سبب فشل التحالفات

اقرأ هذه المقالة للتعرف على سبب فشل التحالفات.

ووفقاً لدراسة استقصائية عالمية حديثة عن التكامل اللاحق للدمج الذي أجرته أيه تي كيرني ، فإن ما يقرب من 70 في المائة من عمليات الاندماج على الصعيد العالمي فشلت في تحقيق الفوائد المتوقعة وخلق قيمة للشركات ومساهميها. وفي جنوب شرق آسيا ، تبلغ نسبة نجاح عمليات الدمج 24 في المائة فقط.

نظرت الدراسة التي شملت كل 1000 عملية اندماج كبيرة بقيمة 50 مليون دولار أو أكثر في السنوات العشر الماضية في معايير رئيسية مثل القيمة السوقية والربحية قبل الصفقة وبعد عامين من إغلاق الصفقة. وأشار المسح إلى أنه إذا لم يتمكن أي اندماج من تحقيق الفوائد المتوقعة في غضون 18 إلى 24 شهرًا ، فإن احتمالية تسليمه على الإطلاق قد انخفضت.

وفقا للدراسة ، فشلت عمليات الدمج في تحقيق الفوائد المتوقعة بسبب التنفيذ بدلا من الموارد الاستراتيجية. ما يقرب من 58 في المائة من المستطلعين الذين تم تحديدهم تحت عنوان الاتصالات هي المشكلة الرئيسية.

لكن المشاكل الأخرى التي حددها المستجيبون في الاستطلاع تضمنت الكثير من التنازلات في الهيكل التنظيمي الجديد ، والتفكير الاستراتيجي غير الكافي ، وغياب الخطط الرئيسية ، وعدم توفر الزخم ، وعدم التزام الإدارة العليا وعدم السرعة في التنفيذ.

قد يعزى الكثير من الأسباب إلى فشل التحالفات. ومع ذلك ، يمكن إخفاء الأسباب الحقيقية لفشل التحالف وراء شراكتهم. وهذا ممكن على وجه الخصوص عندما تكون مهارات وكفاءات أحد الشركاء ضمنية ومضمنة في عملية تنظيمية معقدة مما يجعل من الصعب تعلمها أو محاكاتها بينما تكون الشريك الآخر صريحة ومتمثلة في آلات أو رسومات فردية محددة مما يسهل عملية محاكاة.

كان غياب الاحترام والثقة المتبادلين سبباً حاسماً آخر لفشل علاقة الشراكة. بدون هذين العنصرين الأساسيين ، ينسى الشركاء أي علاقة إيجابية تتطور. بالنسبة إلى جميع المظاهر الخارجية ، بذلت كل من شركة Apple و IBM كل جهد لتوضيح أن كلا المكونين كانا موجودين في تحالفهما الاستراتيجي المزدهر.

ومع ذلك ، كان لديهم عدد من الدعاوى القضائية ضد بعضهم البعض بسبب انتهاك براءات الاختراع والتكنولوجيا. كانوا يسيرون عليه في العديد من المحاكم القانونية في وقت واحد لإطلاق تحالفهم الجديد العظيم. هذا يدل على أن الثقة والاحترام كانا غائبين تمامًا عن التحالف المبكر. هذا بلا شك حكم التحالف من البداية.

إن عدم التوافق الثقافي بين منظمات الشراكة هو سبب آخر مهم لفشل معظم التحالفات. عقد تصورات وقيم ومعتقدات مختلفة تجاه القضايا الحرجة ترعرعت في العديد من التحالفات. لقد فشلت العديد من الصفقات الواعدة لأن الناس تجاهلوا أو قللوا من شأن الاختلافات القوية في العمليات عبر الثقافات.

في بعض الحالات ، إنها مسألة جهل أو عدم احترام صارخ ، كما هو الحال مع الباعة الأمريكيين الذين قدموا عميلًا سعوديًا محتملًا بمقترحات تقدر بملايين الدولارات في مادة رابطة الخنازير ، والتي تعتبر من الخسيس في العديد من الثقافات الإسلامية.

