7 مراحل من التسلسل العالمي للتجمع

مراحل التسلسل العالمي للتجمع هي كالتالي:

لا بد من تطوير عادة إجراء تحسينات سنوية في الجودة وتخفيض سنوي في تكاليف الجودة ، وليس لتخسر المنافسين الذين لديهم بالفعل. ما هو مطلوب هو جهد مستمر لتحقيق انفراج.

الاختراق هو خلق منظم للتغيير النافع.

المكونات الرئيسية لهذا البرنامج هي:

أنا. قبول المسؤولية عن إجراء التحسينات.

ثانيا. فهم التسلسل العالمي للأحداث لإجراء التحسينات.

ثالثا. تصبح على دراية بالمفاهيم والتقنيات الرئيسية التي يتم من خلالها تحقيق اختراق عالمي.

iv تطبيق التسلسل العالمي لمشاكل الشركة الفعلية.

التسلسل العالمي الشامل هو خريطة طريق للنجاح ، ويتبع المراحل التالية بترتيب معين:

أنا. دليل على الحاجة ،

ثانيا. تحديد المشروع،

ثالثا. منظمة للتحسين ،

د. رحلة التشخيص ،

v. العمل العلاجي ،

vi اختراق في المقاومة الثقافية للتغيير و

السابع. عقد المكاسب - السيطرة على المستوى الجديد.

يتم وصف هذه المراحل بإيجاز في الفقرات التالية.

(1) إثبات الحاجة:

سيكون المديرون الأوسطون هم الذين يثبتون للإدارة العليا أن تحسين الجودة ضروري للبقاء على قيد الحياة. يتم توفير إثبات هذه الحاجة بسهولة عن طريق قياس النفايات المزمنة في لغة المال المهدر. يمكن أن يشير التقدير التقريبي لتكاليف الجودة إلى المنطقة التي تحتاج إلى تحسين ويمكن زيادة الوعي بفرص توفير التكاليف.

(2) تحديد المشروع:

يجب تحويل الوعي العام بالفرص إلى مشروعات محددة للعمل. يوفر المشروع المتفق عليه طريقة لتحقيق اختراق. فهو يساعد على تأمين الميزانيات والمرافق اللازمة والإذن لإجراء التجارب والأدوات والتقنيات اللازمة والموظفين الكافيين. يمكن تحديد المشروعات ذات الأولوية باستخدام "مبدأ باريتو". وستكون المشاريع ذات الأولوية هي تلك التي تسجل عوائد نقدية كبيرة على الجهود المستثمرة ، ومقدار التحسن المحتمل في الجودة وقدرة بيع المنتجات ، وإلحاحها ، وسهولة استخدامها ، ومستوى قبولها من قبل الإدارة والقوى العاملة.

(3) منظمة للتحسين:

يتم تحديد المسؤوليات لثلاثة مستويات من الأنشطة:

(أ) توجيه أو توجيه برنامج التحسين الشامل.

(ب) توجيه أو توجيه كل مشروع على حدة.

(ج) تشخيص أو تحليل كل مشروع.

يجب إنشاء لجنة واسعة أو فريق من كبار المديرين لتوجيه برنامج التحسين الشامل والالتزام بالأموال والموظفين والمرافق.

هناك حاجة إلى إنشاء لجان فرعية أو فرق عمل متعددة لتوجيه المشاريع الفردية. يجب أن يعتمد اختيار أعضاء اللجنة الفرعية على المهارة والقدرة على تقديم مساهمة مفيدة.

بعد الانتهاء من تنظيم التحسين ، تكون الرحلة التشخيصية جاهزة للبدء. هذه هي الرحلة من الأعراض إلى سبب ومن سبب العلاج.

(4) الرحلة التشخيصية:

الرحلة من أعراض إلى سبب هي مرحلة أساسية في تسلسل اختراق.

المهارات التشخيصية هي القدرة على تصميم التجارب أو مخططات أخذ العينات البيانات ، لجمع البيانات المناسبة دون تحيز ، لتفسير النتائج واختبار أي نظريات أو مقترحات معروضة علميا.

