صفر الميزانية الأساسية: المعنى ، والخطوات والمزايا والعيوب

صفر الميزانية الأساسية: المعنى ، والخطوات والمزايا والعيوب!

المعنى:

هذه الميزانية هي إعداد الميزانية التي تبدأ من الصفر أو من حالة نظيفة. كطريقة تقنية جديدة اقترحها بيتر باير من شركة تكساس إنسترومنتس الأمريكية ، وقد تم تقديم هذه التقنية في إعداد الموازنة في ولاية جورجيا من قبل السيد جيمي كارتر الذي كان آنذاك حاكمًا لتلك الولاية. عندما أصبح كارتر فيما بعد رئيسًا للولايات المتحدة الأمريكية ، تمت تجربة ZBB في وضع الميزانية الفيدرالية كوسيلة للتحكم في نفقات الدولة.

أصبح استخدام الميزنة الصفرية (ZBB) كأداة إدارية أكثر شعبية منذ أوائل السبعينيات. وهي تحظى بقبول ثابت في عالم الأعمال لأنها تثبت فائدتها كأداة تكامل الوظيفة الإدارية للتخطيط والتحكم.

يعد ZBB طريقة للميزانية حيث يجب تبرير جميع النفقات لكل فترة جديدة. يبدأ ZBB من "قاعدة الصفر" ويتم تحليل كل وظيفة داخل المنظمة لاحتياجاتها وتكاليفها. ثم يتم بناء الميزانيات حول ما هو مطلوب للفترة القادمة بغض النظر عما إذا كانت الميزانية أعلى أو أقل من السابقة. يسمح ZBB بتنفيذ الأهداف الإستراتيجية عالية المستوى في عملية وضع الميزانية من خلال ربطها بمناطق وظيفية محددة في المنظمة ، حيث يمكن تجميع التكاليف أولاً ، ثم قياسها مقابل النتائج السابقة والتوقعات الحالية.

يتم إعداد الميزانيات التقليدية بشكل أساسي على الأداء السابق والتكاليف الفعلية. وبالتالي فإن الميزانية التقليدية تمثل تقديرا لأهداف الشركة وكفاءة وضع الميزانية لأن جهاز التخطيط والتحكم يعتمد على النشاط الذي يتم استخدامه فيه. وأفضل استخدام للميزانيات هو التحكم الإداري في الأنشطة المرتبطة مباشرة بالناتج النهائي للمؤسسة لأن المدخلات التي تستخدمها هذه الأنشطة يمكن مقارنتها بمخرجات هذه الأنشطة.

وبالتالي ، يمكن صياغة ميزانية أكثر دقة بمجرد تحديد العلاقة بين المدخلات والمخرجات. ولكن هناك بعض الأنشطة التي لا تتعلق مباشرة بمخرجات الشركة مثل الموظفين القانونيين ومكتب الموظفين.

لا يمكن تطوير ميزانية أكثر دقة لمثل هذه الأنشطة لأن المهام المخصصة والموارد المخصصة لمثل هذه الأنشطة لا ترتبط مباشرة بمخرجات الشركة ، ومن الصعب تطوير واستخدام التكلفة القياسية لهذه الأنشطة. تعتبر الميزانية الصفرية الأساسية أكثر ملاءمة للتحكم في هؤلاء الموظفين ومناطق الدعم (أي التكاليف غير التصنيعية).

يتم تطوير الميزانية التقليدية بشكل رئيسي على مفهوم التدرجية. في إطار هذا النهج ، غالباً ما يتم أخذ مستويات التكلفة للسنة السابقة كقاعدة لبدء العمل بها ، وتركز وحدات الميزانية اهتمامها على التحقق من التغييرات المطلوبة من العام السابق. وبالتالي ، يتم وضع ميزانية على أساس تغييرات تدريجية من أرقام السنة السابقة التي تم أخذها كأساس.

إن اتباع نهج تدريجي في وضع الميزانية يحمل في طياته أوجه عدم الكفاءة في العام الماضي والتبذير لأن أرقام السنة السابقة تؤخذ كأساس لوضع ميزانية. وبالتالي ، لا يعزز النهج التدريجي الكفاءة التشغيلية لأنه لا يتطلب من المديرين مراجعة أنشطتهم السابقة.