وقد تم إسقاطه بشكل غير رسمي ، وأدرجت شركته على القائمة السوداء من العمل مع الشركات السعودية. لكن الاختلافات يمكن أن تكون أكثر دهاء ، ناتجة عن الميول الثقافية الراسخة التي تؤثر على كيفية تفاعل الناس ، كل شيء من كيف ينظر الناس لدور الفرد مقابل المجموعة إلى مواقفهم ، ويقولون عن أهمية الوقت أو العلاقات.

كما فشلت صفقات واعدة عديدة لأن الناس تجاهلوا أو قللوا من شأن الاختلافات القوية في العمليات عبر الثقافات. إن عدم الإلمام باللاعبين المشاركين في عملية صنع القرار في الخارج والتأثيرات غير الرسمية قد عرضوا العديد من المفاوضات للخطر.

يمكن للافتراضات الثقافية في بعض الأحيان أن تجعل من الصعب جدا الاعتراف أو الاعتراف بمن لديه حقوق اتخاذ القرار الرسمية. على سبيل المثال ، عندما استثمرت هوندا بكثافة في علاقة واسعة مع شركة السيارات البريطانية روفر ، طور العمال ومديرو الشركتين علاقات عمل إيجابية للغاية لأكثر من عقد من الزمان.

اشتدت الشراكة بعد أن باعت الحكومة روفر لشركة بريتيش أيروسبيس (BAe) ، ولكن مع استمرار روفر في خسارة المال ، قررت شركة بي إي أن تتخلى عن العلاقة ، فتبيع السيارة فجأة إلى بي أم دبليو من خلال صفقة سرية ألقت القبض على هوندا على حين غرة تماماً.

نظرت شركة السيارات اليابانية في علاقتها مع سيارة روفر على المدى الطويل ، مثل الكثير من الزواج ، وشاركت تقنية متطورة للعمليات والمنتجات مع شركة روفر إلى أبعد من قدرتها التعاقدية الفعالة لحماية هذه الأصول. لقد كان قادة هوندا مذهولين وغاضبين من ذلك. يمكن بيعها وليس ذلك لمنافس.

من وجهة نظر مالية ، كان هذا الإجراء منطقيًا بالنسبة إلى BAe ، وكان قانونيًا تمامًا. ومع ذلك ، فإن غموض هوندا الثقافي جعل عملية البيع تبدو غير متصورة ، كما أن استثماراتها غير المتناسبة في روفر خلقت بالفعل فرصة اقتصادية كبيرة لشركة BAe. وبالتالي ، فإن فهم كل من حقوق القرار الرسمية والافتراضات الثقافية في ظروف أقل اعتيادا يمكن أن يكون حيويا.

ومع ذلك ، فإن نجاح نجاح التحالف الاستراتيجي هو كيف تتم إدارة علاقات الشراكة طويلة الأجل. وضع استراتيجية فيما يتعلق بمطالب التحالف لرسم خطة عمل أساسية لما تطمح إليه الشركة.

يجب على الإدارة أن تحدد على أساس المسح البيئي المنتجات أو الأنشطة أو الخدمات المناسبة لبدء أو تطوير ، أي من الأنشطة الحالية مناسبة لهذا النوع من التطوير أو عندما تكون هناك فرص جيدة لبدء مشاريع جديدة مناسبة نهج الشراكة وستلبي رؤية ورسالة الشركة والأسواق التي تكون قادرة ومناسبة للتنمية أو الاختراق.

علاوة على ذلك ، يتعين على الإدارة التأكد مما إذا كانت هذه المبادرة الجديدة ستسمح للشركة بتنويع المنتجات أو الخدمات أو الأسواق ، وهي تتوافق مع استراتيجيات السوق الحالية للشركة.

