ما هي محددات المعنويات؟

من الأفضل فهم المعنويات من حيث أربعة محددات. المحدد الأكثر تميزًا هو "الشعور الجماعي" أو التعاون الجماعي. والثاني هو الحاجة إلى الهدف. ثالثًا ، يجب أن يكون هناك تقدم ملحوظ نحو الهدف. رابعاً ، يجب أن يكون لدى الأفراد في المجموعة مهام ذات مغزى محددة ضرورية لتحقيق الهدف.

1. مجموعة التماسك:

نادرًا ما يعمل الموظفون في وضع العمل العادي كأفراد معزولين تمامًا. سواء كانت الإدارة تدرك ذلك أم لا ، فمن المرجح أن يشكل العمال مجموعة أو عددًا من المجموعات الفرعية. إن الوضع المثالي والآخر الذي يحقق أعلى معنويات هو الوضع الذي توجد فيه مجموعة واحدة تضم جميع الموظفين وممثلي صاحب العمل وصاحب العمل.

إلى أي مدى تحاول الإدارة تحقيق هذا هو مدى احتمال وجود معنويات عالية. لسوء الحظ ، غالباً ما يتم تجاهل عامل تشكيل المجموعة في الصناعة. قد يؤدي أو لا يعمل إدخال عوامل بيئية مواتية مثل التغيرات في الإضاءة أو الموسيقى أو تكييف الهواء ، أي زيادة الإنتاج. في حد ذاتها من هذه العوامل لا يمكن التنبؤ بها.

يكمن مفتاح ما إذا كانوا سيعملون في رد فعل المجموعة على التغيير. إذا اعتقدت المجموعة أن التغيير سوف يفيدها ، فإن رد الفعل سيكون مواتياً. من ناحية أخرى ، إذا كانت المجموعة تشك في التغيير ، فستقاومه. إن التغييرات التي وضعتها الإدارة ، مع أكثر النوايا غير المحببة ، غالباً ما ترتفع لأن الإدارة قد أغفلت أهمية "الشعور الجماعي" أو التعاون الجماعي.

لا يمكن الافتراض أن زيادة الكفاءة المادية يزيد بالضرورة قدرة الناس على العمل معًا. ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ، ﻣﺎ ﻟم ﺗﺗﺧذ اﻹدارة ﺧطوات ﻣﺣددة ﻟﺗﺷﺟﯾﻊ ﺗﺷﮐﯾل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﺷﻣل اﻟﻌﻣل واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﻟﯾن ﻣﻌًﺎ ، ﻓﻣن اﻟﻣرﺟﺢ أن ﯾﺷﮐل اﻟﻣوظﻔون ﻣﺟﻣوﻋﺗﮭم وﯾﺳﺗﺑﻌدون اﻹدارة ﻋن ﻗﺻد. أفضل فرصة للإدراج في الإدارة هي تبني بنية جماعية ديمقراطية وإتاحة الفرصة لأربعة من محددات المعنويات ليعملوا.

من المستحيل إنكار وجود بنية اجتماعية في أي شركة. لفعل ذلك هو رفض مواجهة الواقع. لكن الإدارة تفعل ذلك عندما تصر على أن الناس يعملون فقط من أجل المال. الرجال والنساء يقودون حياة اجتماعية في العمل ؛ يكوّنون أصدقاء وأعداء ، يتبادلون الثقة ، ويجتمعون اجتماعياً بعد ساعات ، ويأكلون معاً ، ويفضلون بعضهم بعضاً. باختصار ، بوعي ودون وعي يشكلون مجموعات.

يمكن أن تكون هذه المجموعات اللبنة الأساسية لتشكيل المعنويات إذا كانت الإدارة ستدرك ذلك فقط وإذا تمكنت من توجيه هذه الطاقة إلى قنوات التعاون المناسبة. فشل الإدارة في إدراك ذلك يؤدي إلى العديد من الأخطاء التي تحدثها. التغييرات التقنية تؤدي إلى تغييرات اجتماعية ؛ وعلى الرغم من أن التغييرات التقنية قد تكون منطقية من وجهة نظر الإدارة ، إلا أنها غالباً ما تكون غير ناجحة لأن التغييرات الاجتماعية التي ترافقها قد تم تجاهلها أو أخطأت في حسابها.

2. الأهداف:

إن تعزيز التعاون الجماعي أسهل إذا كان لدى المجموعة هدف لتحقيقه. قد تكون الأهداف في الصناعة أكثر غموضاً من أهداف مثل الفوز في حرب أو لعبة كرة قدم ، ولكن مع التوجيه الصحيح يمكن توضيحها. قد يشكل القيام بأفضل ما يمكن للمرء القيام به أثناء العمل هدفاً ، شريطة أن يتلقى الموظف دليلاً على أن هذا الهدف مفهوم. يمكن أن يكون التقدم ، والأمن ، وزيادة الأرباح ، والرفاهية الفردية والجماعية كلها أهدافًا ، شريطة أن تشجعها الإدارة وأن يكون لدى الموظف أدلة على أنها حقيقية وقابلة للتحقيق.