من ناحية أخرى ، لا تستند الميزانية الصفرية إلى النهج التدريجي ولم يتم اعتماد أرقام السنة السابقة كقاعدة. بدلا من ذلك ، يتم أخذ الصفر كقاعدة كما يذهب الاسم. عند أخذ الصفر كقاعدة ، يتم وضع ميزانية على أساس الأنشطة المحتملة للفترة المستقبلية.

في ZBB ، عن طريق فصل الميزانية عن الماضي ، لا تتكرر أخطاء الماضي. يجب الحصول على الأموال اللازمة لأي نشاط لفترة الميزانية التالية من خلال تقديم حالة مقنعة. الأموال لن تكون متاحة بطبيعة الحال.

تم تحديد الميزانية الصفرية من خلال المنشئ Peter A Pyher على النحو التالي:

"عملية التخطيط والميزنة التي تتطلب من كل مدير أن يبرر طلب ميزانيته بالكامل بالتفصيل من الصفر (من حيث الأساس صفر) ويحول عبء الإثبات إلى كل مدير لتبرير سبب إنفاق أي أموال على الإطلاق. يتطلب النهج تحليل جميع الأنشطة في "حزم القرارات" التي يتم تقييمها عن طريق التحليل المنهجي وترتيبها حسب الأهمية. "

وقد حددت CIMA ذلك "كطريقة للميزنة حيث يتم إعادة تقييم جميع الأنشطة في كل مرة يتم فيها إعداد ميزانية. يتم تقييم المستويات المنفصلة لكل نشاط ومجموع المختارات لمطابقة الأموال المتاحة ". باختصار ، هناك ممارسة متقنة تتمثل في وجود مدير يبرر الأنشطة من البداية كما لو كان يتم إطلاقها للمرة الأولى.

إحدى الميزات الفريدة للموازنة الصفرية هي أنها تحاول مساعدة الإدارة على الإجابة عن السؤال. "لنفترض أننا سنبدأ أعمالنا من الصفر ، وما هي الأنشطة التي ستنفق أموالنا وما الأنشطة التي نوليها الأولوية القصوى؟ وبالتالي ، تحاول الميزنة ذات الأساس الصفري التغلب على نقاط الضعف في الميزنة التقليدية ، لا سيما في المجالات التي يصعب فيها تطبيق الميزنة المرنة.

ويمكن تطبيقه بنجاح على النفقات الحكومية ، وفي إطار الأعمال التجارية ، سيغطي بنود الإنفاق بخلاف المواد المباشرة والعمالة والنفقات العامة مثل البحث والتطوير ومعالجة البيانات ومراقبة الجودة والتسويق والنقل والموظفين القانونيين وموظفي شؤون الموظفين.

خطوات في ZBB:

الخطوات الهامة في ZBB هي:

(ط) تحديد وحدات القرار من أجل تبرير كل بند من بنود الإنفاق في ميزانيتها المقترحة.

(2) إعداد حزم القرار. كل حزمة هي نشاط منفصل وقابل للتحديد. ترتبط هذه الحزم بأهداف الشركة.

(iii) ترتيب مجموعات القرارات بناءً على تحليل منفعة التكاليف.

(رابعا) تخصيص الأموال على أساس ما سبق الناتجة عن اتباع نظام التصنيف الهرمي لضمان أفضل النتائج.

حزم القرار هي وحدات أو مقترحات ذاتية الإيداع تسعى للحصول على أموال. سوف تشرح كل حزمة من القرارات بوضوح النشاط ، والحاجة إلى هذا البند ، والمبلغ المعني ، وفائدة تنفيذ الاقتراح ، والخسارة التي قد تتكبدها ، وما لم يتم ذلك وما إلى ذلك.

مزايا الميزانية الصفرية الأساسية:

فيما يلي مزايا ZBB:

(1) لا تعتمد الميزانية الصفرية على النهج التدريجي ، لذلك فهي تعزز الكفاءة التشغيلية لأنها تتطلب من المديرين مراجعة وتبرير أنشطتهم أو الأموال المطلوبة. عدم تكرار عدم الكفاءة في الماضي.