عند اختيار السوق أو المشروع أو المنتج ، يجب على الإدارة أن تقوم بالتخلص من نقاط القوة والكفاءات الحالية للشركة من أجل تقييم مدى كفاءتها في الاستحواذ على أعمال جديدة ، وتطوير الأسواق أو المنتجات القائمة والتأكد من الكفاءات التي ستكون ضرورية لاغتنام الفرص التجارية الناشئة ، حماية الشركة ضد غزوة المنافسين وتحقيق تطلعاتها وتحقيق القدرة التنافسية المستدامة.

هناك جانب استراتيجي آخر لتخطيط التحالف هو تحديد واختيار الشريك الأكثر قوة. أثناء القيام بذلك ، يجب إيلاء الاعتبار الواجب لتوقعات الشريك ، وعملياته التجارية ، وقوته المالية والتكنولوجية والإدارية والتسويقية ، وسلوكه ، وذلك لضمان توافق تطلعات الشريك مع تطلعات الشركة ونقاط قوة أعمالها. تكمل وتكمل الكفاءات القائمة للشركة مما يؤدي إلى فوائد التآزر لمشروع التحالف.

سيؤدي هذا التحليل إلى تطور الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات المتفق عليها بشكل عام لتحقيق شركاء الحلف الذين سيكافحون بلا هوادة. على سبيل المثال ، كان التحالف بين BPL و Birla و AT & T و Tata يشترك في رؤية إنشاء عملاق متنقل.

وعلى نفس المنوال ، يهدف تحالف ONGC مع BPCL إلى ترسيخ مكانة الشركة كأول شركة نفط متكاملة في الهند سواء في الأسواق المحلية أو الخارجية. تنجح منظمات الشراكة عندما تضع توقعات واضحة وتوضح عملية القياس. من خلال معالجة التوقعات المشتركة في وقت مبكر وفي كثير من الأحيان ، يمكن للشركاء تقليل المفاجآت إلى أدنى حد والتي قد تؤدي إلى نتائج مروعة.

وبمجرد أن تجد الشركة الشريك المناسب ، فمن غير المحتم أن ندقق بدقة تفاصيل التحالف مباشرة مع المنظمة الشريكة. يجب أن تركز الصفقة على مشروع محدد يجب القيام به ، والالتزام بنشر الموارد والاستقلال الذاتي لجميع الشركاء. يصبح التحالف حقيقة واقعة فقط عندما توافق المنظمات الشريكة على إقامة مشروع أو مشروع.

يوفر هذا المشروع الفرصة للشركاء للعمل معًا والتعلم من بعضهم البعض وتوفير أساس لقياس الأداء. يجب أن يكون هناك اتفاق بين الشركاء فيما يتعلق بالموارد المالية والمادية التي يتم نشرها من قبل كل شريك في المشروع. يجب تسوية قضايا مثل الملكية والإدارة لتجنب أي إمكانية للخروج من الحلف في المستقبل.

كما يجب التوصل إلى اتفاق محدد حول استمرار الاستقلال لشركاء التحالف. هذا سوف يحافظ على العلاقات ويعمقها. هذه التفاصيل جنبا إلى جنب مع الآخرين ينبغي مناقشتها بحذر والانتهاء من ذلك وإلا قد يتم العثور على التحالف قريبا في ورطة عميقة.

ومن أجل ضمان نجاح هذا التحالف ، يجب على الإدارة تطوير هيكل مناسب ، وتطوير نظام اتصالات فعال ، وتصميم نظام حوافز مناسب والتزام آمن بالشعب التنظيمي. ومن أجل تفعيل استراتيجيات التحالف وتحقيق الرؤية ، والبنية الميسرة والمرنة بشكل مذهل ، والتي تلبي احتياجات الحلف وليس احتياجات الشركاء الأفراد يجب تطويرها.