نوعان من العيوب هي:

أنا. المشغل - العيوب التي يمكن السيطرة عليها و

ثانيا. عيوب الإدارة التي يمكن السيطرة عليها.

العيوب الخاضعة للإدارة هي 80 إلى 94٪ من الإجمالي. ويقال إن المشغلين في حالة "ضبط النفس" ولديهم كل الوسائل اللازمة للسيطرة على أي خلل ناتج عندما:

(ط) أنهم يعرفون ما هو متوقع منهم.

(2) أنهم يعرفون ما هو أدائهم الفعلي و

(ج) لديهم وسيلة لتنظيم.

يتطلب تشخيص أخطاء الإدارة الخاضعة للمراقبة دراسة لممارسات الإدارة الحالية والتقنية الحالية.

يمكن أن يتم التشخيص الناجح عن طريق إجراء ما يلي:

(ط) تحليل الأعراض (لقياس وفحص العيوب).

(ب) صياغة منهجية للنظريات لأسباب الأعراض (من خلال العصف الذهني)

(3) إجراء اختبار شامل للنظريات عن طريق تحليل البيانات السابقة ، من خلال دراسة العمليات والعمليات الحالية وإجراء تجارب خارج الشبكة.

يتم تصنيف الأخطاء على النحو التالي:

(أ) الأخطاء غير المقصودة - الأخطاء غير المتعمدة التي لا يمكن التنبؤ بها ، التي تحدث بشكل عشوائي ، والتي لا يعرفها المشغل.

(ب) الأخطاء الفنية - الأخطاء التي تنشأ عن عدم معرفة تقنية جديدة أساسية. فهي غير مقصودة ، محددة ومتسقة.

(ج) الأخطاء المتعمدة - الأخطاء التي يرتكبها المشغل عمدا وباستمرار وهي على علم بها.

(5) الإجراء التعويضي:

تتضمن الرحلة العلاجية لأخطاء الإدارة التي يمكن التحكم فيها المراحل التالية:

(أ) اختيار البدائل:

يمكن الاختيار بين العديد من العلاجات البديلة عن طريق القياس الكمي لكل بديل لتأثير التكلفة على الشركة. إن التحسين الأمثل لتكاليف الشركة وتكاليف العملاء هي معايير اختيار أفضل علاج بديل. وينبغي النظر في تأثير عوامل التكلفة المختلفة مثل استخدام المواد والإنتاجية واستهلاك الطاقة ونفقات أبحاث السوق.

(ب) الصيانة الوقائية:

يحاول المدراء عادة تصحيح الخطأ ، حاول أن تجعل العمل المعيب جيدًا ، وهي أنشطة مهدرة ومدمرة. بدلا من مكافحة الحرائق ، يجب على المديرين اللجوء إلى نشاط القيمة المضافة مثل الصيانة الوقائية للآلات والأدوات والأدوات وأجهزة الكمبيوتر ومعدات العمليات الآلية.

(ج) الاتصالات:

الاتصال الكافي والمفتوح وردود الفعل بين الإدارات المختلفة أمر بالغ الأهمية. يجب أن يتم توثيق الإجراءات والتعليمات وسياسات الشركة وأهدافها بشكل كافٍ وواضح. قد يؤدي الاتصال غير المكتمل والملاحظات إلى حدوث أخطاء.

(د) تخصيص المسؤولية:

إن المسؤوليات الواضحة عن القرارات والإجراءات الموجهة نحو الجودة ضرورية ، ويجب تحديد الأشخاص المتاحين لاتخاذ القرارات واتخاذ الإجراءات.

(هـ) التفتيش والاختبار:

يعتبر التفتيش شرًا ضروريًا ، والذي حتى يحين الوقت الذي يمكننا فيه الاستغناء عنه ، هو في حاجة متباينة للتحسين. ولكن تظل الحقيقة أن التفتيش الشامل والتكاليف المرتبطة به لا يمكن تخفيضها ما لم يتم تخفيض معدل العيوب المزمنة عن طريق التحكم في جودة عمليات الإنتاج من خلال استخدام أدوات SPC وغيرها من تقنيات التشخيص.

