أعلى 7 نظريات القيادة الناشئة (مع رسم بياني)
تلقي هذه المقالة الضوء على سبع نظريات قيادية ناشئة مهمة ، أي (1) نظرية تبادل الأعضاء القيادية ، (2) نظريات القيادة الكاريزمية ، (3) القيادة التحويلية ، (4) قيادة المعاملات ، وآخرون
نظرية تبادل الأعضاء القيادية (LMX):
بشكل رسمي ، كانت نظرية تبادل الأعضاء القيادية تسمى "نظرية الترابط الرأسي". وفقا لهذه النظرية ، فإن القادة لا يعاملون جميع مرؤوسيهم بطريقة عادلة. تقريبا جميع القادة لديهم بعض "داخل الجماعات" ، وبعض "خارج مجموعات". الأشخاص في "المجموعة" هم أولئك الذين يقيمون معهم علاقات شخصية وثيقة خلال فترة من الزمن. من ناحية أخرى ، يبقي القادة مسافة من الناس في المجموعة الخارجية. لا يمتلك الأفراد الخارجيون أية علاقات شخصية مع القائد ، في حين يتمتع الأشخاص في المجموعة بعلاقة الثقة والولاء والشعور بالمصير المشترك مع القائد.
ومع ذلك ، فمن غير الواضح تماماً كيف يختار القائد مجموعة من الأشخاص لوضعها في "المجموعة" والتي من المقرر وضعها في "المجموعة الخارجية". ولكن هناك أدلة لإثبات أن القادة يميلون إلى الاختيار في أعضاء المجموعة لأن لديهم موقف مشترك وشخصية مميزة مماثلة لتلك الخاصة بهم مقارنة مع تلك الأعضاء خارج المجموعة.
II. نظرية القيادة الكاريزمية:
أدى تحول كبير في أبحاث القيادة في منتصف السبعينيات إلى تطوير العديد من نظريات القيادة الكاريزمية. الكاريزما هي سمة القيادة التي يمكن أن تؤثر على الموظفين لاتخاذ إجراءات مبكرة ومستمرة. هو شكل من أشكال الجذب الشخصي بين القائد الذي يلهم الدعم والقبول من الآخرين. وبالتالي فإن القيادة الكاريزمية هي نوع من التأثير يعتمد على شخصية الزعيم الشخصية.
لقد طورت نظرية روبرت هاوس للقيادة الكاريزمية مجموعة من الافتراضات القابلة للاختبار التي تتعلق بتحديد سمات القيادات الكاريزمية والسلوكيات التي يستخدمها هؤلاء القادة والظروف التي قد يظهر فيها هؤلاء القادة. زعم البيت أن تحديد سمات القائد وسلوكيات القائد وخصائص الحالة التي قد تؤدي إلى ظهور القادة الكاريزماتيين أمر مهم لأن هذه الأنواع من القادة لها آثار غير عادية على الأتباع.
وفقا لكونغر وكانونغو ، فإن القيادة الكاريزمية هي ، في الأساس ، إسناد الأتباع. من المرجح أن ينسب المتابعون الكاريزما إلى القادة الذين يقدمون التضحيات الذاتية ويتحملون المخاطر الشخصية أكثر من أولئك الذين لا يفعلون ذلك.
بعد دراسة تسعين من أكثر القادة فعالية في الولايات المتحدة ، وجد وارين بينيس أن القادة الكاريزميين كانوا أصحاب رؤية في الطبيعة. كان لديهم رؤية مقنعة أو إحساسًا بالغرض ، فقد استطاعوا توصيل هذه الرؤية بعبارات واضحة يستطيع أتباعهم التعرف عليها بسهولة ، وأظهروا اتساقًا وتركيزًا في السعي وراء رؤيتهم ، وعرفوا نقاط قوتهم واستثمروا فيها.
ظهرت العديد من النظريات الكاريزمية الأخرى خلال التسعينيات.
سعت هذه النظريات إلى الإجابة على الأسئلة نفسها:
(ط) كيف يقود الزعماء الكاريزميون أتباعهم إلى الأداء المتميز؟
(2) لماذا حصل هؤلاء القادة على مستوى عالٍ من ثقة الأتباع وولائهم؟
(3) ما هي السلوكيات المحددة القادة الكاريزماتيين المميزين من أنواع القادة الآخرين؟
تشير الأبحاث إلى وجود علاقة إيجابية بين القيادة الكاريزمية والأداء العالي والرضا بين المتابعين. يتم تحفيز الأشخاص الذين يعملون لقادة الكاريزمية للعمل بشكل إضافي لأنهم يحبون قائدهم ويتمتعون بمزيد من الارتياح. يقترح بحث آخر أن هؤلاء القادة يظهرون خلال فترات الأزمة.