قد يكون من المناسب تنظيم فريق يتمتع بقدرات ذاتية يتكون من أشخاص موهوبين يتمتعون بالمهارة والخبرة ويلتزمون بالعمل. يجب أن يكون لأعضاء الفريق وظيفة بدوام كامل ، وتعيين جزء من الوقت هو وصفة للفشل. وسيكون من الملائم أيضًا تحديد الأدوار المطلوبة والمسؤوليات المرتبطة بها لموظفي شركاء التحالف والإبلاغ عنها.

من الضروري تطوير نظام موضوعي لإيصال "لماذا" و "ماذا" من التحالف إلى جميع الموظفين والتماس دعمهم. إن تطوير إطار قياس لإنشاء تقرير تقدم واقعي مفيد بنفس القدر. سيكون إنشاء مقاييس الأداء وعمليات الاتصال ، والتي يمكن استخدامها لقياس الحلف ، ذات مغزى كبير.

يعتمد نجاح التحالف أيضًا على كيفية تحفيز الناس لأداء عملهم وكيف يتم استنساخهم بشكل مختلف. تبين أن إدارة تحالف البركة مرتبطة بالفشل العام في تحديد القيمة المحتملة للتحالف. يشعر الناس بحماس أكبر ويأسرون لحراسة محافظهم عندما يكونون ممتلئين بالمال.

إنشاء مجموعة من الحوافز والعقوبات المرتبطة بأنشطة الحلف سيساعد في محاذاة التفكير التنظيمي. من أجل توسيع أبعاد المشروعات التعاونية بنجاح ، لا بد من تمكين المديرين وغيرهم من الموظفين المشاركين في اتخاذ القرار لمراجعة ومراجعة إجراءات شركاتهم الحالية لاتخاذ قرارات محددة للمغامرة.

ومع ذلك ، فإن الموظفين المشاركين في أنشطة التحالف غالباً ما يحتاجون إلى المزيد من المعرفة والمهارات التفاوضية للعمل بفعالية مع بعضهم البعض.

يمكن للإدارة إدارة التحالفات بشكل أكثر فاعلية من خلال تطوير عملية إدارة تحالف قياسية متبوعة بخلق فرص تعلم تساعد الأشخاص على الأداء بالطريقة المطلوبة. مع العملية المتبعة ، يمكن أن يساعد التركيز المستمر على التقاط المعرفة والخبرة من كل نشاط من أنشطة التحالف مديري الحلف اللاحقين على أداء وظيفتهم بشكل أفضل.

يجب تصميم عملية إدارة التحالف مع مراعاة مرحلة تطور الشركة في التحالف. سيتعين على الشركة التي لديها درجة أكبر من المشاركة في التحالف توحيد عمليات إدارة التحالف وتطوير أساليب أكثر قوة لالتقاط المعلومات ذات الصلة بالتحالفات.

لكن هذا ليس ضروريا في حالة وجود منظمة ذات تحالفات قليلة قليلة فقط. قد تكفي القواعد البسيطة للإبهام ومقاييس الأداء القياسية.

تشتمل عملية إدارة التحالف على إستراتيجية عالية المستوى لإدارة شبكة التحالفات ، كما تتضمن إرشادات حول إرشادات السياسة والأدوار والمسؤوليات الخاصة بمديري شركاء التحالف وبنية تحتية لتبادل المعرفة والاتصالات.

وأخيراً ، فإن المراقبة المستمرة من قبل كبار المسؤولين التنفيذيين لشركات التحالف للتطورات الخارجية والداخلية والتفاعلات المتكررة فيما بينهم لن توفر فقط رؤى مفزعة للمشاكل الأولية التي يجب معالجتها على الفور ، بل ستلقي الضوء على مدى كفاية الرؤية الحالية. وأهداف واستراتيجيات المشروع في البيئة المتغيرة.

إن تأسيس فريق المراقبة ذو الطاقة العالية والذي يمثل كبار المسؤولين التنفيذيين في كل من المنظمتين للمراقبة والمراجعة سوف يقطع شوطا طويلا في تعزيز أداء المشروع وقوة التحالف.