العوامل التي يجب وضعها في الاعتبار أثناء تأطير الهيكل التنظيمي لشركتك

فيما يلي بعض العوامل التي يجب مراعاتها أثناء وضع الهيكل التنظيمي لشركتك:

عندما يقوم المديرون بأداء وظيفة التنظيم ، يتم إنشاء الهيكل التنظيمي تلقائيًا والذي يحدد الوظائف ، والسلطة ، ومسئوليات مختلف الموظفين.

Image Courtesy: governancepartnership.com/iPuzzle-pieces.jpg

يمكن تعريف الهيكل التنظيمي بأنه "شبكة من المناصب الوظيفية والمسؤوليات والسلطات على مستويات مختلفة." أو يمكن تسميتها كعمل إطار يتم فيه تنفيذ المهام الإدارية والتنفيذية.

ويحدد العلاقات بين الناس والعمل والموارد.

العوامل التي تؤثر على الهيكل التنظيمي:

الاعتبارات التي يجب مراعاتها أثناء وضع الهيكل التنظيمي هي:

1. تصميم الوظيفة:

في عملية التنظيم ينقسم العمل الإجمالي إلى وظائف مختلفة ويجب على المدير أن ينجز المهام من موظفيه. لذلك ، يجب أن يتم تحديده بوضوح تام ما يجب القيام به من جميع الأنشطة في وظيفة معينة. ما يجب على كل فرد القيام به أثناء أداء المهمة. لذا ، فإن تصميم الوظيفة يعني بوضوح تحديد محتويات الوظيفة قدر الإمكان ، ويجب تحديد النتائج المتوقعة للوظائف جنبا إلى جنب مع الوظيفة.

2. الإدارة:

بعد تقسيم العمل إلى وظائف ، يتم تجميع الوظائف معا لتشكيل الإدارات. أثناء تجميع الأنشطة يجب على المديرين أن يضعوا في اعتبارك أنه يتم تجميع المهام ذات الصلة أو ما شابه فقط تحت قسم واحد بحيث يمكن أن يكون هناك تخصص. يمكن للمدير أن يكون لديه طرق مختلفة لتجميع الوظائف المرتبطة ببعضها البعض.

3. نطاق الإدارة:

نطاق الإدارة يعني عدد الموظفين أو المرؤوسين الذين يمكن إدارتهم بشكل فعال من قبل مدير واحد أو كم عدد المرؤوسين تحت مستوى أعلى. عندما يتم تأسيس علاقات السلطة والمسئولية في عملية التنظيم ، يجب على المديرين أن يضعوا في اعتبارهم مدى السيطرة.

يعتمد مدى السيطرة على:

(أ) مستوى مديري القدرات والذكاء:

إذا كان المديرون أذكياء وذكيون ، فيمكنهم امتلاك مساحة كبيرة. مما يعني أن عددًا أكبر من المرؤوسين يمكن أن يعمل تحتهم.

(ب) ثقة المديرين في موظفيهم:

المديرين الذين لديهم ثقة وإيمان أكبر بموظفيهم يمكنهم الحصول على فترة طويلة.

(ج) مستوى ذكاء الموظفين:

إذا كان الموظفون مدربون ومحترفون ، فيمكن أن يكون هناك مجال واسع ، ولكن إذا لم تكن لديهم مهارات ، فحينئذ سيكون هناك مجال صغير لأن الموظفين غير المهرة يحتاجون إلى المزيد من الإرشادات ذات التفوق العالي.

(د) طبيعة العمل:

إذا كان لا بد من القيام بالمهمة الروتينية ، فيمكن أن يكون هناك مجال كبير ولكن يفضل أن يكون هناك مجال صغير للتحكم.

بعد تحديد النطاق يتم تطوير سلسلة قياسية من جميع الرؤساء والمرؤوسين لأن نطاق السيطرة يحدد بوضوح من يجب عليه الإبلاغ عنه.

4. تفويض السلطة:

تفويض السلطة يعني تقاسم السلطة بين المديرين والمرؤوسين. عموما أثناء الحصول على العمل من مرؤوسين مرؤوسين يمرون درجة أو جزء من سلطتهم لمرؤوسيهم.

حتى يتمكنوا من العمل كفريق واحد وتحقيق هدف المجموعة. هذا تقاسم السلطة يساعد في تحديد قائد المجموعة من بين المرؤوسين أيضا. على سبيل المثال ، إذا كان هناك 10 مندوب مبيعات يعملون تحت مدير مبيعات واحد ، فيمكن للمدير تفويض الباعة لاتخاذ قرار بشأن تاريخ التسليم ، وحدود الخصم ، وما إلى ذلك. ومن بين هؤلاء الباعة العشرة ، يمكن لمدير المبيعات منح السلطة لشخص واحد للإبلاغ عن بيع جميع الباعة.

أنواع الهيكل التنظيمي:

كلما كان المدير يقوم بوظائف تنظيمية ينتج عنها ، في تشكيل هيكل تنظيمي ، والذي يصور أسلوب عمل المنظمة.

يمكن تعريف الهيكل التنظيمي بأنه "شبكة من الوظائف ، المسؤوليات والسلطات على مستويات مختلفة من التنظيم".