القادة غير الكاريزميين غير صبورين بالظروف الحالية والضغط على منظماتهم للتحسين المستمر. يدفعون منظماتهم نحو دولة جديدة عن طريق خلق عدم الرضا عن الحاضر. وهم يشاركون باستمرار في مسح البيئة لفرص جديدة في السوق ، والتنبؤ بالتغييرات في الأسواق والتقنيات والبحث عن طرق للحفاظ على تنظيم منظمتهم مع البيئة الخارجية. وبما أن هذا نهج جديد لمفهوم القيادة ، فمن الصعب تقييم هذه النظرية بسبب نقص الأدلة التجريبية الكافية.
III. القيادة التحويلية:
تدور القيادة التحويلية حول "التغيير الرائد". يُشار إلى قادة التحول أكثر شيوعًا على أنهم وكلاء التغيير الذين ينشطون ويوجهون الموظفين إلى مجموعة جديدة من السلوكيات. فهي تغير وجهة نظر الأتباع فيما يتعلق بالمسائل من خلال مساعدتهم على النظر إلى المشاكل القديمة بطرق جديدة.
وفقا لبيرنارد باس ، تؤكد القيادة التحويلية على أربعة مكونات سلوكية: الكاريزما ، والنظر الفردي ، والإلهام والتحفيز الفكري. تعتبر الكاريزما الجزء الأكثر أهمية في القيادة التحويلية بسبب القوة التي تعطيها للزعيم.
الاعتبار الفردي يعني القائد التحويلي يعترف الاختلافات في المهارات والقدرات والرغبات لفرص النمو بين المرؤوسين. جزء أساسي من النظر الفردي هو الدرجة التي يظهر بها الزعيم مصلحة حقيقية في المرؤوسين. يشير التحفيز الفكري إلى قدرة القائد التحويلي على بناء وعي عالي بالمشاكل والحلول. أنها تحفز مرؤوسيهم لصورة الدول المستقبلية الجديدة والمختلفة للمجموعة. يشير الإلهام إلى قدرة القائد التحويلي على إلهام وإثارة المتابعين لوضع جهد إضافي لتحقيق الأهداف المرجوة.
من الأفضل تصوير المكونات السلوكية الأربعة في الرسم التخطيطي التالي:
وبالتالي ، فإن القادة التحويليين ، يجعلون أتباعهم في البداية مدركين لأهمية أهداف العمل ونتائج المهام. ثانياً ، من خلال عرض مجموعات مختلفة من هذه السلوكيات ، يرفع القادة من أتباعهم أفضل. وبالتالي ، فإن أتباع مثل هؤلاء القادة يميلون إلى أن يكونوا مدفوعين باحتياجات عالية المستوى مثل الإنجاز والتطبيق الذاتي ، بدلاً من الاحتياجات مثل الأمن.
تحظى القيادة التحويلية باهتمام أكبر هذه الأيام بسبب التغيرات الهائلة التي تمر بها العديد من المنظمات والأهمية الحاسمة للقادة التحويليين في تحويل أو تغيير المنظمات بنجاح. أظهر البحث التجريبي وجود علاقات إيجابية بين القيادة الانتقالية والأداء التنظيمي. جميع أبعاد القيادة التحويلية كانت لها علاقات إيجابية مع الأداء التنظيمي. لكن الكاريزما أثارت أقوى العلاقات الإيجابية.
IV. القيادة المعاملات:
قيادة المعاملات هي قيادة يقوم فيها القادة بتوجيه وتحفيز أتباعهم في اتجاه الأهداف والغايات المحددة من خلال توضيح الأدوار ومتطلبات المهمة. يُشار إلى قيادة المعاملات أكثر شيوعًا باسم "الإدارة". الهدف الرئيسي للقائد هو ضمان أن يقوم المتابع باتباع أعماله بسلاسة وتقديم التوجيه عند الاقتضاء.
V. المعاملات مقابل القيادة التحويلية:
حددت JM Burns نوعين من المعاملات القيادية والتحويلية. علاقة المعاملات ينطوي على علاقة التبادل بين القائد والمتابعين. النظرية التقليدية للقيادة ، دراسات ولاية أوهايو. إن نموذج فيدلر ونظرية الهدف-المسار هي جميع المعاملات في طبيعتها.
وهكذا ، في حين أن قيادة المعاملات تنطوي على علاقة تبادلية بين القادة والأتباع ، فإن القيادة التحويلية ترتكز أكثر على تغيير القادة للقيم والمعتقد واحتياجات الأتباع. قيادة المعاملات هي وصفة طبية في المتوسط ، في حين أن القيادة الانتقالية تؤدي إلى أداء متفوق في المنظمات التي تواجه مطالب للتجديد والتغيير.
السادس. قيادة التغيير القيادة:
حدد جون بي. كوتر قيادة التغيير الرائدة.