(و) فصل المشاكل:

يتم تطبيق مبدأ باريتو على المشاكل التي تم تشخيصها لفصل المشاكل الحيوية القليلة من الكثير تافهة. القلة الحيوية هي الأقلية من المشاكل التي تمثل معظم العيوب ويجب معالجتها أولاً. يجب التعامل مع العديد من المشاكل التافهة التي تمثل كمية منخفضة نسبيا من العيوب والتكاليف سواء بشكل فردي أو جماعي اعتمادا على أنواع المشاكل.

(6) مقاومة التغيير:

قد يتم تثبيط التطبيق المفيد للعلاجات للتعامل مع نوعية رديئة من عقبة واحدة - "مقاومة للتغيير". قد يأخذ هذا شكل تأجيل التكتيكات أو الرفض التام للعلاج من قبل رتب الإدارة والمشرفين والنقابات العمالية وكذلك العمال.

ترجع مقاومة التغير التكنولوجي إلى العوامل الاجتماعية والثقافية. إن النمط الثقافي للشركة - وهو نظام ضيق من المعتقدات ، والعادات ، والممارسات التقليدية وما إلى ذلك قد يعوق تنفيذ أي تغيير ، والذي يعتبر تهديدًا.

بعض الإجراءات التي يجب اتخاذها للتعامل مع المقاومة الثقافية هي:

(أ) تقديم المشاركة:

مشاركة جميع المتضررين ، سواء في التخطيط أو في تنفيذ التغييرات ستكون مفيدة للتغلب على المقاومة الثقافية. يجب التعامل مع كل مشارك بكرامة ، بحيث يكون المناخ الاجتماعي المواتي ، إذا تم تطويره ، يمكن أن يجعل التغيير أكثر قبولا.

(ب) توفير ما يكفي من الوقت:

يجب السماح بالوقت الكافي لقبول التغيير نظرًا لأن الأمر يستغرق وقتًا لتقييم واستيفاء مزايا أو تهديدات التغيير.

(7) الحفاظ على المكاسب:

هذا يتطلب أن تعمل القوى العاملة في السيطرة ، والتي تتكون من تقييم الأداء الحالي ، ومقارنة هذا الأداء مع المطلوب والإجراءات التصحيحية عندما تظهر المقارنة فرقا كبيرا مما يدل على الخروج من حالة السيطرة.

يمكن للإدارة مساعدة العمليات لتحقيق حالة من ضبط النفس من خلال توفير ما يلي:

(أ) عملية قادرة على تحمل المكاسب ،

(ب) وضع معايير جديدة ،

(ج) التدريب و

(د) إنشاء نظام مراقبة.

عندما تم تحقيق اختراق في مستويات الأداء الجديدة وتم عقد المكاسب الناتجة وتأسيسها كمعيار جديد ، فإن الاختراق العالمي لتسلسل الأحداث جاهز للبدء من جديد.

إعادة الهندسة يعني تغيير جذري في طريقة تفكير المنظمة وبالتالي القيام بالأشياء. ويشمل ذلك تغيير العمليات ، والهياكل التنظيمية ، وأسلوب الإدارة والسلوك ، ونظم التعويض والمكافأة ، وكذلك العلاقة مع المساهمين والعملاء والموردين والشركاء الخارجيين الآخرين. إعادة هندسة مرادف للابتكار. إنها إعادة التفكير في الطرق التي كانت تتم بها الأمور على الدوام. وهو يختلف عن التحسين المستمر ويتجاوز التحسن المستمر ، والذي يعتبر تدريجيًا وتزايديًا ، وببساطة يؤدي بشكل أفضل ما يتم تنفيذه بالفعل.

وفقا لماساكي إيماي ، يمكن تعريف التحسين على أنه كايسن والابتكار في الابتكار يدعو إلى تحسينات جذرية نتيجة لاستثمارات كبيرة في التكنولوجيا و / أو المعدات.

في الواقع ، يصر الممارسون ذوو الجودة الشاملة الآن على أن التحسين المستمر يشمل الابتكار أو إعادة الهندسة أو التنفس. لذلك ، يشير مصطلح التحسين المستمر إلى كل من التحسينات التدريجية والنفسية.