددة قابلة للقياس مع كل موظف ومن ثم مناقشة التقدم الذي أحرزه الأخير نحو تحقيق هذه الأهداف. تؤكد هذه التقنية على أهداف المجموعة المتبادلة (التي يتفق عليها كل من الرئيس والموظف) والتي تكون ملموسة ويمكن التحقق منها وقابلة للقياس. يركز مكتب الإدارة على الاهتمام بما يجب إنجازه (الأهداف) بدلاً من كيفية إنجازه.
هذا هو ، نوع من تحديد الأهداف وبرنامج التقييم الذي يشمل ست خطوات:
1. حدد الهدف التنظيمي ،
2. تحديد أهداف الإدارة ،
3. مناقشة أهداف الإدارات ،
4. تحديد النتائج المتوقعة ،
5. استعراض الأداء ، و
6. تقديم ملاحظات.
لكن تحديد أهداف واضحة ليس مهمة سهلة. تتطلب MBO وقتًا كبيرًا لوضع أهداف قابلة للتحقق على جميع مستويات المنظمة. في السباق مع مرور الوقت قد يتم تجاهل بعض الجوانب النوعية (مثل موقف الموظف ، والرضا الوظيفي الخ). في كثير من الأحيان قد يحدد الرئيس أهدافًا عالية المستوى في حين قد يرغب المرؤوس في الحصول على مستوى مريح. في بعض الأحيان قد يكون للأهداف قصيرة الأجل الأسبقية على الهدف على المدى الطويل.
السبيل الوحيد للخروج هو أن يشرح المديرون على جميع المستويات ، وينسقون ويوجهون البرنامج بطريقة ديمقراطية مقنعة. يجب أن تكون الأهداف الموضوعة بشكل مشترك عادلة وقابلة للتحقيق. وينبغي تدريب كل من المرؤوسين والمرؤوسين على وضع أهداف واقعية والتعرف على النتائج التي يتحملون المسؤولية عنها أخيرًا.
الطريقة الحديثة # 5. تقييم 360 درجة:
الجانب الأكثر ظهورًا في مجال تقييم الأداء اليوم هو تقنية 360 DEGREE APPRAISAL والتي يتم شرحها أدناه:
إنها طريقة يحصل فيها الأشخاص على ردود فعل من الأشخاص على جميع جوانبهم في المنظمة ، رئيسهم وزملاؤه ونظرائهم وموظفيهم. وبالتالي تأتي ردود الفعل من كل مكان حولهم ، 360 درجة. يمكن أن يكون هذا النوع من تقييم الأداء مفيدًا للغاية للمديرين لأنه عادةً ما يمنحهم نطاقًا أوسع من الملاحظات المتعلقة بالأداء مقارنة بالتقييم التقليدي.
ما هي ملاحظات 360 درجة؟
تعتبر التعليقات على نطاق 360 درجة طريقة وأداة توفر للموظف فرصة تلقي تعليقات الأداء من مشرفه وأربعة إلى ثمانية من الأقران ، وتقديم التقارير إلى الموظفين وزملاء العمل والعملاء. يتم أيضًا الرد على معظم تعليقات 360 درجة من قبل كل فرد في التقييم الذاتي. تسمح التغذية الراجعة 360 درجة لكل فرد بفهم كيفية رؤية الآخرين لفعاليته كموظف ، أو زميل في العمل ، أو موظف ، فإن العملية الأكثر فاعلية توفر تغذية راجعة مبنية على سلوكيات يمكن أن يراها الموظف الآخر.
توفر التغذية المرتدة نظرة ثاقبة حول المهارات والسلوكيات المرغوبة في المنظمة لإنجاز المهمة وأهداف الرؤية والعيش القيم. يتم زرع التعليقات بشكل راسخ في السلوكيات التي تحتاج إليها ، لتتجاوز توقعات العملاء.
الغرض من التغذية المرتدة هو مساعدة كل فرد على فهم نقاط القوة والضعف ، والمساهمة في فهم جوانب عمله من أجل التطوير المهني. يناقش الشكل 2.4 أدناه أدناه التقييمات المحتملة في طريقة تقييم 360 درجة.