وفقًا لهذه المقاربة ، تعني القيادة:
(ط) تطوير رؤية للمستقبل واستراتيجيات لإنشائه (التوجيه)
(2) توصيل التوجيه بالأقوال والأفعال إلى كل شخص يحتاج إلى تعاون لخلق الرؤية. (ملائمة الناس)
(3) تحفيز وإلهام الناس للتغلب على العوائق السياسية والبيروقراطية والمائية الرئيسية التي يتعين عليهم تغييرها من خلال تلبية الاحتياجات الإنسانية الأساسية التي لا يتم الوفاء بها في كثير من الأحيان.
وفقا لكوتر ، هناك سبع مراحل في عملية إنشاء تغييرات رئيسية.
هؤلاء هم:
1. إنشاء شعور بالإلحاح
2. إنشاء التحالف الإرشادي
3. تطوير الرؤية والاستراتيجية
4. التواصل رؤية التغيير
5. تمكين العمل واسع النطاق
6. توحيد المكاسب وإحداث مزيد من التغيير
7. رسو نهج جديدة في الثقافة.
VII. القيادة الحكيمة:
القيادة الحكيمة هي قدرة القائد على خلق رؤية مبتكرة جذابة لمستقبل المؤسسة التي يمكن أن تتفوق على الحاضر. ولهذه الأغراض ، يجب أن تكون الرؤية واضحة وجذابة حتى تتمكن من تقديم طرق جديدة ومبتكرة للتحسين. يجب على الناس في المنظمة أيضا أن نعتقد أن الرؤية قابلة للتحقيق. يجب أن ينظر إليها على أنها صعبة ولكنها قابلة للتحقيق.
لكي تنجح القيادة البصيرة يجب أن يمتلك القائد الصفات التالية:
(ط) ينبغي أن يكون لديه القدرة على التعبير عن الرؤية للآخرين.
(2) لا ينبغي أن تُنقل الرؤية شفهياً فحسب ، بل أيضاً عن طريق تصرفات القائد وسلوكه. وهذا يتطلب من القائد أن يتصرف بطرق تنقل الرؤية وتعززها باستمرار.
(3) وأخيرًا ، يجب أن يكون القائد قادرًا على توسيع الرؤية لتشمل مجموعة متنوعة من الأنشطة في وقت واحد مثل التمويل والموارد البشرية والتسويق وما إلى ذلك.
جوزيف سي. رست القيادة للقرن الحادي والعشرين:
وفقا للقيادة هو تأثير بين القادة والأتباع الذين يعتزمون تغييرات حقيقية تعكس هدفهم المشترك.
يحتوي هذا الأسلوب على أربعة عناصر أساسية:
1. العلاقة القائمة على التأثير:
ا. سلوك التأثير متعدد الاتجاهات
ب. سلوكيات التأثير غير قسرية
2. القادة والمتابعين:
ا. متابع واحد نشط
ب. يجب أن يكون هناك أكثر من متابع واحد
ج. يجب أن يكون هناك أكثر من قائد واحد في العلاقة
د. العلاقة بين القادة والأتباع غير متساوية لأن أنماط النفوذ غير متساوية.
3. نية إحداث تغييرات حقيقية:
ا. ويرغب القادة والمتابعون بشكل هادف في إجراء بعض التغييرات.
ب. التغييرات الحقيقية تعني أن التغييرات يجب أن تكون جوهرية وتحويلها.
ج. القادة والأتباع يريدون إجراء تغييرات في المستقبل. لا يتعين عليهم إحداث تغييرات لكي تحدث القيادة.
د. من المفترض إجراء عدة تغييرات في وقت واحد.
4. تطوير الأغراض المشتركة:
ا. التبادلية للأغراض تنشأ من علاقة نفوذ غير تصحيحية
ب. يتم تطوير الأغراض وليس الأهداف
ج. تعكس التغييرات المقصودة ، لا تدرك أغراضها.
د. تصبح الأغراض المشتركة أغراضًا مشتركة.
وأكد روست على أن الناس يحبون العمل من أجل مدراء منظمين بشكل جيد يقومون بتسهيل إنجاز المهمة من خلال تنسيق عمل مختلف الأشخاص.
استنتاج:
في الختام ، يمكننا أن نقول أن القيادة الفعالة تعتمد على سمات القائد والوضع ونوع المتابعين. إن التحدي الإداري المتمثل في ممارسة القيادة فعليًا في الإعدادات التنظيمية يوفر اختبارات حقيقية على مستوى العالم لنظرية القيادة والبحوث. وقد أدى التركيز المتزايد باستمرار على أهمية القيادة التنظيمية إلى ممارسة قدر كبير من الضغط على المديرين لأداء مستويات عالية في الدور القيادي.