يوضح هذا الهيكل علاقة المسؤولية والسلوك بين الأشخاص الذين يعملون في وظائف مختلفة. يوضح هذا الهيكل من الذي يقدم التقارير إلى من؟ أو من هو الرئيس ومن هو المرؤوس؟

يمكن أن يكون الهيكل التنظيمي أساسًا من نوعين هما:

أنا. هيكل وظيفى

ثانيا. هيكل الشعب

أ. الهيكل الوظيفي:

عندما يتم تجميع الأنشطة أو المهام مع مراعاة الوظائف أو الوظيفة ، يطلق عليها اسم الهيكل الوظيفي. على سبيل المثال ، يتم تجميع جميع الوظائف المتعلقة بالإنتاج في قسم الإنتاج ، المرتبطة بالمبيعات في قسم المبيعات ، المرتبطة بالشراء في قسم الشراء وما إلى ذلك.

داخل الإدارات أيضا يتم تجميع على أساس الوظائف المتخصصة.

على سبيل المثال ، يمكن تصنيف قسم الإنتاج إلى قسم المخزن ، قسم مراقبة الجودة ، قسم التجميع ، الخ. داخل كل قسم والقسم الفرعي يتم إنشاء سلسلة من المتفوقين والمرؤوسين للعمل بشكل منتظم.

مزايا:

1. التخصص:

عندما يتم تجميع الأنشطة وفقًا لنوع الوظيفة ، تكون جميع الأنشطة مرتبطة بنوع واحد فقط. لذا ، يمكن تعيين الخبراء المتخصصين والمحترفين للإشراف على تلك الأنشطة. هذا يؤدي إلى الكفاءة والتخصص.

2. سهولة الإشراف:

يصبح المشرف على دراية بنوع المهمة المراد تنفيذها لأن جميع المهام مرتبطة بوظيفة واحدة فقط. ونتيجة لذلك ، يمكنه الإشراف على الموظفين الذين يقومون بهذه الأنشطة وتوجيههم.

3. التنسيق السهل:

تعتمد الأقسام المشكلة في الهيكل الوظيفي على بعضها البعض مما يعني أن أنشطة قسم واحد تعتمد على أداء الإدارات الأخرى. على سبيل المثال ، يعتمد قسم الإنتاج على قسم المشتريات للمواد الخام. يعتمد قسم المبيعات على قسم الإنتاج للإنتاج النهائي وما إلى ذلك. هذا الاعتماد المتبادل يؤدي إلى التنسيق بين مختلف الإدارات.

4. يساعد في زيادة الكفاءة الإدارية:

يقوم مديرو قسم واحد بإجراء نفس النوع من الوظائف مرارًا وتكرارًا مما يجعلهم متخصصين ويحسن كفاءتهم.

5. التدريب الفعال:

يجعل تدريب الموظفين أكثر سهولة حيث يتم تدريبهم على أنواع محدودة من المهارة ، أي أن موظفي قسم الإنتاج يحصلون على تدريب تقنيات الإنتاج فقط.

سلبيات:

1. تصبح الإدارات متخصصة بطريقتها الخاصة فقط. فشلوا في رؤية احتمالات تنظيم كامل. ونتيجة لذلك لا يمكن تحقيق الهدف التنظيمي.

2. عندما تصبح الإدارات كبيرة للغاية ، ينخفض التنسيق ويؤدي إلى تأخير القرار.

3. يبدأ رؤساء الإدارات بالتفكير في إداراتهم كإمبراطوريتهم الوظيفية وهذا يؤدي إلى صراعات بين الإدارات المختلفة.

4. عندما لا يتحقق الهدف التنظيمي يصبح من الصعب جداً جعل أي قسم مسؤولاً عن ذلك لأن جميع الأقسام مترابطة ، ومن الصعب جداً معرفة أن القسم الذي يتعارض مع الهدف التنظيمي.

5. عدم المرونة. يحصل الموظفون على تدريب لوظيفة واحدة فقط ، أي القسم الذي ينتمون إليه لذلك لا يمكن نقلهم إلى إدارات أخرى.

ملاءمة:

الهيكل الوظيفي مناسب لـ:

1. المنظمات الكبيرة تنتج خط واحد من المنتج.

2. المنظمات التي تتطلب درجة عالية من التخصص الوظيفي مع الأنشطة المتنوعة.

باء - هيكل الشعبة:

عندما تكون المؤسسة كبيرة الحجم وتنتج أكثر من نوع واحد من المنتجات ، يتم تجميع الأنشطة المرتبطة بمنتج واحد تحت قسم واحد.

أنا. هيكل الشعب

ثانيا. مجموعة مخرجين

على سبيل المثال ، إذا كانت إحدى المنظمات تنتج الصابون ، والمنسوجات ، والأدوية ، ومستحضرات التجميل ، وما إلى ذلك ، فسيتم تجميع جميع الأنشطة المتعلقة بالطب تحت قسم الطب ، وجميع أنشطة المنسوجات في قسم المنسوجات وما إلى ذلك.

الهيكل التقسيمى مناسب فقط لمنظمات تصنيع كبيرة متعددة.

مزايا:

1. تخصص المنتج:

يتم تجميع جميع الأنشطة المتعلقة بنوع واحد من المنتجات تحت قسم واحد فقط مما يجعل التكامل والتنسيق في الأنشطة.

2. صنع القرار السريع:

يتم اتخاذ القرارات بشكل أسرع في هيكلية الأقسام لأنه لا يوجد اعتماد على الإدارات الأخرى لاتخاذ القرارات.

3. المساءلة:

في هذا النوع من البنية ، يمكن بسهولة تقييم أداء الأقسام الفردية ، ويمكن أن تتحمل الإدارة مسؤولية عدم تحقيق الأهداف.

4. المرونة:

يؤدي اتخاذ القرار بسرعة إلى المرونة.

5. التوسع والنمو:

يمكن إضافة أقسام جديدة دون إزعاج الإدارات الموجودة.