وقد اقترح بعض "المدراء العلميين" أن الشعارات وسيلة ممتازة لزيادة الروح المعنوية ، على افتراض أن الشعار الجيد قد يصبح هو الهدف. يتضح ذلك من خلال قصة مدرب كبير حضر واحدة من هذه الجلسات "العلمية" وأعجب بهذا الاقتراح.

وضع الشعار "افعلها الآن" كهدف ، ونشرها في أماكن بارزة مختلفة في المصنع. من وجهة نظره ، تحول هذا الهدف إلى شيء غير مرغوب فيه ، حيث تلاشى صاحب الحساب على الفور مع أموال الشركة ، وتزوج البائع من ابنة رئيسه ، ووضع صاحب المكتب الحل الخاطئ في آلة النسخ.

3. التقدم نحو الأهداف:

بالإضافة إلى وجود هدف ، يجب أن يكون من الممكن للموظفين إحراز تقدم ملحوظ نحو ذلك. يُنظر إلى مثال جيد في عمل مارو (1942) في مصنعه الخاص. تم إخبار مجموعة واحدة من مشغلي ماكينات الطاقة بمستوى الإنتاج الذي سيتعين عليهم الوصول إليه في غضون 14 أسبوعًا. تم إخبار المجموعة الأخرى بالهدف النهائي ولكن تم إعطاؤها أيضًا أهداف أسبوعية. يوضح الشكل 13.1 التأثير على أداء هدف بعيد جدًا يراه العامل غير قابل للتحقيق.

4. المهام ذات مغزى:

يتضمن آخر محددات أربعة معنويات الموظفين مهام ذات معنى محدد لفرد في المجموعة لأداء ، وشعور بالمشاركة في عمل المجموعة نحو الهدف. إذا كان هدف المجموعة هو 1000 وحدة لكل فرد يجب أن يفهم بوضوح كيف أن عمله المحدد يساهم في تحقيقه. إذا كان الناتج هو فقط لمصلحة الإدارة ولا يساهم بطريقة محددة إلى مصلحة الموظف ، فمن المرجح أن يُنظر إلى الهدف على أنه الإدارة وليس العامل.

ومع ذلك ، إذا تمت استشارة الموظفين أو إبلاغهم بشكل صحيح حول تحديد الهدف واستنباط حصة عادلة من الفوائد التي تراكمت ، فسيكون هناك هدف قوي. حتى صبي الأرض يستطيع أن يرى كيف يساهم من خلال مساعدة المجمعين ، على الرغم من أنه لا يقوم بالتجميع.

يمر العامل الأول بنصيبه الكامل من الوحدة إلى العامل الثاني ويستمر ذلك ، حيث يشارك كل عضو في المجموعة بطريقة ذات معنى في تحقيق الهدف. وقد أبلغ Yuzuk (1961) نتائج دراسة حول معنويات الموظفين والتي توفر معلومات كبيرة بشأن العديد من جوانب وتعقيد المصطلح.

باستخدام تحليل العوامل ، وجد أن المعنويات تتكون من تسعة أبعاد مختلفة:

1. كفاية الاتصال

2. ساعات العمل

3. الكفاءة العامة لزملائه الموظفين

4. العلاقات الشخصية مع زملائه الموظفين

5. الوضع والاعتراف

6. شروط العمل

7. العلاقات الشخصية مع المشرف

8. الكفاءة التقنية للمشرف

9. الرضا الوظيفي

كما وجد أن العمال الذين يتمتعون بالروح المعنوية العليا يميلون إلى أن يكونوا أكثر الرجال خبرةً والذين كان لديهم أطول فترة عمل والذين حصلوا على أعلى درجات العمل.

هناك تحليل عامل آخر للأبعاد الأخلاقية قام به جوردون (1955). وعرّف جوردن المعنويات بأنها "الشعور بالرفاهية التي يعيشها الفرد عندما يتم ملء احتياجاته بما يرضيه".

وجد أربعة أبعاد مختلفة:

1. عام الحاجة الارتياح

2. الاعتراف والحالة

3. الحاجة إلى احترام الذات

4. الحاجة للتعبير عن الذات

على الرغم من أنه لم يحاول ربط الروح المعنوية بأداء العمل الفعلي ، فقد أشار جوردون إلى أن الفهم الأفضل لأبعاد المعنويات أمر أساسي لمعرفتنا بالرجل وكيف يؤدي عمله.