(2) الميزانية الصفرية الأساسية هي الأنسب بالنسبة لمجال الموظفين ومناطق الدعم (أي النفقات العامة غير التصنيعية) الخاصة بالمنظمة لأن مدخلات هذه المناطق لا ترتبط مباشرة بالنواتج النهائية للمنظمة.

(3) تضع الميزانية الصفرية في كل مرة طرقاً بديلة لأداء نفس الوظيفة لأن الصفر يؤخذ كأساس في كل مرة عند إعداد الميزانية. وبالتالي فإن الإدارة لديها فرصة للحصول على تقييم نقدي لأنشطتها.

(4) يركز على عملية الإدارة على التحليل واتخاذ القرار لأنه يتطلب من المديرين مراجعة أنشطتهم في كل مرة يتم فيها تطوير الميزانية.

(5) من المفيد للإدارة القيام بالتخصيص الأمثل للموارد الشحيحة لأن أحد الجوانب الفريدة للميزنة الصفرية هو تقييم كل من النفقات الجارية والمُقترحة ووضعها في ترتيب معين من الأولويات. يتم استخدام الأموال على أساس الأولوية ، وبالتالي هناك تخصيص أفضل للموارد.

(6) تحسين التنسيق داخل الشركة وتعزيز قنوات الاتصال.

(7) زيادة المشاركة في ZBB يخلق تأثير تحفيزي.

(8) ZBB مفيد بشكل خاص لإدارات الخدمة والحكومات.

(9) يجعل المديرون يكلون وعيهم ويساعدهم في تحديد الأولويات في المصلحة العامة للمنظمة.

وبالتالي ، فإنه يوفر نهجًا منتظمًا لتقييم الأنشطة المختلفة لترتيبها لتخصيص الموارد ، ويضمن تنفيذ الأنشطة التي يتم تنفيذها لتحقيق أهداف الشركة بأفضل طريقة ممكنة ، ويتيح تخصيص الموارد بعد تحليل شامل للتكلفة والعائد. يمكّن الإدارة من تحديد وإلغاء النفقات المهدرة ، ويساعد في إدخال نظام "الإدارة بحسب الأهداف" ويضمن ربط ميزانيات الإدارات بأهداف الشركة.

في الختام ، إن ZBB ليس دواءً لكل داء ، ولكنه بالتأكيد يمكن أن يزيد من فائدة عملية وضع الميزانية لأنه يحاول التغلب على نقاط الضعف في الموازنة التقليدية.

عيوب ZBB:

فيما يلي عيوب ZBB:

(ط) سيزداد العمل الورقي دورياً بسبب العدد الكبير من مجموعات القرارات. لذلك هو مضيعة للوقت وممارسة مكلفة.

(2) قد تكون تكلفة إعداد الحزم المختلفة مرتفعة للغاية في الشركات الكبيرة التي تنطوي على عدد كبير من مجموعات القرارات.

(3) ترتيب الحزم غالباً ما يكون موضوعياً وقد يؤدي إلى مخاطر النزاعات.

(4) قد يقاوم المديرين السيئين الأفكار والتغييرات الجديدة عندما يشعرون بأنهم مهددون من قبل بنك زيمبابوي.

(5) قد يكون لبعض الأنشطة منافع نوعية وليس كميّة لأنه من الصعب للغاية تحديد مقدار الأنشطة مثل البحث والتطوير والإدارة العامة.

(6) قد يركز أكثر على الفوائد قصيرة الأجل إلى محدد الأهداف طويلة الأجل للمنظمة.

(7) يجب أن تكون التكاليف والفوائد المستحقة على كل طرد باستمرار حديثة وأن يتم وضع حزم جديدة بمجرد ظهور أنشطة جديدة.

(8) يعتمد النجاح على دعم الإدارة العليا.

بالرغم من هذه العيوب ، تم اعتماد ZBB من قبل العديد من الحكومات في جميع أنحاء العالم لتحسين مهارات الموازنة الخاصة بهم. يجد التطبيق في السيطرة على تكاليف إدارة الخدمة. ولكن للسيطرة على التكاليف المباشرة مثل المواد المباشرة ونفقات العمالة المباشرة ، الخ قد تكون التكلفة القياسية أكثر فائدة.